完善制造企業(yè)資金管理的建議探討

雷揚

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.045

［摘 要］資金管理是財務管理的重要組成部分，其管理的有效性在一定程度上決定了企業(yè)的運行狀況。在制造企業(yè)的日常活動中，資金貫穿始終，為企業(yè)實現價值增值創(chuàng)造了良好條件。因此，資金管理至關重要。然而，嚴峻的經濟形勢及不完善的管理制度體系，導致諸多制造企業(yè)資金管理不當，引發(fā)資金鏈斷裂等系列財務問題，嚴重影響企業(yè)的穩(wěn)定健康運行。隨著供給側結構性改革的持續(xù)深入，各制造行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈。對于制造企業(yè)而言，應不斷完善資金管理，改進管理方法模式，從而為企業(yè)經營與發(fā)展提供有力保障。文章首先介紹制造企業(yè)資金管理的特點，其次分析管理中存在的問題，最后提出幾點完善管理的建議，旨在為制造企業(yè)提升資金管理工作質量和資金有效利用率、減少資金成本等提供參考。

［關鍵詞］制造企業(yè)；資金管理；問題；建議

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

近年來，制造企業(yè)生產成本增加，應收賬款回收困難，壞賬持續(xù)增加，造成企業(yè)現金流緊張，提高了財務風險的發(fā)生概率。部分企業(yè)因資金鏈斷裂而深陷流動性危機，不得不進入破產重組程序。資金管理水平反映了企業(yè)的資金運作現狀，盡管政府出臺了多項經濟金融政策以支持制造企業(yè)轉型升級，但受嚴峻經濟形勢的影響，再加上管理制度體系的不完善，制造企業(yè)資金管理水平普遍較低，資金損失或浪費情況嚴重。如何完善資金管理，是制造企業(yè)在轉型升級中必須要面對和解決的問題。

1 制造企業(yè)資金管理特點

制造企業(yè)資金管理的主要目的在于高效利用資金，將其轉化為更多的經濟效益。其特點如下。一是管理范圍廣泛。除了常規(guī)的行政、人力資源等管理外，還要對研發(fā)設計、物資采購、生產制造、銷售等價值活動進行管理，包括應收應付管理、預收預付管理等。只有對各項價值活動予以可靠的資金支持，企業(yè)才有可能實現價值創(chuàng)造。二是管理鏈條較長。制造企業(yè)普遍以某一種或幾種產品的研產銷為主營業(yè)務，其業(yè)務開展具有明顯的周期性特征，產品從研發(fā)到投入市場所經歷的時間相對較長，而這一過程中存在諸多風險因素影響資金周轉，從而延長管理鏈條。對此企業(yè)需要實施動態(tài)的流程化管控，保障資金周轉［1］。

2 制造企業(yè)資金管理問題

2.1 資金結構合理性欠缺

資金結構的合理性直接影響著企業(yè)發(fā)展。從目前來看，不少制造企業(yè)資金結構合理性較為欠缺，具體表現在營運資金方面。例如，某制造企業(yè)以小家電、廚房電器的研產銷為主營業(yè)務，在家電行業(yè)中處于領先地位。從該企業(yè)2016年至2020年資產負債、利潤、現金流等財務數據來看，該企業(yè)流動資產在總資產中占比較大，其比重從2016年的68 %增長到了2020年的

80 %。其中，應收票據占據比例較高，平均為35 %，多是銀行承兌匯票，其與貨幣資金比重合計超過

50 %。大量閑置資金增加了企業(yè)的機會成本，降低了企業(yè)的再投資收益。而流動負債同樣在總負債中占據較高比例，其中應付賬款平均高達52 %，原因在于該企業(yè)以賒銷方式進行原材料采購。雖然延遲付款在短時間內有利于該企業(yè)的發(fā)展壯大，但也影響了該企業(yè)的信譽與品牌形象，不利于該企業(yè)與供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系。

