“互聯網+”時代下當今企業的創新困境分析

【摘 要】 克里斯坦森：“采取突破性策略能夠將增長的成功率從6%提高到37%。要想推動行業結構提升和銷量增長，應該瞄準主流群體、先入者、領先者已經忽視或者放棄的產品、市場、消費群體、賣點等，以創新的價值支撐形成新的市場競爭能力。”諾基亞、摩托羅拉等大型企業為何意識到移動互聯網“起風的信號”卻沒能在“風口”上蹲守？問題在于兩個因素——預見性和創新約束。

【關鍵詞】 “互聯網+” 當今企業 創新困境

創新是一種革命性的變化——熊彼特曾作過這樣一個形象的比喻：不管把多大數量的驛路馬車或郵車連續相加，也決不能得到一條鐵路。而恰恰就是這種“革命性”變化的發生，才是我們要涉及的問題。創新同時意味著毀滅。一般說來，并不是驛路馬車的所有者去建筑鐵路，而恰恰相反，鐵路的建筑意味著對驛路馬車的否定。所以，重要的結論是：在競爭性的經濟生活中，新組合意味著對舊組織通過競爭加以消滅——“互聯網+”正是如此。

一、傳統優勢和思維范式成為當今企業互聯網化的束縛

對互聯網思維重構視而不見，隨之導致增長出現嚴重停滯的最主要因素往往來自于“優勢地位的束縛”——在工業革命時代的成功，同時也把我們的思維范式隨之構建并鞏固了，這種范式曾經幫助我們所向披靡。但是這種范式的根本是優先去追求效率。因為只有提高效率，才能跨越平均法則，以低于整個產業中的成本去滅掉競爭對手。致力于減少浪費、提高效率的科學管理之父泰勒以及把科層視為社會組織核心的馬克斯·韋伯的管理體系占據了主流。于是，制約和阻礙我們前進步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式，以效率為中心、以科層為導向，但是在移動互聯網時代，這些體系或許將瓦解。

另外一個重要的阻礙和制約因素，是我們曾經引以為豪的成功優勢。成功的優勢地位會讓你長期被成功蒙蔽雙眼、束縛手腳;不敢或者根本就沒意識到，沒有投入足夠多的資源在互聯網化的創新上，“互聯網+”上那么一點點銷量的增長根本無法滿足整體增長需求。但是“互聯網+”上的銷量如果持續升高的話，未來將是非常恐怖的。

“互聯網+”的競爭對方已經在最辛苦的時候為未來打下基礎，一旦在風口上爆發，就是坐飛機也很難趕上。因為牢牢地占據優勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環境的演變反應更加遲鈍，互聯網的創新變緩;當察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。互聯網所帶來的顛覆性創新通常會推動新市場的產生，即創造消費、引導需求。大量證據表明，相對于后來進入市場的企業，最早進入這些新興市場的企業擁有巨大的先行優勢。但是，“互聯網+”新興細分市場的突破性創新不能滿足大企業的增長需求，使得大企業在創新資源分配上很難將足夠的物質、人力、資金集中在細分市場、小型市場的開發上，最終導致突破性創新的動力不夠。一個營收100億元的品牌只要獲得10億元就能實現10%的增長，而一個800億元的品牌則需要80億元才能實現10%的增長，在新興市場和老市場的選擇中，在互聯網化的進度和項目選擇中，大規模和高價值的企業規模發展得越大、品牌價值越高、越成功，在新興市場和互聯網化領域中所發揮的企業增長引擎作用就會越弱。但最終問題是：這些不被傳統企業重視的“互聯網+”小市場、邊緣地帶、創新項目，在移動互聯網的催化之下，極有可能在將來發展成大市場、主市場、大項目。

二、企業對互聯網時代市場轉變和消費者變化的戰略性失察

喬布斯說：忘掉調研吧，因為消費者根本不知道他們需要什么。調研不一定正確。老福特說：如果問消費者需要什么，他會說需要一臺更好的馬車。消費者對技術創新的潛在需求是無法描述的。定位之父特勞特對傳統的調研、顧問、咨詢嗤之以鼻;硅谷之父史蒂夫·布蘭克說：未經驗證的假設都毫無用處。這都說明一個問題，消費需求的變化不確定，而互聯網時代使這種不確定性愈演愈烈。

用傳統量化的數據分析預測高度不確定性的未來本來就是一個偽命題。這還不是問題，更大的問題是，哈默說過：如果景點的商業模式突然導致公司死亡，唯一的可能就是環境本身發生了巨變。我們這個時代最鮮明的特征，不是發達的通信讓世界變平了，不是中國和印度經濟的崛起，也不是全球氣候越來越惡劣。我們這個時代最鮮明的特征是變化——急劇的變化。消費需求變化的不確定性（質量）以及變化的急劇性（速度），將會導致傳統企業對市場轉變和消費者的變化嚴重失察。而依照過去成功路上所取得的經驗，同樣開展了各種復雜的市場研究和市場監測活動。

