全面預算管理在施工企業的應用研究

張靜

摘?要：全面預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，在企業生產經營管理過程中發揮著重要的管控作用。文章以S建筑集團公司推行全面預算為案例研究，從實施規劃、制度建設、實施方案全面闡述了施工企業全面預算的應用實踐，希望對施工企業在推行全面預算管理中提供一些借鑒和指導。

關鍵詞：全面預算；施工企業；精細化管理

中圖分類號：F253.7文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0174-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.044

1?引言

全面預算管理作為管理會計中的一種方法，其功能從最初的計劃、協調生產發展到現在的兼具控制、考核、分析、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業管理控制系統的核心位置。著名管理學教授戴維·奧特利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。實施以全面預算管理為導向的企業管理控制系統整合，會更容易實現企業的使命[1]。

2002年2月，財政部頒發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（財企〔2002〕102號），明確要求國有企業建立全面預算管理。2011年11月，國務院國資委發布了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》（國資發財評規〔2011〕167號），提到要在中央企業大力開展管理創新，普遍建立預算管理工作體系。2022年2月，國務院國資委發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號）提出完善縱橫貫通的全面預算管理體系，加強預算執行跟蹤、監測、分析，及時糾偏。強化預算執行結果考核評價，增強剛性約束，實現閉環管理。

文章以S建筑集團公司推行全面預算管理為實踐案例，深入分析建筑施工企業如何結合行業特性建立適合自己的預算管理模式，以及實施過程中的管理成效與建議，希望對同類施工企業提供指導借鑒作用。

2?文獻綜述與理論分析

2.1?文獻綜述

全面預算管理理論，源于二十世紀初的西方發達國家，杜邦公司（Dupont?Corporation）于1915年在企業管理中首次提出計劃預算，逐漸被西方現代化企業管理所使用，使得預算管理的功能覆蓋從單純的計劃到控制、評價、激勵等全流程管理。格倫·A.韋爾什（Glenm?A.Welsh）認為，企業預算是一系列企業經營活動的計劃，是企業管理層對整個企業和各部門所制定的目標和方案的一種工具。

隨著我國市場經濟的發展，全面預算理念被越來越多的先進企業所引進，眾多學者也開始了對全面預算理論更為深入的研究。王斌（1999）是我國最早提出預算管理的學者，他提出企業在不同發展階段會以不同的預算管理模式為核心，將預算管理內容進行了細分[2]。湯谷良和杜菲（2004）從企業戰略角度出發，強調預算管理與企業戰略目標的緊密聯系，認為企業戰略目標是實現企業長期穩定經營的指引。全面預算將企業戰略目標落實細化，企業的年度目標應當體現戰略方針，使企業的日常經營活動與公司戰略得以有效銜接和溝通，形成良性循環的預算管理系統[3]。黃慧娜（2011）認為，企業應重視預算指標的考核，通過企業的獎罰機制更有利于預算目標的實現[4]。

2.2?理論分析

2.2.1?全面預算管理的內容

全面預算管理指通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務做出一系列具體計劃的過程。全面預算管理以企業戰略為指引、以經營目標為核心、以全面性為標志、以業務預算為重點、以資金預算為紐帶、以財務預算為結果，是涵蓋企業全部經濟業務、全員參與、全流程管控的管理工具。

2.2.2?全面預算管理的作用

（1）資源配置。全面預算管理能將企業資源加以整合和優化，通過內部協同節約交易成本，提高資源利用效率。

（2）支持戰略。全面預算管理以企業戰略目標為指引，立足于企業發展階段選擇適合自己的預算管理模式。預算管理可以將未來的戰略目標落實到現階段的管理之中。

（3）協調管理。全面預算管理需要各個層級的共同參與，只有全員協同配合，形成合力，才能發揮管理的最大效力。

3?全面預算管理在S建筑集團公司中的應用實踐

3.1?企業簡介

S建筑集團公司是一家集投資、開發、建設、運營、設計、科研、生產、勞務及機具租賃等為一體的大型國有綜合性建筑集團公司，系省級優秀骨干建筑企業。集團注冊資本金10億元，年施工能力300億元以上，擁有各類經營管理和專業技術人才2700余人;集團在省內設有13個土建分公司、6個專業分公司，在省外設有7個區域公司，在專業領域設有9個專業工程公司;同時下轄11個事業部、6個全資子公司、4個控股子公司、5個參股子公司，形成完整的建筑產業鏈，具有獨立承擔大型工程及PPP、BOT、EPC等高端建設項目的綜合實力。

