基于新零售模式的企業自救措施

摘要：以新零售模式分析為主線，考察瑞幸咖啡快速擴張、財務造假及浴火重生背后的商業邏輯。瑞幸咖啡自財務舞弊事件發生后，采取一系列措施積極應對危機，在繼續憑借其新零售模式獲得產品市場持續增長的基礎上，高效地解決了公司所面臨的內憂外患，重獲資本市場信心。其中，大股東的支持及門店擴張、私域運營、產品創新、供應鏈延伸等方面的戰略調整，都對類似企業自救起到一定啟示作用。希望通過剖析瑞幸咖啡起死回生的路徑，為后來的創業者、監管者、投資者提供值得借鑒的經驗。

關鍵詞：新零售；企業自救；財務舞弊

0 引言

2020年，渾水公司發布長達數頁的做空報告，導致蒸蒸日上的瑞幸咖啡聲譽急轉直下，而后瑞幸咖啡自曝財務造假，掀起一波中概股的信任危機。瑞幸咖啡作為一家典型的新零售企業，對商業模式特性的利用貫穿其崛起、舞弊及自救之路。

“新零售”的核心在于推動O2O（線上到線下）商業模式，通過線上引流和線下體驗一體化，實現純電商平臺和實體零售店的轉型升級[1]。新零售企業憑借其商業模式特性進行財務舞弊，同樣能利用商業模式的特性進行改革自新，實現與舞弊歷史的割裂。本文分析瑞幸咖啡從崛起到舞弊，再到自救成功所蘊含的新零售模式的商業邏輯，給新零售企業一些自救啟示。

1 瑞幸咖啡介紹

自2017年在廈門創立以來，瑞幸咖啡瞄準咖啡市場空白，憑借其以互聯網為依托的新零售模式，在資本的一路扶持下創造了成立18個月即成功上市的商業奇跡，幾乎達到與星巴克抗衡的市場地位。根據鯨準研究院和商業研究機構增長黑盒的數據，低于10元的即溶、速溶咖啡及25元以上的精品咖啡是當時咖啡市場的主力，而瑞幸咖啡瞄準的是10～25元價位的咖啡市場。瑞幸咖啡采用新零售模式，融合數字經濟與實體經濟，利用大數據、人工智能等數字技術促進價值創造，利用數字化改變傳統營銷決策模式，實現新零售產業鏈上下游的聯動[2]。此商業模式已受到市場認可。自成立以來，瑞幸咖啡一路融資順利，其中2019年獲得全球最大的資產管理公司貝萊德領投1.25億美元。美國主流投資者的背書為瑞幸咖啡IPO（首次公開募股）計劃增添了新籌碼。瑞幸咖啡一路高歌走向美國納斯達克市場，后來卻誤入歧途，深陷財務舞弊危機。

2 瑞幸咖啡財務舞弊過程

雖然瑞幸咖啡在前期深受資本的喜愛，但是其前管理層利用商業模式的特性，實施財務舞弊，導致品牌聲譽急轉直下。瑞幸咖啡一方面面臨難以盈利的商業模式所帶來的壓力，另一方面面臨“陸正耀系”的高控股比例及高層道德缺失問題。在各種原因作用下，瑞幸咖啡通過虛增銷售收入和成本費用及隱瞞關聯方交易等手段進行財務造假。2020年4月自曝財務造假后，瑞幸咖啡股價暴跌，盤中數次暫停交易，最終從納斯達克退市。瑞幸咖啡財務舞弊使其面臨多起集體訴訟及監管機構的處罰，甚至對中概股整體形成了負面影響。在此之前，中概股就時常受到做空機構攻擊。遼寧輝山乳業集團有限公司、新東方教育科技集團等企業財務舞弊事件已對中概股造成了不良影響，瑞幸咖啡財務造假事件則使投資者對中概股的信任度進一步下降，造成大量中概股市值縮水，同時也讓計劃在美國上市的中國企業受到了嚴格監管，間接損失難以估量[3]。

3 瑞幸咖啡自救與轉身

觀察多數企業，爆出財務舞弊后基本都走向破產，不少人認為瑞幸咖啡同樣會重蹈覆轍，但瑞幸咖啡卻開始采取舉措解決內憂外患，并最終變革自新、重回正軌[4]。

3.1 解決內憂外患

3.1.1 董事會和管理層改組

瑞幸咖啡財務舞弊丑聞被爆出后，以原大股東陸正耀為首的一眾高管失去了市場的信任。大鉦資本對此事高度關注，并迅速行動，要求瑞幸咖啡成立特別委員會，對事件進行全面調查，對公司的治理結構進行全面審查和改善。特別委員會的成立得到了瑞幸咖啡其他投資者和監管機構的支持。在特別委員會的推動下，瑞幸咖啡最終決定對原管理層進行嚴厲處罰，并成立了新的董事會和管理層，包括由特別委員會推薦的獨立董事。瑞幸咖啡CEO錢治亞被董事會終止職務，由郭謹一接任，此前COO劉劍已離開管理層，同時黎輝、劉二海及陸正耀退出董事會。

