陳佳

摘 要：在中國經濟轉向高質量發展的同時，國家基礎設施建設投資不斷推進。但產業規模急劇擴大的同時，整個建筑施工企業的市場競爭愈發激烈。為了適應新的商業環境，低成本成了建筑施工企業制勝的關鍵。傳統的成本管理方法以業務量為驅動，通過在企業現存組織構架下的資源投入，以價格控成本，并未有效解決企業規模擴大但效益下降的問題，不利于企業的長久發展。文章基于SCM基礎理論，采用理論與實際相結合的方法，根據施工企業成本管理中遇到的一些問題，就如何改善管理系統提出應對策略，以期幫助企業更好地控制成本，獲取更大的利潤空間。

關鍵詞：建筑施工企業；成本管理；戰略成本；價值鏈管理

建筑企業成本構成復雜，隨著市場競爭越來越激烈，大眾對產品質量和環境保護的要求越來越嚴格，企業的成本也越來越高，不斷擠壓著施工企業本就微薄的利潤空間。為了企業的可持續性發展，必須革新傳統建筑施工企業的成本管理模式。SCM理論把成本管理提高到戰略的角度，凸顯其對企業發展的重要性。

一、SCM理論概述

SCM理論即戰略成本管理理論。它是指企業經營管理過程中，將日常業務決策與企業長遠規劃發展方向相結合，通過對企業價值鏈和成本動因的分析，明確企業戰略定位，制定長期成本管理目標，以一定手段或方法進行控制和調整，最后以數據和信息進行戰略績效的計量與評價[1]。

戰略成本管理的實質，是經濟和技術相結合的管理，也是企業戰略思想和成本管理理念的有機結合。依據時間線戰略化成本管理被劃分為三個階段。

（一）事前成本管理

包含成本預測、成本決策、成本計劃，通過事前預測和成本計劃，結合項目人員和設備配置、地理環境、工期長短等多種因素，合理分配施工企業合同總金額，充分利用項目資源，總體把控施工成本結構。事前成本管理應考慮項目從開工到竣工的所必需的施工成本，是后期降低項目成本的重要參考指標。

（二）事中成本管理

包含成本控制及監督，其關鍵是要選擇適合本企業的成本管理方法，此環節結構復雜，挑戰大。目的是在事前計劃的基礎上，將施工過程中實際發生的各種損耗和支出進行控制，確保成本發生在預算范圍內，減輕施工過程中的損失和浪費情況，同時最大限度地帶來超預期的盈利。

（三）事后成本管理

包括成本核算、成本分析和成本考核，即通過全面計算施工過程中發生的各種耗費并按規定歸集，分析成本水平和結構變化原因，并依據指標完成情況進行成本考核，從而達到成本管控的目的。

二、建筑施工企業成本管理中遇到的一些問題

（一）建筑施工企業資源配置不合理

建筑企業成本主要圍繞施工生產來開展，企業資源配置應圍繞公司發展戰略，在資質與專業匹配的同時，以市場為基礎，按需要調配資源。在提升企業經濟效益的同時，通過與企業各類人、材、物等資源的匹配來提升企業競爭力，從而順利完成建設任務。但在項目進行成本管理時，常常因項目所在地理環境不同、區域政策不同、項目負責人管理理念不同等因素，造成資源配置不合理的問題。

（二）戰略成本管理脫離企業實際運營

第一，管理人員成本管理意識淡薄，管理成效甚微。當前，施工企業普遍把考核的重點放在了承攬和建筑產值指標上，而忽略了利潤指標。企業管理層更關注企業的施工產值及項目實施進展情況，或專注技術研究，不曾深入了解施工過程中履約成本的發生狀況。許多建筑企業實行的責任成本管理，局限于企業經濟管理部門和財務部門等一些直接的成本管理部門，并未與一線活動相匹配。這種情況下，企業全體人員的成本管理積極性、自覺性就不高，成本管理僅表現為基礎的成本核算，使得企業整體成本管理水平無法得到提高[2]。