3.2?S建筑集團公司實行全面預算管理的實施背景

近年來，S建筑集團公司以“建筑業+金融+科技”為發展新格局，堅持內涵集約發展，緊扣“夯實傳統，固本培元，降本增效”的企業經營思路。在集團領導層的高度重視下，2021年正式推行全面預算能力建設，樹立全員全面預算管理理念，建立全面預算管理體系，實現經營活動的全過程管控，不斷提升集團集約化運營和精細化管理水平。

3.3?S建筑集團公司全面預算三年實施規劃

集團全面預算管理堅持“總體規劃、分步推進”的原則，主要分為四個階段：模式建立階段、試點推行階段、分業務推進階段、全面推行階段。

3.3.1?2021年：模式建立、試點推行階段

按照全面預算工作要求，成立集團總部層級的職能部門——全面預算管理中心，建立全面預算制度及實施細則；加大力度全員宣貫全面預算理念，將理念與實施同步提升；選取3個傳統施工項目，1個綜合施工類分公司和1個專業施工類分公司作為試點；集團監督推進試點單位、試點項目的預算編制、執行及考核工作。

3.3.2?2022年：分業務推進階段

根據工作推進情況，深入優化全面預算工作實施方案，明確各專業預算的推行范圍、工作節點、實施要點、職責界限及相關監控指標表單；建立預算考核激勵機制，完善全面預算管理制度；根據試點推行經驗，在綜合施工類分公司、專業施工類分公司全部推行成本預算、資金預算、稅務預算；結合集團預警系統的應用，將預算管理理念和信息化技術有效融合，通過指標預警助推全面預算管理執行單位嚴格執行各項預算。

3.3.3?2023年：全面推行階段

建立完善的集團全面預算管理體系，突顯全面預算在企業戰略實施中的重要作用；根據預算推行成果，完善企業各項預算指標標準數據庫的建設；提煉實踐案例，既用于公司內部學習傳承，又為其他建設項目提供借鑒參考；在集團全面推行全面預算，做到三個“全面”，全員參與，覆蓋所有經濟活動（包括經營預算、專門決策預算、財務預算），涵蓋整個管控流程（預算編制、預算執行、預算考評）。

3.4?S建筑集團公司全面預算管理制度

3.4.1?組織體系

組織體系的建立能夠使得全面預算各項工作有序開展，S建筑集團公司全面預算組織體系分為決策機構、工作機構和執行機構三個層面。

（1）全面預算管理決策機構。董事會、預算管理委員會、公司經理層為集團全面預算管理決策機構。

①董事會是全面預算管理的法定決策機構。《中華人民共和國公司法》規定，董事會負責制訂、審批集團的年度財務預算方案、決算方案。②預算管理委員會是全面預算管理的專門機構，主要對集團董事會負責，在全面預算管理中居于主導地位。③公司經理層是全面預算管理的日常運行決策機構，負責組織執行全面預算，決定和處理全面預算管理的日常運行事項。

（2）全面預算管理工作機構。集團設立全面預算管理中心負責全面預算管理的日常事務性工作，主要職責包括以下七點。

①制定集團全面預算管理制度、構建全面預算管理體系，負責集團全面預算的匯總編制、控制、分析、考評等工作。②負責在全集團宣貫全面預算管理理念，樹立全員預算意識，實施全方位、全過程、全覆蓋的全面預算管理。③負責擬訂集團全面預算編制草案，匯總編制年度全面預算報告。④負責組織、指導集團預算執行單位（集團各職能部門、所屬分（子）公司、事業部，下同）開展預算編制工作，預審各預算執行單位的預算初稿。⑤負責跟蹤、監控集團各預算執行單位預算執行偏差，協調解決預算執行中的問題。⑥負責匯總、平衡集團各預算執行單位預算調整方案，報預算管理委員會審議。⑦負責編制預算考核方案，報預算管理委員會審議。