3.1.2 穩定控制權

整頓財務舞弊相關人員后，下一步即是穩定控制權。2021年1月，以李軍為首的多位高級管理人員簽署聯名信要求解除郭謹一職務；同年2月，瑞幸咖啡董事會發布公告，宣布并未發現證據證明聯名信所陳述內容，并繼續支持郭謹一和管理團隊。緊接著郭謹一采取了調整組織架構、辭退參與聯名信事件高管等一系列舉措。此外，陸正耀被迫退出董事會后，企圖通過收購債券，以債轉股的形式曲線入股回歸。但2021年12月，瑞幸咖啡為防止原財務造假管理層的惡意收購，啟動了“毒丸計劃”，即修改公司章程，規定股東禁止轉讓公司股份給任何受限制的人（即與財務造假事件相關的原董事和管理層）。根據瑞幸咖啡公告，該計劃獲得了瑞幸咖啡股東大會98.5%的高通過率，使該公司原董事長陸正耀通過曲線入股回歸失敗。之后，大鉦資本于2022年1月攜買方團收購了“陸正耀系”質押的股權，對瑞幸咖啡形成絕對控股。

3.1.3 與各利益相關者和解

除了積極進行董事會與管理層改組，瑞幸咖啡與各方利益相關者的和解也備受關注。2020年12月，瑞幸咖啡發布公告稱，其已與美國證券交易委員會（SEC）就財務造假事件達成和解，同意支付1.8億美元應對會計欺詐指控。在美國，證券執法案件通過和解結案的數量高達90%以上。和解是一種高效且相對柔性的新型執法策略，通過和解協商方式有效化解雙方的行政爭議，投資者的損失直接由當事人繳納的行政和解金來補償，使得SEC及當事人雙方都能高效且低成本解決爭議[5]。SEC和瑞幸咖啡均有達成和解協議的動機。對SEC來說，和解能節約執法成本，提高解決爭議的效率。因為一直以來存在案多人少、資源緊缺等問題，要實現執法成效的最大化，SEC就要將執法資源集中于有利于達成監管目標、起到示范作用的重大復雜案件上。對瑞幸咖啡來說，和解能減少聲譽下降的損失和經濟處罰損失，規避訴訟風險，同時能節省SEC執法程序所需的大量時間和資金。利用SEC和解機制，瑞幸咖啡既未承認也未否認美國監管機構的指控，避免了因在執法程序中被認定違法而在后續民事訴訟中處于不利的訴訟地位。

與SEC和解之后，瑞幸咖啡和投資者達成共識，以1.875億美元解決集體訴訟所實際承擔的成本。相較于2001年“安然事件”的大額賠償款，瑞幸咖啡賠償款相對較少，并且最終賠償款還減少了0.125億美元。瑞幸咖啡臨時清盤人關于停止集體訴訟的申請得到了美國破產法院的認可，并且美國破產法院規定美國領土管轄范圍內自動終止針對瑞幸咖啡的集體訴訟，于是瑞幸咖啡的和解款也隨著美國集體訴訟的部分有效退出而減少。

企業發展的前提是有可靠的現金流來償還到期債務[6]。在本次債務危機面前，瑞幸咖啡僅用兩年時間就完成了對債務的全部清償。值得一提的是，瑞幸咖啡的債務重組方案充分體現了對債權人利益的維護。其中，每100元最低賠償91元、突出臨時清盤人（JPL）的監管及董事會的擔責方式等，也都側面表現出瑞幸咖啡積極承擔財務舞弊所帶來的不良后果，認錯態度誠懇。這也是其債務重組得以順利完成的一個原因。

3.1.4 解決信任危機

資本市場遇險，銷售市場爆單，這是瑞幸咖啡解決信任危機的基礎條件。瑞幸咖啡通過此次輿情的擴大，達到了一定的產品宣傳效果，對消費者的消費意愿與消費行為起到了促進作用[7]。瑞幸咖啡實施了恰當的籌資策略與營運資金策略，在積極償還債務的同時，保證了公司有持續的營運現金流，向外界傳遞了基本面轉好的信息。第一，實施積極的籌資計劃，獲得大鉦資本及愉悅資本總計 2.5 億元的權益融資，以解決債務與 SEC 罰金問題；第二，減少不必要的資產購置，協商取消與咖啡機制造商 Schaerer 關于咖啡機的交易備忘錄，提高資金的流動性；第三，收緊資金，提前收回信托，以保證企業擁有正常經營所需的現金流；第四，調整公司戰略，改變“瘋狂補貼”的促銷方式，并關閉虧損嚴重的門店，削減成本與費用。