第二，成本管理系統不完善。目前，大型建筑施工企業都有集中管理的財務管理平臺，進行自動化的數據處理。這些平臺和軟件不僅具有會計核算功能，而且具有管理和控制功能，大幅提升了會計工作人員的效率。但由于系統運營時間短，功能不夠完善，使得很多管理手段無法落到實處。此外，施工企業工作地往往遍布全國，項目成本管理水平也參差不齊，項目各崗位之間各自為政，缺少信息的溝通和交流，缺乏合作意識，從而出現管理漏洞。這種方式很難從整體上把控成本管理工作，使工程資料不能及時歸集、傳遞、加工和保存，成本管理也就無從談起。

（三）質量、工期、成本不平衡

工程造價控制的關鍵是質量、成本、工期，三者之間是互相制約、互相影響的關系。施工企業必須兼顧這三個因素來獲得市場競爭優勢。不科學的成本控制手段會帶來施工質量隱患；而過高的質量又難免造成工期的延長和成本的增加。工期、質量和成本之間的沖突無法平衡，也會造成工程成本的額外增加。

三、統籌規劃，優化戰略成本管理

為確保企業長遠發展，SCM基礎理論就如何在利潤空間狹小、施工環境復雜的情況下改善成本管理體系，給施工企業提供了不少理論依據。

（一）合理配置建筑施工企業資源

建筑企業要統籌全局，根據戰略規劃制定資源配置和成本管理方案，要在資源配置和成本管理方面實現戰略性、持久性、有用性，為建筑企業奠定更加穩健的基礎，從而獲得更高的經濟回報。

第一，建筑企業受國家宏觀政策、行業態勢和市場供求關系等因素影響，企業資源的優化配置不僅助推企業戰略管理定位，更益于企業科學穩健發展。比如，采用BIM技術，利用計算機分析處理技術，根據各施工環節所需資源配置情況，錄入建筑項目所需資源，得出資源配置方案，為推動建筑項目集約化發展打下基礎。

第二，企業應結合自身發展的實際狀況，統籌規劃工程項目、戰略定位、市場前景、競爭企業、企業財力等因素做SWOT分析，明確企業自身存在的挑戰與機遇，制定科學可行、高效的企業資源配置與成本管理戰略，保證在企業承攬能力內、在政策導向下穩步發展。多位一體地考慮市場環境、國家政策和企業發展[3]。

第三，企業要遵循資源配置的效率原則、公平原則、可持續發展原則，結合成本管理要求，依據企業戰略規劃，優化資源配置，通過高效利用企業資源、科學管理施工成本，以有限的資源獲取最大的收益。在行業態勢瞬息萬變的同時，以戰略成本為導向，靈活選擇成本管理模式，與時俱進。

第四，為落實各項資源配置和成本管理工作，應明確資源配置部門和成本管理部門的職責，定期調研并建立信息收集處理機制、決策制定機制、評估分析等機制，在建筑企業經營的各個環節滲透成本管理和資源配置。

（二）戰略成本管理聯合運營分析

第一，強化價值鏈管理概念，定期執行運營情況分析。首先，做好施工前成本測算。在項目投標之前，要利用企業資源降低投標風險，避免出現標前即虧損的情況；中標后對全周期成本進行精心策劃，確保數據合理可行。其次，根據科學合理的成本預算，對成本進行事中管理。其一，項目施工環境復雜，不同項目的管理運營模式也有所差異，從源頭上控制成本，以不同管理單元作為責任單元劃分為詳細的成本指標，依據部室職能、施工進度，將預算落到實際。其二，強化對日常成本費用的歸集和管理，將日常費用歸集流程標準化，開源節流控制項目變動成本。其三，項目管理層應制定面對突發狀況或不可控因素的應急管理方案，將其可能造成的成本損失降到最低。最后，以落實戰略成本管理為主線，明晰管控邊界，以目標和問題為導向，作業中心控量，管控中心控價，費用中心控其他直接費及間接費，形成可控性成本責任部門[4]。

第二，明確戰略成本定位，合理運用戰略成本管理工具。SCM理論是從戰略視角，識別成本驅動因素，用戰略思維在從成本產生到成本歸集的過程中管控規劃成本行為和成本結構，提升成本管理優勢，掌握成本管理主動權。SCM理論的管理工具包括變動成本法、作業成本法和目標成本法。

