財務共享下出版集團公司全面預算管理信息化研究

摘要：全面預算是管理會計落實經濟責任的一把“利器”，通過預算制定、控制、調整、分析及評價等閉環管理流程，可以有效協調企業內外部各方資源，切實助企業完成預算目標，增強企業核心競爭力，推動企業高質量發展。近年來，財務共享服務模式在越來越多企業中得以應用，而信息化水平也在一定程度上決定了全面預算管理的成敗。以A出版集團為例，詳細闡述全面預算管理在設計、運行過程及信息化建設中的亮點，并分析全面預算管理順利落地的重要保障——組織設置、制度制定、信息化建設及人才保障，以期為提升出版集團企業全面預算管理水平提供參考和借鑒。

關鍵詞：全面預算；信息化；財務共享；出版集團公司

0 引言

“十四五”時期是貴州省闖新路、開新局、搶新機、出新績的關鍵5年，人民生活和文化水平將進一步提高，對高質量精神文化生活的需求將進一步增強，這些都為出版行業的發展提供了新的歷史機遇。與此同時，受內外部環境變化影響，經濟發展的不確定因素有所增加，經濟短期內下行壓力有所加大，社會、文化、生活數字化程度不斷加深，人口出生率明顯趨緩等，都對傳統出版業務形成較大沖擊。

為有效“破題”“解題”，A出版集團擬運用全面預算管理提升治理能力，加強內部控制管理，建立健全事前、事中、事后管控體系，提高管控水平，同時推進管理系統、平臺建設與軟件使用，提升管理決策數據化、智能化水平[1]。本文闡述A出版集團全面預算管理信息化的設計及運行過程，為出版行業其他企業的深化改革提供參考。

1 全面預算相關理論介紹

全面預算分為業務預算和財務預算兩部分。業務預算描述組織在預算期間計劃開展的不同種類的活動，如招聘員工、購買機器設備及原材料、生產和分配等；財務預算則是根據上述經營計劃進行經營結果測算，尤其是對現金流和利潤進行預估。

預算的編制過程能讓組織評估目標是否可行，以及是否可達成。當預算被恰當地制定后，能夠協調各責任單位、各業務部門朝著組織目標前進，推進企業高質量發展。同時，企業可運用全面預算管理中的預算控制、預算調整及預算分析，如通過方差分析對比實際結果與計劃量的顯著差異，從量差和價差兩個方面來下查差異形成的原因，并對癥下藥；通過評價與考核形成全面預算管理的閉環，使得組織上下全員參與，提升職工對預計目標的關注度和認同感，最終推動業務發展，落實經濟責任。

2 現階段A出版集團全面預算管理中存在的問題

2.1 管理層對全面預算管理重視度不足

A出版集團管理層對預算的豐富內涵了解不足，并沒有認識到可將全面預算管理作為一種現代企業的重要管理工具來推動經濟責任的落實，普遍表現出重視度不足問題。A出版集團部分二級預算單位負責人甚至認為預算工作只是做財務表格，讓財務人員自行填寫上報即可。在沒有管理層和業務的支持下，財務人員只好在同期歷史數據的基礎上對現有數據稍作加工就完成了“預算”工作。這種背景下形成的“預算”表格對業務促進和經營目標落地毫無價值，與全面預算管理的初衷更是背道而馳。

2.2 全面預算閉環管理體制和機制缺乏

A出版集團內部各層級機構并沒有設置相關的機構、流程、制度來執行監督、績效考核等配套的后續管理程序，導致下屬各責任單位的管理層及具體經辦人員不明白全面預算管理的初衷和運行模式，簡單地將預算工作視作集團內部的一項行政工作，認為將預算數據上報后就意味著該項工作“完成”了。這進一步降低了A出版集團管理層對預算工作的重視度，與上述問題共同形成了惡性循環。