此外，持續自救的瑞幸咖啡，也在不斷向資本市場展現其營業收入方面的欣欣向榮。根據瑞幸咖啡財報，在自曝財務造假之后，其營業收入增長較快，從2020年的40.33億元上升至2021年的79.65億元。2021年，生椰拿鐵刷新瑞幸咖啡銷售紀錄，2019年修正財報發布后，各大資本開始與瑞幸咖啡接洽。2022年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡已經實現整體盈利，營業利潤達到11.56億元。總體來說，市場對于瑞幸咖啡的發展前景持樂觀態度。

3.2 調整商業模式

除了解決內憂外患，瑞幸咖啡自救之路還包括商業模式的完善。前期瑞幸咖啡以有效的商業模式打入具有前景的咖啡市場，獲得了資本市場的青睞。瑞幸咖啡也利用商業模式的特性進行財務舞弊，深陷泥淖。但商業模式具有技術中性作用，所以瑞幸咖啡新零售模式本身并沒有出錯，其前期實行的大部分戰略在目前來看仍然有效[8]。瑞幸咖啡基于新零售模式對企業戰略進行改進，進一步擺脫財務舞弊歷史，實現觸底反彈。

3.2.1 單店盈利化戰略

受疫情和資本市場危機的影響下，瑞幸咖啡停止激進式擴張，將盈利能力加入門店績效考核標準，并且升級了開店標準。瑞幸咖啡在具有較為強勁的增長潛力地區設立新店，同時關閉了一些業績水平相對較低的現有門店。據聯合臨時清盤人于2020年底發布的報告，2019年12月—2020年11月，瑞幸咖啡關閉609家自營店，新增612家加盟店。按照計劃，瑞幸咖啡門店數量將在2023年達到4 800～6 900家，遠低于2019年提出的“2021年瑞幸咖啡門店數量將達到1萬家”的計劃數量。

瑞幸咖啡對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停并轉”，同時也在有序擴張，持續新開門店并控制成本，保證營業收入增長，重點是提高存量用戶的留存率和消費頻次，實現降本增效。瑞幸咖啡采取“直營+聯營”的形式有序擴張門店，前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市，持續在一、二線城市不斷加密的同時快速開拓下沉市場。根據瑞幸咖啡財報，截至2022年末，在瑞幸咖啡8 214家門店中，自營門店有5 652家，占比為68.81%；聯營門店有2 562家，占比相對較小。

3.2.2 營銷私域化戰略

瑞幸咖啡在私域（社群）運營的重點由前期的獲取新客戶，變成通過打造福利社群和直播來實現留存和轉化。具體策略包括：打通各個私域的流量，通過“高頻低價”模式形成用戶路徑依賴，提升復購頻率；幾大私域陣地互相引流，增加觸達渠道，以提高營銷效果；拉新、留存、促活貫穿營銷全生命周期，多維激活用戶，保證用戶價值最大化和增加用戶黏性。此外，瑞幸咖啡還通過組合套餐等方式提高用戶客單價。

營銷方面，瑞幸咖啡積極尋求與品牌“專業、年輕、時尚、健康”定位相符的公眾人物形象，提前“押寶”簽約“天才少女”谷愛凌，并保持社交媒體上的積極互動，以維護品牌形象，聯名知名IP吸引年輕消費群體，打響“年輕，就要瑞幸咖啡”的全新品牌宣言。

3.2.3 創新高質化戰略

瑞幸咖啡在增強創新的同時提高產品品質。瑞幸咖啡加大研發投入，產品團隊由2019年的18～20人擴充至50～60人，并采用“賽馬機制”，不同團隊同時進行研發，每周約4～6款新品進入內部測評階段。測試人員對新品各項指標進行量化打分，以評分為依據決定新品是否上市。2022年，瑞幸咖啡宣布啟動“全球尋豆計劃”，并邀請首席咖啡大師領銜專業尋豆師團隊，深入全球優質咖啡豆產區尋找高品質咖啡豆，同時先后在福建、江蘇投產智慧型烘焙基地，保證咖啡豆的品質。