其一，變動成本法是根據成本性態將其分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本相關范圍內體現為一固定金額，不隨業務量的變動而變動，而變動成本在一定條件下，總額會隨著業務量的變動成正比例變動，混合成本依據一定辦法也能分配至固定成本或變動成本。因此，在固定成本相關范圍內，越小占比的變動成本，代表越強的業務盈利能力。對施工企業而言，可以從戰略角度考慮，通過優化業務結構和投資結構提升成本優勢，與之相匹配的設備投資越大，專用技術越多，根據成本和業務量一定范圍內的線性關系，其規模效應越明顯。

其二，作業成本法將工程施工項目的技術、施工、管理、經營、驗收、結算等施工生產的各環節作為一個完整的價值鏈，以“作業”作為企業核心，結合執行性成本動因，分析各作業發生的實際成本進而測算費用，不斷改進，消除無效作業的同時，規劃作業流程中投入要素的效率和質量，降低成本，優化企業資源配置。按期完工的同時保證質量，提升企業競爭優勢。

其三，目標成本法是根據企業預期的目標利潤，在施工企業工程項目競爭性投標價格的基礎上，核定目標成本，通過分析產品性能和市場需求，預算和控制建筑項目成本業務結構，優化經營鏈條的同時提升企業盈利能力。企業確定目標成本才具備實現長遠戰略目標的基礎。

第三，健全戰略成本管理內控體系。SCM理論要求施工企業建立責、權、利相結合的成本管理模式和機制，實行標準化、規范化原則，并建立完整的監督機制。項目經理部要根據項目特點，編制與本項目相適應的成本管理實施細則，制定成本管理目標，形成以項目經理為核心、全員參與的戰略成本管理體系。

首先，建立現代化財務管理體系的同時選擇適配的資源消耗體系，以業務流程為中心，將材料收發、機械使用與維修、分包隊伍計價、業主回款等信息進行收集，逐步形成規范化數據庫，同時關聯工程項目信息，構建一個穩定完善的項目管理系統工程，為定期的質量分析和資源耗費以及竣工后的成本核算提供依據。

其次，建立全方位、全過程的內部控制體系，強化內部審計監督制度，做好事前成本預測、事中延伸管理、事后監督等。企業對內部控制功能的劃分與傳統模式差別不大，可將財務人員劃分為兩大類：一類負責電算化崗位中的入賬、出賬、審核、稽查等活動；另一類負責財務系統管理、數據搜集、后臺維護等活動。此外，需設置內控預警防線，完善已有的預警機制，重點環節要盯控實時監督，杜絕潛在風險[5]。

最后，在完善管理機制的基礎上，確保工程成本數據的精準性。及時更新成本控制動態資料，做好成本數據基礎臺賬，進行成本分析。定期召開會議，全面分析工程項目的成本實施情況，并將其與預算和進度進行對比，對出現的偏差進行因素分析，提出解決策略，做好成本動態化管理工作。

（三）科學規劃，從質量成本中求效益

施工企業需要關注施工質量，但不能為了高質量而犧牲成本，也不能因質量缺陷損害企業聲譽。施工項目的紅線就是在合同工期的前提下保證工程質量， 而成本管控恰恰要處理好施工質量、合同工期和施工成本之間的關系。項目部一定要保持對施工現場的實時跟蹤和動態管理，從施工準備到最終竣工的每一個環節的成本費用都要進行有效控制和管理，真正通過節支來實現增收創效。

總結

SCM基礎理論要求施工企業將戰略管理貫穿于整個施工過程，合理配置企業資源，以企業價值鏈為基礎，充分利用成本管理工具對生產活動加以規范和約束，最大限度地降低各項成本，實現企業價值最大化。充分發揮SCM基礎理論在實踐中的應用，保持成本優勢，是施工企業在復雜的建筑施工市場保持核心競爭力的重要管理方式。

參考文獻：

[1]謝志娟.建筑施工企業成本管理存在的問題及對策探析[J].中國集體經濟，2021（36）：54-55.

[2]古子龍.成本核算在施工企業工程管理中的作用[J].農家參謀，2018（03）：171，184.

[3]易昌廳.基于戰略管理理論視角的制造企業成本管理研究[J].企業改革與管理，2021（06）：142-143.

[4]閆濤.建筑企業資源配置與成本管理戰略理論述評[J].居舍，2019（25）： 191.

[5]鄭玲.建筑施工企業工程項目成本管理問題與對策探究[J].企業改革與管理，2021（16）：182-183.