探討集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立與完善

［摘 要］集團型企業(yè)因其較大的經(jīng)營規(guī)模、廣闊的業(yè)務范圍等特點，在各行業(yè)各領(lǐng)域發(fā)展中承擔著一定的引導性作用，同時對國民經(jīng)濟增長有著支撐性作用。身處現(xiàn)代化發(fā)展背景下，各類先進技術(shù)手段的廣泛應用增加了同行業(yè)間企業(yè)競爭的難度，如此局勢下，集團型企業(yè)如何應對各種突發(fā)事件、積極面對挑戰(zhàn)，成為多數(shù)經(jīng)營者所關(guān)注的話題。目前，多數(shù)集團型企業(yè)經(jīng)營者都會考慮內(nèi)部控制體系的引入和應用，借助其全過程參與業(yè)務和財務、全方位管控業(yè)務和財務等的優(yōu)勢實現(xiàn)對企業(yè)所有環(huán)節(jié)、所有人員的管控。但是，部分企業(yè)經(jīng)營者并未真正了解內(nèi)控體系，也無法從更深層次引入內(nèi)控體系，不能充分發(fā)揮其內(nèi)控職能作用，繼而間接影響了企業(yè)本身經(jīng)營發(fā)展。基于此，本文主要探究集團企業(yè)建立內(nèi)部控制體系過程中存在的問題，分別從內(nèi)控環(huán)境、風險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督管理五要素展開，并提出針對性改進建議，以供借鑒。

［關(guān)鍵詞］內(nèi)部控制體系；集團企業(yè)；對策

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)增長，國內(nèi)相繼出臺了一系列經(jīng)濟類法律法規(guī)，各集團型企業(yè)經(jīng)營者愈加重視管理的科學性、嚴謹性、有效性，選用的各種管理工具、手段也更加專業(yè)化，并積極建立內(nèi)部控制體系。2013年，面對日益變化的市場競爭環(huán)境，美國反虛假財務報告委員會下屬發(fā)起人委員會（COSO）構(gòu)建了系統(tǒng)的內(nèi)部控制架構(gòu)，力求幫助更多企業(yè)減少成本支出，預防和應對各類風險，促進各企業(yè)朝著預期戰(zhàn)略發(fā)展方向前進。集團企業(yè)在引用內(nèi)控模式強化內(nèi)部業(yè)務管控時，需要各層級人員共同參與配合，才能真正實現(xiàn)其內(nèi)控目標。然而，由于實踐和理論的差異性，部分企業(yè)并不能規(guī)范建立內(nèi)控體系，也無法充分發(fā)揮其內(nèi)控效用。為此，本文主要以集團企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系為目標展開詳細探究。

1 集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建立過程中存在的問題

1.1 內(nèi)控環(huán)境方面

1.1.1 認知不足

集團企業(yè)管理層人員的個人綜合能力和遠見是決定企業(yè)整體發(fā)展方向的關(guān)鍵因素。部分企業(yè)經(jīng)營者受傳統(tǒng)思維局限，過多關(guān)注眼前利益，未從長遠角度出發(fā)探究先進的、科學的運營方式、經(jīng)營手段等，也沒有全面了解內(nèi)控體系價值。

1.1.2 缺乏內(nèi)部制約機制

管理層作為企業(yè)整體發(fā)展的舵手，其對內(nèi)控體系的漠視會直接造成其他各層級人員對內(nèi)控的忽略，負責內(nèi)控制度體系編制的人員也會抱著敷衍了事的態(tài)度開展工作，導致內(nèi)控機制不夠完善。久而久之，企業(yè)的內(nèi)控會逐漸流于形式，根本無法發(fā)揮其約束人員行為、規(guī)范業(yè)務流程等的重要職能作用。

1.1.3 缺乏內(nèi)控評價機制

評價主要針對內(nèi)控過程中個人行為效果、個人價值創(chuàng)造等進行考核，如若評價機制設置不合理或者完全缺乏評價環(huán)節(jié)，則會影響中間流程人員的工作積極性，間接導致內(nèi)控工作效果差。

1.1.4 缺乏比較完善的考核機制

集團企業(yè)設置的績效考核獎懲機制存在不夠完善、缺乏公平的劣勢，缺乏公平具體體現(xiàn)在范圍上的不公平和獎罰比例的不公平。例如：懲罰總大于獎勵，所以實際開展過程中對各崗位人員考核效果不明顯，難以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性；或者總部的獎懲制度體系并未完全傳輸至各下屬單位，再加上缺乏反舞弊機制，導致集團內(nèi)部分員工常常認為不會受到實質(zhì)性懲罰，從而產(chǎn)生消極怠工情緒；個別下屬投資公司太過重視業(yè)績，而忽略流程執(zhí)行、內(nèi)部管控，甚至會因考核不到位而選擇投機取巧，繞過必需流程，從而埋下巨大的執(zhí)行風險。由于完善考核機制的缺失極易使小問題逐漸演變成大問題，錯過最佳風險防范時期［1］。