3 A出版集團全面預算管理流程及信息系統預算管理模塊搭建要點

3.1 制定目標

A出版集團圍繞自身總體戰略布局制定目標，并重點篩選出營業收入、凈利潤、圖書凈發貨碼洋、書號使用量、成書上傳率、經營活動凈現金流入、工資總額作為關鍵性指標。營業收入、凈利潤指標可引導A出版集團實現經濟效益增長；圖書凈發貨碼洋可引導發行板塊積極拓展渠道，同時聯動生產和銷售環節協調發展，推動產量和銷量增長，提高市場占有率；書號使用量、成書上傳率可引導出版板塊多出書、出好書、出精品書、出傳世書，進一步做足做優內容生產，推動出版物影響力、競爭力再上新臺階；經營活動凈現金流入要求A出版集團各業務單位主要防控企業內部經營風險，積極穩妥、量入為出、收支平衡，確保現金流的穩定，同時聚焦主業，打造具備內生性、持續性的利潤增長點；工資總額可實現經濟效益和員工工資總額的聯動管理，真正激發集團上下全體員工生產經營的積極性，進一步增強企業內生動力。

3.2 預算編制

A出版集團預算方案由業務預算和財務預算構成，業務部門先提出經營計劃，預測“掙錢和花錢的打算”，即資源配置；然后財務部門根據業務預算進行經營結果及相關報表的試算，經相關機構審批后即完成預算編制流程。具體流程如下：

第一步：業務預算。這一部分大體包括6個運營計劃。在完成目標設定后，A出版集團根據“誰發起、誰預算”的原則確定預算主體，由預算主體進行預算編制。業務部門制定銷售預算，并在此基礎上考量庫存政策等因素，再制定生產預算，還需確定采購計劃、人力成本預算、費用預算、資本預算等。以A出版集團為例說明上述流程：策劃編輯部門根據營業收入、書號使用量、成書上傳率等任務目標設定年度出版計劃；發行部門根據圖書凈發貨碼洋向編輯部門訂購圖書，包銷數量及發行數量構成年度造貨數量的基數；在此基礎上，出版部門制定采購紙張和印刷服務的預算金額；人力部門根據年度培訓計劃、在職職工情況及招聘計劃等因素制定人力成本預算；總編辦按超出編輯、校對及審讀人員的基本工作量情況編制超編超校費用預算；后勤保障部門在充分考慮年度常規工作和擬完成工作基礎上直接確定費用預算。

第二步：財務預算。業務部門運用業務語言完成預算編制后，通過事先搭建好的信息化模塊直接實現業務語言到財務語言的轉換，編制出預算財務報表的初步版本。財務人員根據各部門匯總的收付款計劃及賬期情況估算資金盈余水平，預測本年度所需的融資費用或能夠獲得的利息收益。此外，財務人員根據業務的匯總情況補充稅金預計金額，最終預測上述生產、投資、銷售等活動的財務結果，呈現形式為3張預算財務報表，即預算資產負債表、利潤表及現金流量表。信息系統直接匯總內部抵銷部分，即可生成集團公司財務預算報表。在該環節中，財務部門作為所有業務及財務信息的集成點，對預算數據和上期實際數據差距較大或缺失新增的部分應高度重視，需與相關業務部門再次核實，真正做到預算項目不重不漏。

3.3 預算控制

預算控制是指企業以預算為標準，通過全流程監督、差異分析等使得日常經營不偏離預算的管理活動[2]。控制過程應注重剛柔并濟，對柔性指標要事先確定彈性幅度。A出版集團按季召開預算執行情況及經營情況分析會議，對關鍵性預算指標的執行偏差及時進行分析，找到偏差形成的原因，并及時糾偏；對預算執行過程中的重大問題進行及時預警，落實風險防控，為全集團生產經營保駕護航。

信息系統預算管理模塊中的預算控制輸入信息，為各單位各業務板塊的關鍵預算指標、業務預算、業務計劃、預算執行控制標準及預算執行情況等。該模塊通過對預算數據和實際執行數據的校驗、比較和匯總，得出差異情況，同時通過預算監控模型的設置，對超預算彈性情形實施預警并暫時凍結預算，根據制度及設置執行預算控制審核流程。此外，該模塊定期輸出預算執行差異分析報告，以及初步的經營調整措施等。