（3）全面預算管理執行機構。集團各職能部門、所屬分（子）公司、事業部為全面預算管理執行機構，主要職責包括以下八點。

①提供預算編制的各種基礎數據資料。②負責本層級全面預算工作的編制、審核、上報工作。③對各項年度經營指標進行分解，并將責任目標落實到各部門、各環節和各崗位。④嚴肅預算目標剛性，對批準的預算嚴格執行，重點落實預算執行的效果。⑤及時分析、報告本層級的預算執行情況，采取有效措施對預算執行中的問題及時糾偏。⑥負責本層級內部的預算考核和獎懲工作。⑦配合全面預算管理中心做好集團總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作。⑧其他全面預算日常工作。

3.4.2?全面預算管理內容

全面預算管理主要包括經營預算（主要包含銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、人力資源預算）、專門決策預算（主要包含投融資決策預算）、財務預算（主要包含資產負債預算、利潤預算、稅務預算、資金預算）。

3.4.3?全面預算管理流程

全面預算管理的終極目標是以戰略規劃和經營目標為導向，促進企業戰略目標的實現。全面預算管理分為預算編制、預算執行、預算考評三個階段。

（1）預算編制階段。集團預算編制，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。具體包括：下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執行等流程。

（2）預算執行階段。預算執行是整個全面預算管理流程的核心環節，通過預算執行過程發現各環節問題所在，解決于過程中。具體可分為預算控制、預算調整、預算分析。

（3）預算考評階段。預算考評是整個集團預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用。預算執行結果為預算考評提供依據，預算考評能確保預算管理的有效執行。

3.5?S建筑集團公司全面預算實施方案

3.5.1?銷售預算

銷售預算是集團全面預算管理的起點。銷售預算的對象是市場開發額。

分（子）公司通過對跟蹤項目的梳理，結合自身經營管理現狀及對未來經營狀況預測，自加壓力，編制分（子）公司的開發目標值及挑戰值。預算執行期間，集團重點監控分析銷售預算實際執行與目標值的偏差率、跟蹤項目落地率、中標項目合同簽訂率、銷售預算同期完成情況、落地項目的區域分布及項目類型、落地項目的付款條件等。通過多維度分析，查找不足，反饋分析結果，使銷售預算后期執行更有針對性。

3.5.2?生產預算

生產預算以銷售預算為基礎，生產預算的對象是經營額。分（子）公司結合項目施工進度，以項目為起點，根據銷售預算對下年度跟蹤項目落地情況的預測，編制下年度本單位生產預算。預算執行期間，根據審定后的年度生產預算目標值，將年度生產目標按時間維度分解到月度，按項目維度分解到各個項目，明確各時間節點和各項目實施責任人及推進進度；項目部按預算目標合理安排工期及人、材、機等生產要素；集團公司通過匯總分析月度執行偏差率、月度增長率、累計完成率指標，分析集團公司監控項目實際進度與項目策劃偏差率、項目合同轉化率、生產預算同期完成情況、落地項目的區域分布及項目類型、落地項目的付款條件等。通過多維度分析查找不足，反饋分析結果，最終保證生產預算目標的實現。

3.5.3?資金預算

資金預算的對象是企業日常資金收付及借貸款的管理。前期各項目部根據項目策劃書編制施工項目各節點的資金收支、資金凈流量。預算執行期間，根據項目確權金額及實際成本發生額，按照合同約定付款條款，編制項目下一月度預計資金收入及預計資金支出。通過實際與預算對比，集團監控分析所屬各項目預算執行情況、執行偏差率，從而掌握各施工項目資金盈虧，合理安排資金支付，統籌融資額度，提高資金使用效率。

3.5.4?費用預算

費用預算的對象是管理費用。

分（子）公司各業務部門根據本年度各項管理費用的支出情況編制費用預算，預算的編制要求精確至每筆費用的人數、頻次、金額等。集團通過信息化系統實時監控各單位費用預算執行情況，監控分析總支出比例、單項支出比例、單項無預算有實際發生情況，實時追蹤至具體責任部門，要求相關單位落實偏差原因，采取有效措施，保證年度費用預算支出控制在合理范圍內。

3.5.5?項目全面預算

項目全面預算是以項目成本預算為核心，并涵蓋項目生產預算、項目資金預算、項目稅務預算，秉持“以收控支”管理理念為一體的項目預算管理體系。項目以成本管控為切入點，責任成本為管控核心，根據項目前期策劃，結合施工進度計劃編制項目標后預算作為項目計劃收入；根據計劃收入確定計劃支出，編制并確定項目責任成本；根據標后預算和責任成本，編制項目資金計劃和項目總體稅務策劃。預算執行期間，按其施工節點將成本預算指標進行層層分解，明確責任人；按月度編制生產預算、資金預算和稅務預算。過程管控以責任成本為紅線，“以收控支”嚴格控制支出類合同簽訂，并按合同予以結算。按月監控生產預算、成本預算、資金預算、稅務預算執行情況，對比計劃與實際執行偏差，及時發現問題、分析原因、采取措施、防范風險。