1.1.5 人力資源管理水平低

部分集團企業(yè)在高端人才引進、人才發(fā)展通道設計、人才培養(yǎng)方法、崗位薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核機制等方面設計不合理，無法用有限成本高效完成內(nèi)控工作，甚至會因薪酬待遇設置不合理等因素出現(xiàn)優(yōu)秀人員大量流失，造成人才培養(yǎng)成本的浪費。

1.2 風險評估方面

1.2.1 風險評估方式方面

部分集團企業(yè)風險評估方式單一，內(nèi)控風險評估人員開展業(yè)務環(huán)節(jié)風險評估工作時，為了操作簡便會采用統(tǒng)一的風險評估方式，并未考慮業(yè)務特點、業(yè)務進度等因素，以至于無法抓住關(guān)鍵風險點、風險要素，影響評估結(jié)果的適用性和準確性。

1.2.2 風險評估經(jīng)驗方面

由于集團企業(yè)業(yè)務活動相對較復雜，涉及的內(nèi)控風險評估工作也會涉及諸多板塊內(nèi)容，然而部分企業(yè)內(nèi)控風險評估人員并沒有接受過評估方面的專業(yè)性培訓，實際的風險評估經(jīng)驗也比較有限，缺乏相應的知識儲備，所以無法憑借個人經(jīng)驗準確識別與評估風險。

1.3 內(nèi)部控制活動方面

首先，合同控制不嚴謹，尤其會忽略合同簽訂前的風險預防和合同簽訂后的履行情況。其次，崗位職責設置不合理，未遵循不相容崗位相分離原則，授權(quán)混亂，預算管理無法落實。第三，固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。部分資產(chǎn)出入庫、驗收、使用記錄不完整，以至于資產(chǎn)無故丟失、人為損害、盲目處置等現(xiàn)象頻繁發(fā)生，不利于提升其有效利用率。最后，忽略應收賬款管控，導致業(yè)務經(jīng)營活動頻繁出現(xiàn)壞賬、呆賬，給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、盈利帶來了較大的負面影響。

1.4 信息與溝通方面

一方面，溝通方式落后。對于集團企業(yè)而言，涉及的下屬單位眾多、崗位人員眾多，要想規(guī)范開展內(nèi)控各環(huán)節(jié)工作，需要各單位、各層級、各崗位間人員能夠相互溝通交流，更全面地了解自身業(yè)務活動流程，更加清晰地找到個人職責定位，才能避免因信息不對稱產(chǎn)生的工作漏洞。但縱觀當前集團企業(yè)內(nèi)控溝通現(xiàn)狀，部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的、落后的、人工的信息傳輸方式，無法順應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求。

另一方面，缺乏完善的信息傳輸反饋系統(tǒng)，主要是建設內(nèi)控系統(tǒng)前并未全面規(guī)劃，進而導致后續(xù)使用內(nèi)控系統(tǒng)時出現(xiàn)信息無法精準收集、傳遞、及時反饋等弊端［2］。

1.5 內(nèi)控監(jiān)督方面

一方面，未設置內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)全部業(yè)務活動流程，要保障所有環(huán)節(jié)都能夠規(guī)范實施，僅僅依靠崗位人員自覺性遠遠不夠，還需要有強硬的監(jiān)督管控機制做督促。但是，部分集團企業(yè)并未設置單獨的內(nèi)控監(jiān)督管理部門，也沒有安排專業(yè)的監(jiān)督管理人員，無法對內(nèi)控環(huán)節(jié)進行全過程管理。

另一方面，內(nèi)部監(jiān)督審計獨立性差、人員專業(yè)性差。部分企業(yè)雖然會設置內(nèi)部監(jiān)督部門，并安排個別人員負責監(jiān)督審計等一系列工作，但未賦予審計人員實權(quán)，也無法保障審計工作的獨立開展。部分審計人員出具的審計報告缺乏客觀性，導致審計環(huán)節(jié)逐漸流于形式，并不能發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督審計職能［3］。

2 集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立與完善

2.1 內(nèi)控環(huán)境方面

集團企業(yè)需要建立適用有效的企業(yè)文化體系，營造良好的內(nèi)控文化氛圍，從而為所有在職人員提供良好的內(nèi)控環(huán)境，要求所有人員在大環(huán)境的思維引導下充分認識內(nèi)控價值，并明確各自在內(nèi)控中承擔的具體職責。