3.2.4 供應鏈強化戰略

瑞幸咖啡在完善優質供應鏈的同時，加強自主供應鏈建設。2021年1月，瑞幸咖啡與合作伙伴簽署有關埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆采購的戰略合作框架協議；同年4月，瑞幸咖啡完成2020—2021年1 000噸新產季云南精品咖啡豆的采購。瑞幸咖啡打通供應鏈上游，在福建和江蘇投產智慧型烘焙基地，全自動化生產線覆蓋從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全過程。此外，瑞幸咖啡鼓勵供應商參與產品研發——2020年其爆品生椰拿鐵的研發創意即為海南椰子供應商提出，實現了供應鏈的價值共創。瑞幸咖啡利用自有咖啡供應鏈體系，成就了“高質生豆+高效供應鏈+特殊烘焙生產處理方式+優質終端服務”的全產業鏈升級。

4 啟示

瑞幸咖啡財務舞弊事件不僅對其發展造成巨大沖擊，而且導致中概股企業遭遇嚴重的信任危機。如此危機下，瑞幸咖啡最終起死回生，主要依賴其快速應對危機的意識、和解制度和破產保護、公司股東的果斷決策、大鉦資本的一路支持、對新零售模式的積極調整等。穩定控制權的瑞幸咖啡今后會如何發展，就交由時間來判斷，但其自救的一系列措施給了各方利益相關者一些啟示。

4.1 大股東支持

瑞幸咖啡積極自救的一系列舉措離不開大鉦資本的支持。在利用SEC和解制度解決與監管機構和投資者的訴訟時，大鉦資本的支持推動了和解的進程，并為債權人債務重組計劃買單。瑞幸咖啡合理利用大股東的支持并通過適當的籌資策略和營運資金策略快速應對信任危機，同時商業模式的調整也反過來給股東傳遞了企業將進一步發展的信心。

4.2 合理運用制度

瑞幸咖啡在解決債務危機的過程中，充分利用了臨時清盤人計劃、美國的破產法及和解機制的特性，實現了與監管機構、股東及債權人的談判協商，爭取到了最大利益。由此可見，企業在面臨外部環境帶來的財務風險時，應當充分了解法律法規、監管機制等，以此為自己爭取債務賠償的有效裁度。

4.3 積極調整商業模式

在堅決與財務舞弊歷史割裂的同時，瑞幸咖啡對商業模式的積極調整也在給外部傳遞其發展前景良好的信號。瑞幸咖啡在門店擴張、私域運營、產品創新、供應鏈延伸等方面都進行了戰略調整，專注自身業務，以期實現可持續發展。企業經歷財務舞弊后要實現自救，不能僅依靠在資本市場的危機處理意識，因為消費者更多地考慮其產品與服務是否能滿足需求。此外，企業除解決自身的風險管理、成本管理、經營投資、人本管理問題之外，還應多聚焦于對競爭市場、供應鏈上下游企業、外部開發者等方面的分析，利用先進的數字技術為戰略制定保駕護航。

5 結語

瑞幸咖啡是從創業、發展到誤入歧途，而后東山再起的上市企業的經典個案，同時也是現代復雜經濟環境下極度渴望獲得金融支持、獲取高額利益的企業

的縮影。本文希望通過對瑞幸咖啡財務舞弊事件的分析，以及其涅槃重生過程的梳理，為后來的創業者、監管者、投資者提供值得借鑒的經驗，在各方共同努力下，推動我國新零售企業實現可持續發展。

參考文獻

[1]趙樹梅，徐曉紅. “新零售” 的含義、模式及發展路徑［J］.中國流通經濟，2017，31（5）：12-20.

[2]賴紅波.數字技術賦能與“新零售”的創新機理：以阿里犀牛和拼多多為例[J].中國流通經濟，2020，34（12）： 11-19.

[3]張凱，李維剛.中概股公司被做空及財務造假成因分析[J].中國管理信息化，2021，24（8）：49-50.

[4] 盧銳，唐子楨，楊蕾.從瑞幸咖啡造假事件看財務舞弊企業的自救[J].會計之友， 2022（18）： 156-160.

[5]高振翔，陳潔.美國證券執法和解制度鏡鑒[J].證券市場導報，2020（11）：68-79.

[6]啜華，王月.基于現金流量的企業償債能力分析[J].財會通訊，2013（11）：67-68.

[7]葉沁宇.“造假”為何還能“爆單”：負面事件中用戶評論對消費者購買意愿的影響探析：以“瑞幸咖啡財務造假事件”中的新浪微博用戶評論為例[J].新媒體研究，2021，7（19）：23-28，33.

[8]張新民，陳德球.移動互聯網時代企業商業模式、價值共創與治理風險：基于瑞幸咖啡財務造假的案例分析[J].管理世界，2020，36（5）：74-86，11.

收稿日期：2023-05-15

作者簡介：

曹彤彤，女，2000年，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務與會計實務。