價值鏈視角下S 公司營運資金管理研究

朱澤宇

(西安工程大學(xué)管理學(xué)院，陜西 西安 710048)

0 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)階段，新零售逐步出現(xiàn)在公眾視野中。 新零售概念首先由阿里巴巴公司于2016 年10 月引入，即借助大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)，使線上和線下的零售與現(xiàn)代物流產(chǎn)生深度融合。 以價值鏈為視角進(jìn)行營運資金管理，主要是構(gòu)建價值鏈中各環(huán)節(jié)的價值網(wǎng)絡(luò)，將財務(wù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，擴(kuò)大營運資金管理的范圍，加強計算流程多維性比較，進(jìn)而提高企業(yè)的營運資金管理能力[1]。 隨著新零售興起，S 公司在戰(zhàn)略上采用物聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)雙行，運用價值鏈的方式實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型，形成“線上電商+線下門店+零售服務(wù)商”多舉并行的價值鏈多元機制[2]。 即借助互聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)等新技術(shù)，科學(xué)預(yù)測消費者的消費習(xí)慣、消費趨勢，依據(jù)預(yù)測結(jié)果制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，以便為顧客帶來個性化、多元化的產(chǎn)品與服務(wù)，運用價值鏈理論方法健全企業(yè)營運資金管理方案，提升價值鏈上貨幣資金和存貨的流動、運轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而推動企業(yè)財務(wù)管理。

1 價值鏈視角下S 公司營運資金管理應(yīng)用

1.1 S 公司營運資金現(xiàn)狀分析

營運資金主要分為流動資產(chǎn)與流動負(fù)債兩部分。 據(jù)了解，S 公司近5 年營運資金整體呈現(xiàn)下降趨勢，且近4 年流動資產(chǎn)均小于流動負(fù)債，營運資金均為負(fù)數(shù)。 這說明S 公司的短期償債能力較差，且呈現(xiàn)出不斷變壞的趨勢，其營運資金不足的危機也逐年增大，詳情見表1。

表1 S 公司2018—2022 年營運資金情況 單位:億元

據(jù)了解，S 公司流動資產(chǎn)不斷下降的原因是營收與利潤下降，但其交易性金融資產(chǎn)卻維持不變，甚至有增長的趨勢，S 公司流動負(fù)債近5 年處于上升趨勢。

1.2 S 公司價值鏈營運資金管理分析

S 公司依據(jù)要素可通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)評測S 公司營運資金管理的效率，依據(jù)渠道要求可知其投入與產(chǎn)出的流程大致可分為:采購—入庫—營銷—物流，綜合S公司細(xì)分到價值鏈環(huán)節(jié)可為:采購、庫存、營銷、物流、輔助活動等五大環(huán)節(jié)[3]。

1.2.1 采購環(huán)節(jié)

從表2 中可以看出，S 公司近5 年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期呈現(xiàn)逐年增長趨勢，導(dǎo)致其應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率不斷加快，說明S 公司對供應(yīng)商資金占用較小，有助于自身信譽度的增加。 其采購所占營運資金缺口較大，減弱了自身短期償債能力。

表2 S 公司2018—2022 年采購環(huán)節(jié)情況

1.2.2 庫存環(huán)節(jié)

從表3 中可以看出，S 公司存貨周轉(zhuǎn)期不斷增加，說明存貨的流轉(zhuǎn)并不順利，說明其可能存在存貨較多的情況。 同時，其存貨周轉(zhuǎn)率也逐年下降，說明其存貨變現(xiàn)的能力也在逐年減弱。

表3 S 公司2018—2022 年庫存環(huán)節(jié)情況

1.2.3 營銷環(huán)節(jié)

從表4 可以看出，S 公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期不斷上漲，其回款速度下降，不利于自身營運資金的管理，其營銷環(huán)節(jié)的營運資金呈現(xiàn)出先上升后下降的趨勢，且下降趨勢明顯，表明其營銷渠道的營運資金管理方法不科學(xué)，存在較大的問題。

表4 S 公司2018—2022 年營銷環(huán)節(jié)情況

1.2.4 物流環(huán)節(jié)