首先，制定完善的內(nèi)控制度體系，約束引導各環(huán)節(jié)人員行為。集團企業(yè)還要形成相互約束、相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)的內(nèi)控組織架構(gòu)，要求架構(gòu)中各層級人員都能夠規(guī)范開展日常工作。

其次，健全內(nèi)控評價體系，要求涵蓋所有內(nèi)控環(huán)節(jié)操作人員，并能夠?qū)€人進行公正的、綜合性的評價。評價的關(guān)鍵點在于指標及相應權(quán)重的設計，比如參考平衡計分卡模式獲得一定靈感。

第三，完善內(nèi)控考核機制，杜絕任何人員利用職務之便謀取私利，損害集團整體利益［4］。

最后，加強人力資源管控，用最少人力成本發(fā)揮人才最大價值，為集團企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建提供充足的人才資源支持。

2.2 風險評估方面

集團企業(yè)常見的內(nèi)控風險類型有：戰(zhàn)略風險（政策、宏觀經(jīng)濟、技術(shù)等）、財務風險（償債、現(xiàn)金流、結(jié)算資金、成本核算、盈利等）、經(jīng)營風險（原輔料、人工等）、市場風險（信用、競爭、合同等）、法律風險等。完整的內(nèi)控風險管理流程為：確定風險評估目標—風險識別—風險評價與分析—風險應對（減少、規(guī)避、分散、承受）—追究責任。其中風險識別涉及的具體方式有：頭腦風暴法、流程圖法、問卷調(diào)研等。

有關(guān)人員開展內(nèi)控風險環(huán)節(jié)工作，必然需要對各類型風險業(yè)務活動流程有全面了解，才能準確確定各環(huán)節(jié)風險評估目標，并進一步探討其風險發(fā)生概率，提出針對性的改進措施。按照風險發(fā)生概率及損失程度可以劃分為極高（≥90 %）、高等（50 %～ 90 %）、中等（20 %～50 %）、低等（5 %～ 20 %）、極小（≤5 %）五個等級。

2.3 內(nèi)部控制活動方面

2.3.1 加強合同管控

集團企業(yè)不僅要關(guān)注前期合同內(nèi)容編制、合同簽訂環(huán)節(jié)，還要關(guān)注后續(xù)合同履約執(zhí)行情況，實現(xiàn)合同全過程管控。為了減少合同涉及的風險，企業(yè)可安排專門的法務部人員負責專業(yè)性合同條款的審核，對于新業(yè)務合同條款的設置，可拜訪行業(yè)專家商議新業(yè)務合同條款內(nèi)容，盡可能幫助企業(yè)規(guī)避合同執(zhí)行中的法律風險；可安排財務部專門人員負責合同標的數(shù)據(jù)、稅收條款的審核，規(guī)避合同執(zhí)行中的稅務風險。

2.3.2 實施精細化預算管控并全面落實預算

集團企業(yè)實施內(nèi)部控制過程中必然要順應原有的全面預算管理流程，遵循不相容崗位相分離的基本原則，要求各部門、各崗位人員能夠清晰地了解自身預算職責、預算小目標，并努力完成各自崗位預算目標，為內(nèi)部控制的落實做好科學精細化鋪墊。為了全面落實各環(huán)節(jié)預算，還需要借助預算績效考核評價或其他外部力量進行全程監(jiān)管。

2.3.3 強化固定資產(chǎn)監(jiān)督管控

集團企業(yè)應對資產(chǎn)從入庫、出庫、使用、處置、轉(zhuǎn)讓等所有環(huán)節(jié)進行全過程監(jiān)管，最大化地保障資產(chǎn)安全性、利用率。首先，要重視資產(chǎn)的定期清點工作，且清點時需要由資產(chǎn)管理人員和財務人員共同負責，避免因單個部門清點而出現(xiàn)偽造資產(chǎn)數(shù)量、信息等情況。其次，資產(chǎn)臺賬和財務賬簿要保持一致，相關(guān)人員要定期或不定期進行核查，及時發(fā)現(xiàn)賬簿和實際不符的情況。最后，各資產(chǎn)管控人員要對其資產(chǎn)的安全性負責，并將資產(chǎn)安全性納入各資產(chǎn)管理人員的個人績效考核結(jié)果中，以此規(guī)避資產(chǎn)的無故流失、頻繁損壞等情況，也借此保障資產(chǎn)能夠得到高效合理的利用。