2.2 資金活動成效低

以企業(yè)財務戰(zhàn)略為指引，有序開展各項資金活動，統(tǒng)籌配置企業(yè)資金資源，對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有重要作用［2］。就現階段制造企業(yè)發(fā)展情況而言，資金活動成效低的問題較為普遍。仍以上述案例企業(yè)為例，在籌資方面，該企業(yè)主要選擇內源融資，依靠延長供應商付款期限、收取客戶預付款等補給企業(yè)資金。由于缺少有效的金融工具，企業(yè)無法及時按照外部環(huán)境的變化對融資策略作出必要的調整。在投資方面，該企業(yè)2016年投資活動流量凈額為負，雖然2017年、2018年有所好轉，但之后又轉為負，到2020年達到了-660.26萬元，這在一定程度上反映了該企業(yè)投資的盲目性。

2.3 缺少資金管理意識

長期以來，制造企業(yè)以生產、銷售為管理重心，領導者、管理者更加關注業(yè)績增長，缺少資金管理意識，認為現有資金能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要即可。而財務人員傾向于賬務的處理與分析，對資金管理的內涵及價值作用缺乏深刻認知，雖然基本了解企業(yè)資金的運作情況，但不會主動發(fā)揮自身監(jiān)督職能，對資金運作過程進行動態(tài)監(jiān)控［3］。即便企業(yè)內部開展了資金管理工作，也流于形式，僅是記錄資金來源與支出，對資金籌集、調配、使用的過程記錄并不詳細，缺少對籌融資、投資、營運管理等活動的戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃。如上述案例企業(yè)，管理者沒有認識到長遠資金管理計劃對于企業(yè)未來發(fā)展的積極影響，忽略了對資金來源單一性的調整以及資金獲利能力的提升。

2.4 管理制度有待健全

成熟的管理制度體系可以從制度層面對企業(yè)資金管理工作加以規(guī)范和約束。當前，大多制造企業(yè)建立了自己的資金管理制度，但實際上制度并未真正落到實處，形如虛設。比如，注重傳統(tǒng)事后核算，忽略事前預測規(guī)劃與事中動態(tài)監(jiān)控，對資金使用流程的監(jiān)督并不到位，不了解資金需求，不檢驗資金相關業(yè)務的真實性，加大了風險隱患。此外，缺乏對資金管理責任落實情況的考核，已有考核指標較為單一，更偏向財務層面，非財務指標占比較小甚至沒有，預算控制處于無序化狀態(tài)。也沒有對預算執(zhí)行情況進行分析與總結，嚴重影響預算作用的充分發(fā)揮［4］。

2.5 競爭力下降

新時期制造業(yè)各行業(yè)領域進入了轉型升級的關鍵階段。不同行業(yè)領域的發(fā)展程度不同，市場規(guī)模及市場需求有所差異。從整體來看，制造業(yè)逐漸從中低端向高端邁進；消費者消費觀念有所轉變，更加關心產品性能與服務；而“3060”目標的提出也要求制造企業(yè)遵循綠色發(fā)展理念，應用更低碳環(huán)保的技術。由此，技術改革、產品研發(fā)成為制造企業(yè)高質量發(fā)展的關鍵要素。其資金需求量較大，再加上各要素成本上漲及市場競爭激烈，壓縮了企業(yè)利潤空間，企業(yè)為強化競爭力不得不加大資金投入，給企業(yè)帶來了巨大的資金壓力，企業(yè)陷入管理與發(fā)展的矛盾當中。

2.6 忽略供應鏈價值鏈管理

當前企業(yè)競爭是供應鏈、價值鏈的競爭，企業(yè)需要站在供應鏈、價值鏈視角來看待資金管理，而不是單純管理企業(yè)內部資金。然而，仍然有不少企業(yè)忽略供應鏈、價值鏈管理。就供應商關系管理而言，供應商處于供應鏈上游，是外部縱向價值鏈分析的重要內容，其供貨質量、供貨及時性、供貨價格、社會信譽、經營能力等在一定程度上影響著中游制造企業(yè)的經營與發(fā)展。上述案例企業(yè)對供應商關系的管理有所忽視，日常采購、銷售時過分依賴自身信用，因此占用大量供應商資金，形成巨額應付賬款。一旦原材料市場大幅波動，該企業(yè)的原材料供應可能會出現問題，而在短時間內更換供應商也會在一定程度上引發(fā)財務風險，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