從表5 可以看出，S 公司近5 年中，物流費用占營收比重變化并不明顯，基本保持一致。 這表明S公司在物流環(huán)節(jié)資金控制較好，能夠滿足自身發(fā)展的需要。

表5 S 公司2018—2022 年物流環(huán)節(jié)情況

1.2.5 輔助活動環(huán)節(jié)

S 公司的輔助活動主要為研發(fā)能力，其通過不斷創(chuàng)新新零售企業(yè)的經(jīng)營模式，加強自身對線上及線下交易的全過程監(jiān)管。 從表6 中也可以看出，S 公司近5 年，研發(fā)投入占營收比重總體變化不大，但其研發(fā)投入比例不變，導(dǎo)致研發(fā)人員受營收下降影響不斷減少，研發(fā)人員人數(shù)近5 年占比下降趨勢也較為明顯。

表6 S 公司2018—2022 年輔助活動環(huán)節(jié)情況

2 價值鏈視角下S 公司營運資金管理問題分析

2.1 外部利益主體關(guān)系差

對新零售企業(yè)而言，其外部主要相關(guān)主體包括供應(yīng)商、客戶、物流公司等。 企業(yè)與外部主體關(guān)系是否融洽，決定了自身發(fā)展與盈利多寡，同時也會給企業(yè)資金營運管理水平產(chǎn)生直接影響，主要涉獵存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率四大營運指標(biāo)。S 公司四大指標(biāo)如表7 所示。

表7 S 公司2018—2022 年資金周轉(zhuǎn)率

從表7 中可以看出，S 公司在2018—2022 年的經(jīng)營過程中，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率不斷下降，表明其應(yīng)付賬款的規(guī)模在縮小，周轉(zhuǎn)速度逐步減緩；從另一方面也表明在資金流轉(zhuǎn)方面對供應(yīng)商的談判能力下降，供應(yīng)商并不及時支付款項。 通過對存貨與應(yīng)收賬款進(jìn)行對比分析，可知S 公司和外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系并不穩(wěn)定，其應(yīng)收賬款近5 年變動幅度大，幾乎每年均有不同程度的大幅變動，其存貨變動趨勢與應(yīng)收賬款變動趨勢相近。 由此可知，S 公司的上游供應(yīng)商可能存在催促付款的現(xiàn)象，假設(shè)不及時支付貨款，則會發(fā)生供貨不及時等現(xiàn)象。 S 公司的下游客戶群體，則采用的寬松的信用政策，以此來增加自身的銷售量，但增加了壞賬發(fā)生的可能性。

2.2 營運資金管理效率低

價值鏈營運資金科學(xué)的管理主要包括與外部相關(guān)者關(guān)系的維護(hù)與內(nèi)部資金的管理力度兩方面，信息的傳遞與溝通和相關(guān)制度建立健全是重中之重。S 公司發(fā)展至今，擁有大量的子公司與規(guī)模大小不一的門店，其擴(kuò)張選擇的是線上與線下雙向的戰(zhàn)略，在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時也形成了更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部各部門、各個門店之間形成的信息一體化存在不對稱現(xiàn)象。 例如，某產(chǎn)品在不同的兩個地區(qū)存在滯銷和缺貨兩種情況，但是滯銷地區(qū)并未將此現(xiàn)象反饋給總公司或者缺貨的地區(qū)，而缺貨的地區(qū)也并未反應(yīng)自身發(fā)生的缺貨明細(xì)。 這種情況的發(fā)生不但導(dǎo)致客戶的流失加大了公司的管理成本，更影響了S 公司營運資金管理效率水平。

2.3 營運資金管理壓力大

依據(jù)企業(yè)的生命周期理論，所有企業(yè)的發(fā)展均分為初創(chuàng)、成長、成熟與衰退四個階段，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，若沒有新方向或者新市場，便會逐步進(jìn)入衰退期。 S 公司自2000 年開始邊將門店覆蓋各個省市，到2017 年時已有線下門店3 867家，覆蓋全國297 個城市。 截至2022 年，S 公司共有門店9 600多家，在擴(kuò)張的背后，需要更多的營運資金作為保障。