該環節為了保證預算目標數據的權威性、可比性及準確性，應盡量減少數據生產過程中的人為因素。A出版集團通過在信息系統中設置一定的控制條件，避免了同一業務因核算統計人員的職業判斷不同而產生不同的結果。財務共享由于其本身的集中化及規范化，同一類業務由一人或固定幾人進行核算處理。財務數據在此方面具有天然的優勢，但業財數據還需從信息化的搭建上再加一道“保險”。例如，預算管理模塊與圖書出版管理平臺打通，實現實時傳遞書號使用量及成書上傳情況；現金流量的設定在憑證制作環節標準化，財務核算系統根據對方科目預先設定默認的現金流量選項，操作人員修改時也只能根據實際情況在某個大類中做出選擇；人力資源系統與財務核算系統設置接口，所有人力成本由人事部門在自身系統中完成制表，財務核算系統讀取單據后自動生成模式憑證，預算管理模塊中的“工資總額”直接從模式憑證中取數。

3.4 預算調整

財務會計追求精準、精確，但是不建議追求預算的準確率。管理會計更追求管理工具的“功效性”，也就是全面預算管理能不能真正推動企業完成既定的任務，或者是否能推動企業降本增效、開源節流等。A出版集團意識到過度追求預算的準確性會帶來預算管理僵化問題，降低企業生產經營的靈活性。此外，過度追求預算的準確性還會帶來兩個方面負面影響：一是沒有人愿意制定和審批預算，這意味著給制定人和審批人帶來額外的責任和枷鎖；二是企業會選擇按照既定的預算執行，可能出現給多少錢辦多少事、該做的事沒有預算不做的現象，也可能出現只要有預算，不該辦的事或可以明年辦的事也給辦了的問題，反而限制了企業的進步。A出版集團要求預算審批后就必須嚴肅執行，不能隨意調整和更改，只有遵循嚴格的審批流程并具有理性、數據化的審批依據，才允許修正。

隨著組織經營活動的推進，A出版集團在每季度召開預算執行情況及經營情況分析會議后，對全面預算年度方案進行必要的調整和修改，或者審批下屬業務單位提出的預算調整方案。財務人員依靠信息系統預算管理模塊迅速測算出可能的財務報表，再按調整流程上報預算審批機構，預算審批機構經過審議并同意后形成新的預算方案。為提高經營業務的靈活性，A出版集團對預算調整實施授權管理，針對非關鍵預算指標的調整，在不影響關鍵預算指標的前提下，由所屬企業實施內部審批流程后即可自行調整。

預算管理模塊中在此環節的輸入信息一般包括各業務單位及業務板塊的主要績效指標、預算執行差異分析報告等。企業對預算數據進行調整后，該模塊自動分解調整后的預算目標，自動匯總預算，最終輸出結果為各業務單位及業務板塊調整后的績效指標等。

3.5 預算分析與評價

A出版集團在預算管理模塊搭建過程中設置多種預算分析模型，同時實現與業務及財務系統的共享互聯、自動取數，進行預算差異的自動計算，高效、準確、自動地在財務共享中心完成大量前期統計工作。各單位管理會計人員或業財支持人員通過數據分析，判斷關鍵突破點，可直接在系統中向具體業務部門負責人分配相關問題，由對方負責分析業務方面存在的差異原因，以及對下一步業務的思考。管理會計人員或業財支持人員也可在線下與業務負責人面對面地進行溝通。財務部門通過上述線上或線下的方式，與具體業務部門共同分析差異的成因，最終輸出不同部門、不同期間、各種層級等多維度的業財預算差異分析報告，為后續績效考核提供數據基礎，進一步實現對預算的預警、分析、評價、考核和獎懲，形成預算的閉環式管理。