3 完善制造企業(yè)資金管理的建議

3.1 改進企業(yè)財務戰(zhàn)略，優(yōu)化調整資金結構

財務戰(zhàn)略是以企業(yè)整體戰(zhàn)略為指引，以實現資源優(yōu)化配置為衡量標準，在價值管理基礎上為企業(yè)財務活動所制定的管理方針，其目標在于確保資金均衡有效地流動。從職能類型上可將財務戰(zhàn)略分為籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。企業(yè)可通過改進財務戰(zhàn)略來優(yōu)化調整資金結構，合理控制資產負債率。

根據生命周期理論，處于不同生命周期的企業(yè)所適用的財務戰(zhàn)略方案有所不同，企業(yè)應對應自身所處生命周期對現行財務戰(zhàn)略作出有針對性的改進［5］。比如融資方面。成長期的企業(yè)具備一定的市場競爭力，銷售額增幅較大，實際生產經營仍需大量資金。由于邊際資本成本增加，企業(yè)難以籌集到預期成本的全部資金，僅靠舉債來進行資金籌措不夠現實。這一階段企業(yè)應著重強調資金結構的優(yōu)化，通過留存收益、股權融資、債權融資等途徑來解決資金不足的矛盾。在具體實踐中，應綜合考量行業(yè)特征、自身財務狀況、風險接受程度、籌資成本等，選擇最優(yōu)的籌資組合來調整資金與負債比例，實現流動負債與長期負債的動態(tài)平衡，最大限度地避免資金閑置。對于應收賬款規(guī)模較大的制造企業(yè)而言，可利用應收賬款的債權屬性進行供應鏈應收賬款融資。涉及大型裝備的制造企業(yè)，可采取融資租賃保理的融資模式。

3.2 滲透資金管理意識，提高風險防范能力

在某種意義上，資金管理貫穿企業(yè)日常活動的始終，能夠為企業(yè)實現價值增值創(chuàng)造良好條件。這并不是企業(yè)資金管理部門的單獨責任，而是需要企業(yè)全員的共同參與。企業(yè)決策領導者要具備前瞻性眼光，明確資金管理對于企業(yè)未來發(fā)展的重要意義，形成戰(zhàn)略性、全局性、系統(tǒng)性思維，站在企業(yè)未來發(fā)展的全局高度，結合資金管理現狀進行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃，把握好資金管理的目標及方向，同時在企業(yè)內部大力支持并推進相關工作的有序落實。企業(yè)管理者要強化資金管理責任意識，嚴格遵循國家相關政策法規(guī)與企業(yè)制度完成各項資金管理工作，注重各部門的協(xié)同配合，協(xié)調好管理中的矛盾。關鍵崗位人員如車間預算員等，要關注日常工作中的資金風險及管理問題，比如預算信息失真、會計憑證缺失等，及時向上級反饋，并作出必要的風險警示。

為提高企業(yè)風險防范能力，企業(yè)有必要以內部控制為抓手，建立全流程的管控機制。事前基于對企業(yè)資金需求、資金風險的預測、分析與評估，合理制定資金計劃與資金預算方案，提出可行的資金平衡應急預案；事中重點監(jiān)督資金的消耗過程，把好收支審批關卡，做到“無預算不審批，無審批不支出”，并將監(jiān)督管理納入監(jiān)督部門及管理人員的考核指標。

