國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)及整合問(wèn)題和對(duì)策探討

余欣怡

摘要：國(guó)有企業(yè)如何做強(qiáng)、做大，在建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系、構(gòu)建新發(fā)展格局中發(fā)揮重要的戰(zhàn)略支撐作用。投資并購(gòu)作為國(guó)有企業(yè)改革優(yōu)化的有效途徑之一，有助于高效拓展業(yè)務(wù)范圍、增加市場(chǎng)影響力、提升經(jīng)營(yíng)活力，更好地發(fā)揮協(xié)同和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展具有重要意義。本文首先闡述了國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)存在的問(wèn)題，然后以某國(guó)有企業(yè)并購(gòu)A集團(tuán)實(shí)例為對(duì)象，分析與總結(jié)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)決算及并購(gòu)后整合管理時(shí)發(fā)生的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題難點(diǎn)，并提出相關(guān)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)與整合的關(guān)鍵實(shí)踐對(duì)策，以供參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；改革；投資；并購(gòu)；整合

DOI：10.12433/zgkjtz.20240313

深化國(guó)有企業(yè)改革對(duì)推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整、增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力有促進(jìn)作用。國(guó)有企業(yè)的投資并購(gòu)活動(dòng)，可以促進(jìn)其增強(qiáng)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，促進(jìn)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，贏得更多的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)，也是貫徹中央全面深化國(guó)有企業(yè)改革的要求，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈水平，形成更好的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的舉措。在實(shí)際工作中，國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)過(guò)程和并購(gòu)后管理存在全級(jí)次估值時(shí)間緊迫、被并購(gòu)集團(tuán)公司系統(tǒng)薄弱不適應(yīng)國(guó)資系統(tǒng)管理要求、海外與參股子企業(yè)眾多、并購(gòu)后層級(jí)冗長(zhǎng)、虧損企業(yè)眾多等非常復(fù)雜和現(xiàn)實(shí)的困難。

一、國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)存在的一般問(wèn)題

（一）投資并購(gòu)涉及的資產(chǎn)評(píng)估有待進(jìn)一步增強(qiáng)

國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)前的資產(chǎn)評(píng)估是一項(xiàng)重要且必備的工作。從實(shí)際情況來(lái)看，在資產(chǎn)評(píng)估階段國(guó)有企業(yè)存在部分不足和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)不夠規(guī)范和高水平，資產(chǎn)評(píng)估的方式不夠科學(xué)，調(diào)查分析不夠縝密，資產(chǎn)評(píng)估的結(jié)果不夠準(zhǔn)確，國(guó)有企業(yè)的投資并購(gòu)工作不能順利開(kāi)展，或者造成并購(gòu)損失的情形。

（二）投資并購(gòu)的法律約束機(jī)制需進(jìn)一步完善

國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)的相關(guān)法規(guī)可操作性欠缺，對(duì)投資并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制力度不足；投資并購(gòu)涉及的法律內(nèi)容不夠健全，容易造成并購(gòu)行為的擱置；投資并購(gòu)涉及法律差異還需進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，無(wú)法解決投資并購(gòu)中的實(shí)際問(wèn)題，可操作性需要改善與提升；投資并購(gòu)涉及法律體系不夠完善，沒(méi)有全面涵蓋投資并購(gòu)的各個(gè)方面。

（三）投資并購(gòu)涉及的操作需進(jìn)一步規(guī)范

我國(guó)投資并購(gòu)相關(guān)中介機(jī)構(gòu)的規(guī)范和專業(yè)性存在欠缺，對(duì)國(guó)資并購(gòu)操作流程、審批手續(xù)等方面熟悉度和掌控度不強(qiáng)，對(duì)投資并購(gòu)時(shí)提供的建議準(zhǔn)確性和完備性欠缺，加上自身認(rèn)知層面的局限和偏差，使得部分國(guó)有企業(yè)存在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的情況分析和掌握不足，出現(xiàn)投資過(guò)度、風(fēng)險(xiǎn)投資等情況，后續(xù)可能產(chǎn)生較大的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)性信息和法律訴訟事件的披露隱藏，可能給國(guó)有企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）投資并購(gòu)后涉及的管理需進(jìn)一步提升

在企業(yè)并購(gòu)結(jié)束后，容易出現(xiàn)資源整合不充分、融合不成功、管理無(wú)法執(zhí)行落地的情形，使得并購(gòu)后企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展受到干擾。重組后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的變動(dòng)，被并購(gòu)企業(yè)的制度、人事管理等都極可能發(fā)生調(diào)整，調(diào)整措施的決定是否順利推行和有效執(zhí)行都存在很大的不確定性，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理等由于工作的不順暢而無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同升級(jí)。