從表8 可以看到，S 公司近5 年資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升，說明S 公司在擴(kuò)張的背后，其負(fù)債的增長也不可忽視，其每年的營運資金管理中，很大一部分需用于歸還銀行到期債務(wù)的本息，其負(fù)債壓力不斷增大。 而公司推行價值鏈營運資金管理也需要相應(yīng)的資金作為支持，這意味著S 公司需要承擔(dān)更大的債務(wù)壓力。 從各方面可以看出，S 公司在營運資金管理的負(fù)擔(dān)重，陷入財務(wù)危機的風(fēng)險較大。

表8 S 公司償債能力情況

3 S 公司價值鏈各環(huán)節(jié)營運資金管理優(yōu)化建議

3.1 強化供應(yīng)商管理

首先，S 公司需改善與外部相關(guān)者的關(guān)系，可采用需求導(dǎo)向訂購的方式，即圍繞訂單進(jìn)行。 當(dāng)訂單實際發(fā)生時，公司按照實際發(fā)生的訂單進(jìn)行采購，供應(yīng)商則依據(jù)訂單內(nèi)容及時進(jìn)行備貨，以此來減少倉儲成本，提高采購效率。 其次，聯(lián)合上游供應(yīng)商與下游客戶層級，加強管理。 即將供應(yīng)商庫存的多級供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為單一的庫存管理，以事實發(fā)生或趨勢事先預(yù)測的消費需求和庫存量衛(wèi)依據(jù)，讓供應(yīng)商直接并及時面對市場變化及消費需求，穩(wěn)妥安排生產(chǎn)，更加靈動地面對市場變化[4]。

3.2 優(yōu)化收付款流程

首先，S 公司需優(yōu)化自身的管理軟件，提高自身的營運資金管理效率，需在各部門與門店之間普及共享理念的思維，形成統(tǒng)一各部門門店的信息管理網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而達(dá)到供銷一體化的母的，實現(xiàn)價值鏈中各環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控與計劃；更要著重注意應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的流入與流出，進(jìn)而加強資金流向的監(jiān)管，實現(xiàn)收付款流程的革新。 其次堅持不相容崗位分離制度，將驗收、倉庫、保管等不相容崗位分離，并完善審批流程，保證業(yè)務(wù)和金額的正確性，防止舞弊行為的發(fā)生。 優(yōu)化收付款流程更要從整體出發(fā)，價值鏈中各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，要從戰(zhàn)略的角度處罰，從整體利益的維護(hù)和提升進(jìn)行深度分析，科學(xué)評估各利益主體的承受能力，進(jìn)而制訂有效的應(yīng)付與應(yīng)收政策，提升整體的利益水平。

3.3 減輕營運負(fù)擔(dān)

隨著公司的發(fā)展，S 公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略導(dǎo)致自身的資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，要減緩這個問題需從營銷環(huán)節(jié)入手。 首先，需要S 公司構(gòu)建營銷渠道的扁平化網(wǎng)絡(luò)，減少渠道層架，增加直營店鋪，逐步整合區(qū)域級零售企業(yè)，形成以總部為主體，區(qū)域直營店為輔的扁平化管理統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，提高自身對市場需求變動的反應(yīng)速度，提高自身的庫存周轉(zhuǎn)率；其次，加強三四級市場的建設(shè)，加強自身在市場薄弱區(qū)域的影響力，拓展社區(qū)店與鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的布局，運用相應(yīng)的營銷手段，不斷加大新市場的開拓，利用各地不同的政策紅利，提高自身在次級市場的占有率，鞏固自身的地位；最后，建立品牌旗艦店，推進(jìn)品牌戰(zhàn)略的落實，制定相應(yīng)的統(tǒng)一營銷模式，減少市場中阻滯力量，提高自身的資金利用效率。

4 結(jié)語

對新零售企業(yè)而言，營運資金管理是推動其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的管理模式隨著時代的發(fā)展已經(jīng)逐步落伍，無法解決新時期出現(xiàn)的問題，以價值鏈為方式的管理模式，能夠基于公司內(nèi)部外部兩方面的變化進(jìn)行管理，進(jìn)而形成與時俱進(jìn)的資金管理模式，持續(xù)優(yōu)化營運資金管理，為企業(yè)增強競爭力，掌握更多發(fā)展機遇助力。