2.3.4 強化應收賬款管控

集團企業(yè)需從源頭上控制應收賬款的發(fā)生，執(zhí)行應收賬款全流程管理，形成事前的客戶信息調(diào)查—客戶的信用評價—合同條款的履約過程監(jiān)督—發(fā)貨—開票—回款的閉環(huán)管理，借助信息化工具對應收賬款全流程管理隨時進行風險預警，保障應收賬款的有效收回，避免各種應收賬款無法收回的風險。

2.4 內(nèi)控信息與溝通方面

集團企業(yè)內(nèi)控信息與溝通涉及內(nèi)部和外部兩方面信息，無論哪種類型數(shù)據(jù)信息傳輸溝通都需要有便捷的信息系統(tǒng)平臺做支撐，才能實現(xiàn)跨區(qū)域間人員相互溝通交流，各崗位人員才能更加全面地了解業(yè)務相關(guān)信息，并做出正確決策。集團企業(yè)完整的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)需要實現(xiàn)內(nèi)部橫向和縱向的無障礙溝通，即不同層級間、同一層級不同部門間都能夠從系統(tǒng)中了解所需的數(shù)據(jù)信息，便于各層級領(lǐng)導能夠從集團整體發(fā)展著手更好地把控全局。該系統(tǒng)還要與外部第三方審計、稅務局、工商局、市場監(jiān)督管理局、社會媒體等多個主體關(guān)聯(lián)，迅速了解外部局勢變動，并制定可行的響應措施。

2.5 內(nèi)控監(jiān)督審計方面

集團企業(yè)需要設置獨立的、權(quán)威的內(nèi)部控制監(jiān)督管理部門，并安排專業(yè)的人員負責監(jiān)督管控工作的有序開展，才能從源頭上杜絕徇私舞弊、監(jiān)管流于形式等現(xiàn)象發(fā)生，實現(xiàn)日常監(jiān)管和動態(tài)監(jiān)管相融合。集團要加大經(jīng)費投入，招聘專業(yè)的內(nèi)控審計人才，在優(yōu)秀審計人員的帶領(lǐng)下有序開展監(jiān)督內(nèi)控審計工作，準確識別各環(huán)節(jié)中的運營風險，并利用專業(yè)知識輔助相關(guān)環(huán)節(jié)人員設置有效的風險應對方案。比如，外聘行業(yè)專家對現(xiàn)有企業(yè)審計人員進行專業(yè)性知識技能培訓，不斷提高崗位人員專業(yè)技能，提高其對風險點的敏感程度［5］。

3 集團企業(yè)內(nèi)部控制體系建立的成果分析

以W集團企業(yè)為例，該集團企業(yè)于2017年成立專門的內(nèi)控優(yōu)化及風險管控小組，負責內(nèi)控制度建設、業(yè)務流程梳理管控、風險預防應對等一系列工作，引導內(nèi)控體系建立、內(nèi)控評價工作、內(nèi)控風險管理等工作有序開展，且取得明顯成效。匯總其成效如下：借鑒國內(nèi)外內(nèi)控風險管理制度、文件，先后制定18項《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》文件；構(gòu)建涵蓋所有業(yè)務流程的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)全員參與、全方位監(jiān)督管控的內(nèi)控風險閉環(huán)管控；借助內(nèi)控評價系統(tǒng)在兩年內(nèi)完成內(nèi)部控制審計工作614項，共發(fā)現(xiàn)4 180個不合理問題，提出有效審計整改建議2 485條，并把內(nèi)控審計結(jié)果當作對各二級單位績效評估的重要依據(jù)。

4 結(jié)語

集團企業(yè)強化內(nèi)部控制有助于其實現(xiàn)階段性的經(jīng)營目標、管理目標、預算目標等，可以推動內(nèi)部各部門基礎數(shù)據(jù)信息準確、高效、完整地傳輸、反饋。本文主要從內(nèi)控五要素分析了集團企業(yè)內(nèi)部控制實施的問題，提出了創(chuàng)新性的、可靠的優(yōu)化措施，同時通過內(nèi)部控制體系的建立取得一定成果的案例。企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)內(nèi)容是一個永恒的研究課題，未來仍然需要對其進行深入分析、調(diào)研、研究，不斷嘗試新的內(nèi)控方式應用于實際集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，幫助其解決內(nèi)部潛在的、已有的各種風險，保障集團企業(yè)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展過程中占據(jù)更多優(yōu)勢。

參考文獻

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［5］劉晶. 企業(yè)內(nèi)部控制體系設計與實施［J］. 投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33（16）：139-141.

［作者簡介］楊萬華，女，重慶人，重慶望變電氣（集團）股份有限公司，中級會計師，本科，研究方向：內(nèi)部控制。