建筑施工企業項目全過程成本管理與控制探究

【摘" 要】論文以全過程成本管理理論為基礎，對建筑施工企業項目全過程成本管理與控制展開探討。論文結合建筑施工企業項目全過程成本管理的現狀，分析了全過程成本管理存在的問題。基于實際問題，論文構建了建筑施工企業項目全過程成本動態控制體系，并提出了切實有效的優化對策，旨在深化落實建筑施工企業項目全過程成本管理與控制。

【關鍵詞】建筑施工企業;全過程成本控制;動態管理;目標成本

【中圖分類號】F406.72" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0058-03

1 引言

在全球經濟下行的大環境之下，全過程成本管理理念愈發受人關注。建筑施工項目作為大型建設工程，成本支出金額巨大。如何實現全過程成本管理，降低建筑企業項目成本支出已經成為亟待解決的問題。調查發現，在建筑施工企業的成本中，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大。因此，為了保證建筑施工企業整體的經濟效益，需要構建一個全過程動態化的成本控制體系，全面落實建筑施工企業項目全過程成本管理。

2 全過程成本管理概述

建設項目全過程的成本管理是指項目從開始到竣工所有階段的成本管理，具體包括前期決策階段的項目策劃、投資估算、項目經濟評價、項目融資方案分析;設計階段的限額設計、方案比選、概預算編制;招投標階段的標段劃分、承包發包模式及合同形式的選擇、標底編制;施工階段的工程計量與結算、工程變更控制、索賠管理;竣工階段的竣工結算與決算等。其中，事前成本管理主要是對項目前期策劃、項目設計階段、項目招投標階段成本的管理;事中成本管理則指的是管理項目施工階段的成本;事后成本管理則是項目竣工階段的成本管理。全過程成本管理的目的在于將投資的費用控制在批準的投資限額之內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目投資管理目標的實現，有效地使用人力、物力、財力，更好地取得投資效益和社會效益。

3 建筑施工企業項目全過程成本管理的現狀與問題

3.1 現狀概述

目前，全過程成本管理已在眾多施工企業廣泛應用。近年來，很多企業已經認識到全過程成本管理的重要性，開始建立全過程成本動態管理體系。在全過程成本管理中，引入信息技術，如BIM技術、ERP系統等，構建智能成本管理系統，能夠實現項目全過程成本的有效管理。但在實際中，由于認識偏差和企業規模等因素，全過程成本管理及其應用成效仍存在地區差異和企業差異。調查發現，一般大型的施工企業，如中建集團、中國鐵建等，已逐步引入信息化工具（如BIM技術、ERP系統）來支持全過程成本管理，而中小企業受資金、技術等因素的限制，仍采用傳統的成本管理模式，尚未形成對全過程成本管理的有效認識。調查數據顯示，60%以上的中小型建筑企業尚未引入信息化管理工具。同時，在我國經濟發達地區，如東部沿海地區，全過程成本管理的普及率遠高于中西部地區，存在區域不平衡現象，這為全過程成本管理的應用和推廣帶來了阻礙。

3.2 主要問題

第一，事前成本測算不準確。目前，雖然大部分建筑施工企業已推行全過程成本管理，但很多企業在進行項目招標時，仍然以“低價中標”的標準進行招標，未充分考慮項目的實際成本，導致項目后期成本失控。同時，成本預測方法比較單一，未采用定量分析的方法。部分企業在編制項目成本預算時，只是將合同價格乘以一定比例來作為基準，并將該預算下發給項目部。這種簡單粗放的預算方法，嚴重影響了項目后期的成本管理。

第二，事中成本控制滯后。調查發現，很多建筑施工企業對于項目成本缺乏動態化管理，未根據項目實際建設情況進行動態追蹤與調整，從而導致項目成本管控出現偏差。而且企業對于成本管控普遍采用“事后補救”的方式，這種具有滯后性的成本管理方式也進一步影響了項目成本管理的質量，無法形成有效的成本動態管理。調查發現，很多建筑施工企業仍然采用傳統的人工核算或簡單的財務管理工具來進行成本管理，未引入自動化、信息化的成本數據采集系統，無法在第一時間發現成本偏差的情況。例如，在材料采購環節，施工企業往往根據歷史經驗進行采購，而未結合施工現場的實時消耗數據進行動態調整，導致材料庫存過剩或短缺，增加了成本管理的難度。

第三，事后成本分析薄弱。很多建筑施工企業在項目竣工后，更多的是將精力放在目標成本與實際成本的對比上，只關心是否出現較大的成本超支問題，對于成本超支的原因并未進行有效分析。同時，成本數據管理分散化，沒有形成歷史數據庫。在這種情況下，后續項目的成本管控就無法借鑒已有的成本管理經驗，為項目成本動態化管理帶來不良影響。