4?S建筑集團公司推行全面預算的成效

在預算管理以業務為線條，實現縱向體系化的基礎上，下一步將擴大預算推行范圍，借助集團信息化系統升級的契機，將預算管理理念和信息化技術有效融合，實現預算體系橫向貫通，逐步建立起全員、全業務、全流程的精細化企業管控機制。

（1）實現了集團戰略目標的可執行性。全面預算將集團戰略規劃按年分解為可執行、可量化、可考核的指標數據，各分（子）公司在編制年度指標時，能夠明確本單位所處的發展階段，根據總體戰略目標制定切合本單位實際的年度預算目標，使得全員朝著目標努力，圍繞目標開展日常工作。

（2）預算信息實時反饋，強化過程糾偏管控。根據月度和季度預算執行情況，預算執行主體作為預算分析的第一責任人，按執行偏差及警示級別，制定預算執行跟蹤計劃，建立整改問題反饋臺賬，跟蹤預算糾偏整改進程，落實糾偏執行結果。對執行偏差較大的單位、項目，集團主責部門點對點進行實地督導、調研，在預算執行過程中及時發現問題、糾偏整改，嚴肅預算執行剛性，強化過程管控，提升預算執行效果。

（3）提升了集團整體執行力。全面預算使得人人參與預算管理，提高了全員工作的主動性和責任意識，明確了集團內部各管理層級責、權、利的關系，使得每項工作的責任主體可追溯，提升企業的執行效率。

（4）?為企業標準數據庫的建立打下基礎。企業標準數據庫是實現企業各項活動規范化的準則。標準是預算編制的基礎，也是預算控制的基礎，同時預算的執行可以為修訂標準提供參考。通過推行全面預算，集團已初步形成以全面預算管理實施內容為主體的各項企業標準數據庫，為企業精細化管理提供數據支撐。

5?結論

5.1?全面預算管理的推行要適合本公司的發展特點

全面預算作為企業的一種內部控制管理工具，需要適應企業的發展階段和經營特點。建筑行業因其特殊的行業特性，無法像制造業對銷售預算、生產預算精確分解至每個產品的產銷數量，只能根據企業自身的發展實際，以市場開發額和生產經營額為指標進行分析。只有找到適合企業特點的預算管理模式，才能達到事半功倍的效果。

5.2?S建筑集團公司的預算管理模式可為建筑行業提供借鑒

首先，S建筑集團公司領導層對全面預算管理的高度重視是保證其實施的首要前提。其次，全面預算管理跳出財務范圍，真正與企業長期戰略相結合，預算管理介入業務、控制運營，保證了集團目標的有效落地。最后，S建筑集團公司以項目管理為起點，重在預算的執行與分析，通過預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等預算管理循環，輔以信息化技術的應用，充分發揮了預算的控制和導向作用，達到了事中管控糾偏的效果。

5.3?全面預算管理推動財務工作從“核算型”轉向“戰略型”

全面預算管理使財務工作從后臺走向前端，一是使財務人員從業務角度提升財務管理。財務人員深入業務、與業務部門人員協作，成為懂業務的財務人員。二是使財務人員從財務角度提升業務質量。運用財稅專業知識，結合業務實際，提出切實可行的管理建議，真正為企業降本增效做出貢獻。三是助推業財高效融合。圍繞服務、協同的工作理念，幫助企業解決業務痛點和難點，實現企業整體效率和價值最大化。

參考文獻：

[1]龔巧莉.全面預算管理：案例與實務指引[M].2版.北京：機械工業出版社，2021.

[2]王斌.企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999（11）：?38-39.

[3]湯谷良，杜菲.基于公司戰略預算目標體系模型的構建[J].財會通訊，2004（2）：13-15.

[4]黃慧娜.我國企業的全面預算考核體系研究[J].知識經濟，2011（3）：8-9.

[5]王滿，沙秀娟.基于價值鏈的管理會計工具綜合應用研究[J].中國管理會計，2022（1）：24-33.