對于持續性創新，企業有章可循，主流消費者的需求非常清晰明了。絕大多數創新在本質上都具有延續性，因此大多數創新管理人員都知道如何依據切實可行的分析和規劃來開展創新活動。但是對于高度不確定的互聯網，能夠催生新市場的顛覆性創新，消費市場的需求卻相對較為隱藏，與延續性創新相比較，市場需求沒有那么明顯。以市場需求來看，在高度不確定的、充滿動蕩的移動互聯網時代，一個連消費者自己都說不清楚的市場，是沒有辦法用常規的市場調研和常規的策劃眼光來進行解讀和預測的。相應地，對于隱含的市場需求，市場研究人員、策劃人員以及技術研究人員，一直找不到行之有效的顛覆性創新策略，所以，在互聯網時代催化下問題不在于你，而在于整個戰略性的環境劇變，你我都沒有辦法去預測。一個消費需求都如此，我們在戰略的若干方面，根本無法跟上變化的步伐，更別提超越它了。與此同時，移動互聯網給傳統企業帶來的關乎市場、財務、社會、環境以及政治上的風險卻越來越大。在過去，傳統企業對自己的戰略方向非常自信，很少反思。但而今，如果每天不戰戰兢兢、如履薄冰地思考戰略方向，不去洞察每天日新月異的變化，不在公司運營上迅速做出調整的話，第二天或許就是險境。

三、企業互聯網化創新管理體系的系統性失靈

未來唯一確定的就是高度不確定性;唯一不變的就是一直在改變。很少有公司在環境變化前主動進行自我調整，導致不能互聯網化的第三大問題是創新管理的失靈。不是產品質量缺陷，不是沒有推出實施O2O的布局，不是沒有運用互聯網工具，不是技術和研發團隊沒有盡力，也不是沒有互聯網化的戰略和策劃，而是企業之魂——創造這個體系的內部流程存在一些失靈之處。

從基礎研發到新產品的營銷創新，面對互聯網的挑戰，整個鏈條上都或多或少存在問題。當年牛仔品牌李維斯以結實、耐磨的布料技術領軍整個牛仔市場多年，但是后進入者慢慢也研發出同樣的布料，并進行更多的改進，而李維斯品牌卻一直堅守原有“結實、耐磨”的競爭優勢，直到其變成了整個牛仔服裝市場普遍的競爭條件。當以互聯網化作為競爭先發優勢殺入市場，但整個市場都是互聯網化的企業時，互聯網思維已經成為一種競爭的基本條件，先發優勢不復存在。當某一個企業領先使用了微博、微信，具備了先發優勢，但是整個產業所有戰斗的“小伙伴們”都會熟練、順溜地使用微博、微信甚至更多工具時，領先企業所能做的就是——企業應該繼續保持互聯網化創新的動力和優勢。如果創新出現失靈，系統就會失調。創新系統失調的原因：從企業來看，營銷人員當然愿意干老事情;搞一個新品推廣需要大量繁重艱辛的工作還不一定能掙錢;雖然你給了創新工作和創新產品一定的研發和市場傾斜，但是耳朵里面灌輸的是一套，創新機制激勵的是一套，薪酬體系獎勵的又是另外一套。

從市場而言，傳統渠道銷售比電商要輕松容易得多、風險也要小得多;盡管領導們的創新戰略是應對互聯網的挑戰，但是真正在資源傾斜的時候，卻發現線下傳統渠道賣個1000萬不花費什么力氣，線上賣100萬還要費老大的勁兒。為了保證老產品、老渠道，在漸進式創新和維護性創新上做的工作遠遠多于互聯網的顛覆性創新，不僅僅在研發上，在市場、營銷、考核上都抵觸和故意控制突破性創新，以力求避免影響傳統的主力市場的發展。這就是面對互聯網創新系統失靈的糾結和難以取舍，但是必須取舍，要做一個能夠迅速自我調整的公司。在傳統企業創新管理出現失靈、創新止步不前的時候，會留給新生企業大量的市場機會。移動互聯網的突破性創新在初始階段，先天具備的細分市場、小市場對于新生企業品牌而言，已經足夠填飽肚子了。而這些市場對大企業而言，卻滿足不了增長，甚至連牙縫都塞不了。這樣也能解釋為何大量的互聯網創新會出現在新生梯隊之中，而很少出現在傳統企業內部，新生企業的創新活力遠遠大于傳統企業。因為重啟互聯網化創新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發現互聯網化創新失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。但是我們也能大概識別——最顯著的識別線索在于“互聯網+”創新資源的投入是在漸進式創新還是突破性創新之上。是否有支持高風險“互聯網+”創新的機制;是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重視初始市場較小、細分市場不大而未來增長卻頗有空間、占位具有戰略性的突破性創新;是否愿意讓企業的價值觀、管理體系以及資源重點保證突破性創新的發展？這也是為什么在諾基亞內部產生不了小米;這也是為什么微軟和雅虎在移動互聯網的腳步上失去先機;所以新興的互聯網企業也能夠遇到和傳統企業一樣的系統失靈問題;這就是當系統限制了尋找新的機會和創新產品之后的固化和僵化。

作者簡介：曹林林，女，1988年，河南鞏義，鄭州成功財經學院教師，助教，鄭州大學碩士研究生，所學專業行政管理