該環節還需關注，預算的調整并不等同于KPI（關鍵績效指標）的調整，之前定下的預算依然是年度業績考核的重要支撐。這也體現了預算指標的嚴肅性。

通過上述5個要點，A出版集團形成了全面預算管理的閉環。

4 A出版集團全面預算管理的重要保障

4.1 組織保障

全面預算管理是“一把手工程”，管理層要意識到預算不是一項簡單的計算統計工作，而是一個管理過程。組織保障是全面預算管理的第一保障，企業的領導班子承擔的是行政職責，成立預算管理相關機構則可以強化領導班子的經濟職責。

A出版集團為此設立了預算管理委員會、預算審議機構、預算管理辦公室、預算責任單位四級預算管理體系。各二級公司可根據預算管理需要設立相關機構。

4.2 制度保障

在設立預算管理體系的基礎上，A出版集團制定相應策略，確定了全面預算管理的目標和原則，對各級預算管理機構的職責進行劃定，對預算執行過程及預算調整的相關流程進行明確，規定了按季度進行預算分析及調度，并針對后續的考核和獎懲制定了細則，據此保障全面預算管理的順利落地。

4.3 信息化保障

信息系統的智能化水平也是全面預算管理能否成功的決定性因素之一。A出版集團通過內嵌的預算管理模塊，在預算控制與執行過程中實現對數據的動態分析優化與預算計劃調整[3]，并能對企業預算管理模型搭建、預算目標設定、預算編制、預算控制、預算調整、預算分析和評價等實施全流程信息化管理，提升了預算的合理性與科學性，保障了全面預算管理高效、準確地落地運行。

4.4 人才保障

在全面預算管理中，組建優質、高效的管理團隊和技術團隊尤為必要[4]。全面預算管理落地執行時需要財務人員從核算會計向管理會計轉型，還需要強有力的信息化技術人才作為支撐。管理會計人才基于對業務實質及相關預算專業知識的掌握，在對上與對下的溝通、協調中起到重要作用，同時需逐步加強大數據背景下復雜數據和信息處理的互聯網思維及能力。此外，信息化人才負責信息化系統的數據管理、日常維護和優化升級等工作，當信息化系統出現問題時，能夠及時、有效地給予處理，并通過權限設置等方式提升數據安全性，避免商業機密數據泄露等情況。A出版集團為此強化了管理會計專業人才和信息化技術人才的培養與引進，通過培訓、專題講座等多種形式增強相關人才能力，從而提升全面預算人才的綜合素養[5]，為財務共享體系下全面預算管理信息化的順暢運行保駕護航。

5 結語

全面預算是管理會計落實經濟責任的一把“利器”，能讓員工在履行好行政責任的前提下，將經濟職責放在第一位。所以，不能簡單地將全面預算管理看作財務工具，而要將其視為很好的業務推動工具。要讓全面預算管理發揮作用，編制預算的過程就非常重要，而且要做好后續的過程跟蹤、結果評價等工作。財務人員在這個過程中要運用自身的專業知識，尤其是全面預算管理的理念及方法，引導企業進行全面預算管理體系搭建和方法運用，運用信息化力量全程服務全面預算的閉環管理，讓這一企業管理“利器”發揮真實作用。

參考文獻

[1]陳文杰.全面預算管理在出版集團的應用探析[J].國際商務財會，2022（12）：37-40.

[2]王雪.煉化企業精細化預算管理應用分析[J].中國市場，2019（11）：101-102.

[3]張磊.財務共享視域下企業管理會計信息化研究[J].財會通訊，2022（11）：144-149，155.

[4]朱雋先.全面預算管理在企業財務管理中的應用研究[J].財會學習，2023（11）：46-48.

[5]楊學農.企業全面預算管理問題與對策[J].財經界，2022（22）：77-79.

收稿日期：2023-07-27

作者簡介：

經典，女，1990年生，碩士研究生，高級會計師、高級經濟師、注冊會計師，主要研究方向：企業財務、管理會計、財務數字化、企業管理。