3.3 問題成因分析

通過對建筑施工企業成本管理現狀的分析，發現事前成本測算不準確的原因主要與缺少復合型人才有關。目前，大多數企業的人才以單一型專業人才為主，即只具備某一領域的專業知識。例如，施工技術人員只熟悉工程建設的施工工藝，而對于工程成本管理知識缺乏有效掌握;財務人員雖然精通成本管理知識，但對施工環節和材料應用缺乏深入了解。這就造成二者脫節，無法在施工前制定科學的目標成本，而且在成本分析方法上由于知識有限等現實困境，無法實現對項目成本的準確預測。

成本控制滯后的主要原因在于建筑施工企業的信息化管理尚未得到有效應用，特別是中小型建筑企業，其成本管理更多依賴人工記錄和經驗判斷。數據顯示，有60%以上的中小型建筑企業目前未引入信息化管理工具，雖然部分企業已經使用Excel表格或簡單的ERP系統，但這些信息化工具的功能比較單一，無法完成動態化監控與實時反饋。同時，在數據管理上未形成集成化數據庫，企業成本信息無法進行有效共享，出現“信息孤島”現象。例如，施工現場的資源消耗信息無法及時傳遞到財務部門，使得信息更新不及時，影響成本決策和方案制定。

財務人員全過程成本控制意識淡薄，是事后成本未得到系統分析的重要原因。由于對全過程成本管控缺乏充分認知，很多財務人員在項目工程結束后，未對其中的成本進行系統分析，而僅僅停留在竣工結算或簡單的財務核算上。此外，在許多施工企業中，財務人員被定位為項目收支核算和資金管理的執行者，而未被視為全過程成本管理的重要參與者，這種錯誤的認識，使得財務人員無法更好地參與到項目全過程成本控制當中。

4 建筑施工企業項目全過程成本動態控制體系的構建

4.1 事前成本動態控制體系

構建事前成本動態控制體系，主要圍繞動態預測與決策機制構建兩個方面展開。在動態預測方面，首先建立基于大數據的成本信息庫，全面整合項目歷史數據，包括市場價格波動信息、行業成本指標等，形成動態成本數據庫;其次開發智能化成本預測模型，運用機器學習算法，結合項目特征與技術參數、市場環境變量和企業資源狀況，實現成本的動態預測和風險評估。對于決策機制的構建，在投標決策階段，建立動態決策支持系統，實時評估項目盈利能力，為投標報價提供科學依據。項目中標后，構建動態目標成本分解系統，通過WBS-RBS（工作分解結構-資源分解結構）矩陣，將目標成本分解到最小作業單元，并建立動態調整機制，確保目標成本的合理性和可實現性。

4.2 事中成本動態控制體系

事中成本動態控制包括施工階段成本管控與完工驗收階段成本管控兩個部分。在實踐中應構建“監測—分析—預警—調控”的閉環控制系統，具體包括建立實時成本監測系統、開發成本動態分析平臺、構建智能預警系統、建立動態調控機制、開發變更管理模塊。第一，建立實時成本監測系統。做好成本數據的收集與整理，結合具體成本控制目標，項目部應實施動態監管，統計每天項目施工的人工數、材料數、機械臺班數，并將收集的數據傳輸到項目管理子模塊中，以便后期成本核算。第二，開發成本動態分析平臺。將成本目標值與實際值進行比較分析，根據每個月項目生成的成本圖表（如PERT圖、甘特圖、成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），分析成本目標值與實際值是否存在差異，并將其中的差異體現在成本分析報告中。如果發現有差異存在，應及時進行原因分析并采取有效的糾偏措施。例如，當發現目標成本不合理時，應及時調整目標成本;如果發現施工組織不科學，則需要根據實際情況采取有效措施。施工單位應優化施工調度，規范業務流程，確保責任制度得到有效落實。第三，構建智能預警系統。設置多級預警閾值，當成本偏差超過預設范圍時，自動觸發預警并推送至相關責任人。第四，建立動態調控機制。借助BIM技術，模擬施工方案調整效果，運用價值工程方法優化資源配置，實現成本的動態優化。第五，開發變更管理模塊。實時跟蹤設計變更和現場簽證，動態評估變更對成本的影響，確保變更成本得到及時確認和管控。