3.3 健全管理制度體系，加大制度保障力度

第一，健全資金預算管理制度。根據《管理會計應用指引》，從預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等方面入手進行制度建設。在預算編制方面，合理分解資金預算指標，各部門遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，結合年度工作計劃與經營目標，編制資金預算草案，交于財務部門、資金管理部門、預算管理組織等進行統(tǒng)一審核，經層級審核后形成最終的資金預算計劃。在預算執(zhí)行方面，重點關注超預算事項或預算外事項，深入分析形成預算執(zhí)行偏差的深層次原因，以此為前提對預算控制方法、措施進行優(yōu)化。在預算考核方面，將資金預算考核與績效管理進行有機對接，考核各部門的預算完成與執(zhí)行情況，以考核結果為依據實施必要的激勵獎懲。

第二，健全賒銷管理制度。多渠道收集客戶信用信息，根據不同客戶信用資質劃分客戶信用等級，并制定差異化的賒銷政策。對于社會信譽高、抗風險能力強、經營穩(wěn)定、回款率高的客戶，給予較為寬松的賒銷政策。反之，嚴格控制賬期，適當降低賒銷上限。

第三，健全信息化管理制度。明確信息化系統(tǒng)的管理范圍，包括應用軟件、操作系統(tǒng)平臺及相關硬件設備等，合理劃分系統(tǒng)管理員、數據庫管理員等崗位人員的權責。要求系統(tǒng)管理員定期檢測系統(tǒng)設備狀態(tài)，嚴格控制操作系統(tǒng)用戶賬號，收集系統(tǒng)設備運行信息并存檔。

3.4 注重供應鏈價值鏈管理，實現合作共贏

縱觀制造業(yè)各行業(yè)領先企業(yè)的管理實踐，大多建立了基于供應鏈、價值鏈的管理體系，在供應鏈、價值鏈視角下，通過資金的集中統(tǒng)一管理促進資金的高效利用。制造企業(yè)應當注重供應鏈、價值鏈管理，在強化資產管理質量的同時實現與供應鏈、價值鏈利益相關方的合作共贏。仍以供應商關系管理為例，依托信息化系統(tǒng)平臺為供應商建檔立卡，選擇優(yōu)質供應商達成長期的戰(zhàn)略合作。對于不同供應商選擇不同的支付方式，一方面減少應收賬款風險，另一方面推遲應付賬款付款期限，獲得短期融資，緩解資金壓力。

3.5 合理控制企業(yè)成本，促進資金有效利用

在“中國制造2025”計劃與創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略部署下，研發(fā)創(chuàng)新能力成為制造企業(yè)的核心競爭力。面對各要素成本大幅上漲、資金短缺、研發(fā)創(chuàng)新資金需求量大等現狀問題，制造企業(yè)有必要合理控制企業(yè)成本，特別是加強研發(fā)成本的控制，從而促進資金的有效利用。研發(fā)前期切實落實項目可行性研究工作，確定研發(fā)的目標、方向與具體內容，預測、評估成本風險；研發(fā)中期做好研發(fā)成本費用的歸集與加計扣除，通過享受政策紅利來降低稅負，并積極獲取地方對“三新”項目的金融支持；研發(fā)后期強調研發(fā)成果的有機轉化，以研發(fā)創(chuàng)新能力提升、市場拓展等長遠獲益來沖抵表面的成本增加。

4 結語

制造企業(yè)資金管理具有管理范圍廣泛、管理鏈條長、不確定性強等特點，目前其管理中主要存在資金結構合理性欠缺、資金活動成效低等問題。究其原因，在于資金管理意識欠缺、管理制度不健全、競爭力下降、忽略供應鏈價值鏈管理。對此，制造企業(yè)應立足實際，通過改進財務戰(zhàn)略，優(yōu)化調整資金結構，從上到下滲透資金管理意識，提高風險防范能力，不斷健全預算、賒銷等方面的資金管理制度，加大制度保障力度，提升對供應鏈、價值鏈管理的重視程度，實現合作共贏。同時合理控制企業(yè)成本，促進資金的有效利用，逐漸形成新的資金管理體系，支持企業(yè)高質量發(fā)展。

參考文獻

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