4.3 事后成本動態控制體系

構建事后成本動態控制體系，主要包括構建多維度成本評價指標體系、開發成本復盤分析系統、建立動態績效考核體系、構建經驗反饋機制、建立持續改進機制等。第一，多維度成本評價指標體系的建立，要涵蓋財務指標（如成本節約率、利潤率）和非財務指標（資源利用率、工藝創新等）。根據項目財務要求，設定合理的指標。在進行指標考察時，應嚴格遵循可靠性原則，對其中的考核重點進行核定。例如，對于項目經理的考核，需要從施工組織管理和成本管理職能兩個方面入手進行考核，了解其完成情況;對于各責任部門的考核，除了成本管理完成情況外，還要考核具體執行情況，可以采用打分方式，衡量指標完成情況。第二，開發成本復盤分析系統，可以使用根本原因分析法，深入剖析成本偏差產生的原因，建立成本問題知識庫。第三，建立動態績效考核體系，應采用過程考核與結果考核相結合的方式，通過設置動態考核周期與指標，實現考核結果的實時反饋與調整。其中，過程考核可以按月或者按階段進行，按月考核可以及時反映項目成本控制的問題，有利于實現成本的動態管理;而階段性成本考核則能更好地反映項目成本管理水平，充分體現成本與工程進度、質量之間的關系。第四，構建經驗反饋機制，將成本管理的最佳實踐和教訓納入企業知識管理系統，為后續項目提供參考。第五，建立持續改進機制，定期更新成本管理制度和流程，優化成本管理工具和方法，從而保證成本管理體系與項目實際情況相匹配。

5 建筑施工企業項目全過程成本管理的優化對策

5.1 培養復合型專業人才

培養復合型專業人才，有助于解決成本動態化管理不足的問題。在實踐中，建筑施工企業應制定科學的人才培養計劃，根據員工實際情況，量身制定職業發展規劃。在開展人才培訓時，要明確具體的人才培養目標，結合工程、財務、采購等專業知識，向企業員工傳授具體技能。同時，明確團隊組成與分工，構建專業化團隊。例如，明確成本控制專員的職責，即負責目標成本分解、預算編制與核算，確保成本管理貫穿項目全過程;工程技術專家，負責施工方案優化、提供技術支持，以減少資源浪費和不必要開支。通過靈活配置團隊成員，確保全過程成本動態管理能夠得到有效落實。

5.2 提升信息化管理水平

建筑施工項目作為一項大型工程，其涉及的金額數目龐大，如果僅僅依靠人工進行核算，將產生巨大的工作量，并且無法精準控制工程建設成本。基于此，應做好成本信息化管理，推進BIM技術與物聯網在成本管理中的深度應用。建筑施工企業可以利用BIM技術，整合工程設計、施工計劃和成本數據，為全過程成本管理提供可視化、動態化技術支持，如利用Revit、Tekla軟件，整合工程各階段數據，消除“信息孤島”。同時，建設統一的企業成本管理平臺，實現多部門協同。通過物聯網傳感器，采集施工現場的數據（如材料消耗、機械使用），分析目標成本與實際成本的差異，生成偏差分析報告。

5.3 增強全過程成本控制意識

為了更好地落實事后成本管控，建筑施工企業需要強化管理層的全過程成本管理意識，明確項目全生命周期內各階段成本控制的重要性及其對企業效益的影響。在具體實踐中，可以開展專題培訓活動，組織公司管理人員參與學習。對于基層員工，應開展案例教學，借助實際工程項目來深化施工人員的全過程成本控制意識。同時，企業管理人員需要從企業文化建設入手，將全過程成本管控理念融入企業核心文化當中，以此增強員工的全過程成本管控意識。此外，建立全過程覆蓋的考核體系，能夠解決企業員工工作積極性不高的問題，促使公司全員參與到全過程成本管理當中。

6 結語

綜上所述，全過程成本管理作為建筑施工企業控制成本的一項重要手段，對于項目工程經濟效益的提升具有積極作用。目前，很多建筑施工企業在項目全過程成本動態管理上存在事前成本測算不準確、事中成本控制滯后、事后成本分析薄弱等問題。面對這些問題，首先建筑施工企業應培養復合型專業人才，制定員工職業發展規劃，定期開展專業知識培訓活動，全面提升員工的綜合能力;其次，應引入BIM技術和物聯網，構建成本信息化管理平臺，提升企業成本信息化管理水平;最后，應增強企業管理人員的全過程成本控制意識，通過加強培訓與教育，深化企業財務管理人員對全過程成本管理的認識，提升企業財務人員的全過程成本管理水平。

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【作者簡介】胡慧文（1993-），女，河南信陽人，會計師，研究方向：財務會計理論與實務。