二、國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)及整合問(wèn)題案例分析

國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)A集團(tuán)公司，并購(gòu)交易價(jià)格在數(shù)十億元，A集團(tuán)公司整體總資產(chǎn)約數(shù)百億元規(guī)模，投資交易額較大，并購(gòu)后財(cái)務(wù)決算和整合中發(fā)現(xiàn)實(shí)際存在一些問(wèn)題。

（一）國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)A集團(tuán)發(fā)現(xiàn)的財(cái)務(wù)決算問(wèn)題

1.被并購(gòu)方與國(guó)資監(jiān)管下的財(cái)務(wù)決算要求極其不匹配

國(guó)有企業(yè)與被并購(gòu)方A集團(tuán)公司單位管理方式存在較大的差異。A集團(tuán)公司被并購(gòu)前年度財(cái)務(wù)決算上報(bào)財(cái)政部，報(bào)表數(shù)量不足20張；而集團(tuán)決算審計(jì)屬于國(guó)資委監(jiān)管，明確要求用久其財(cái)務(wù)決算系統(tǒng)全級(jí)次企業(yè)數(shù)據(jù)填報(bào)。實(shí)控人由財(cái)政部變?yōu)閲?guó)資委，年度決算報(bào)表數(shù)量由不足20張變?yōu)?30余張，工作量呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)上升，而被并購(gòu)A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員普遍欠缺填報(bào)經(jīng)驗(yàn)，且無(wú)任何數(shù)據(jù)支持，溝通與信息傳遞的效率較低。

2.非同一控制投資并購(gòu)評(píng)估估值復(fù)雜

非同一控制下企業(yè)合并，根據(jù)準(zhǔn)則需要對(duì)被購(gòu)買(mǎi)方可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值評(píng)估，這是并購(gòu)后首次財(cái)務(wù)決算審計(jì)重難點(diǎn)。確認(rèn)工作涉及較大的評(píng)估工作量，被并購(gòu)A集團(tuán)公司層級(jí)多、企業(yè)戶數(shù)多，并需要在國(guó)資委決算截止時(shí)間前及時(shí)提供公允價(jià)值評(píng)估結(jié)果。針對(duì)評(píng)估值需多輪溝通解決分歧處理，評(píng)估值對(duì)以后年度攤銷金額造成直接顯著影響，價(jià)值評(píng)估偏差會(huì)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)損失。

3.并購(gòu)?fù)顿Y交易金額高資金付現(xiàn)壓力大

國(guó)有企業(yè)并購(gòu)A集團(tuán)公司交易額較大，并購(gòu)資金很難通過(guò)單一的方式實(shí)施，且國(guó)資管理中對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率也有監(jiān)管要求。支付對(duì)價(jià)金額大，同時(shí)有時(shí)間的緊迫性，并購(gòu)貸款等不同支付對(duì)價(jià)方式的組合在實(shí)際處理中存在付現(xiàn)和融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，需要多方溝通協(xié)商、提前防范。

4.缺乏全級(jí)次企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)決算難度高

A集團(tuán)公司缺乏全級(jí)次聯(lián)通的單位財(cái)務(wù)決算系統(tǒng)，均通過(guò)線下傳遞報(bào)送。與國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系匹配融合有很大的難度，在短期內(nèi)難以完成財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一化，影響財(cái)務(wù)決算與整合管理進(jìn)度。國(guó)資委財(cái)務(wù)決算要求用久其系統(tǒng)全級(jí)次填報(bào)全套230余張決算表，A集團(tuán)公司人員、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)均與國(guó)資委決算要求相差甚遠(yuǎn)。

5.海外子公司、參股公司多，嚴(yán)重影響國(guó)資財(cái)務(wù)決算進(jìn)度

被并購(gòu)方A集團(tuán)公司海外子公司、參股企業(yè)數(shù)量多，并涉及多家上市公司，決算工作進(jìn)度普遍較慢，通常4月才能對(duì)外提供定稿數(shù)據(jù)，而國(guó)資委決算集團(tuán)會(huì)審工作基本3月底前結(jié)束，時(shí)間差距導(dǎo)致數(shù)據(jù)更新定稿工作難度極大。

6.被并購(gòu)公司與國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)政策存在不一致

經(jīng)梳理，被并購(gòu)A集團(tuán)公司與國(guó)有企業(yè)采用的應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備計(jì)提政策、固定資產(chǎn)的折舊年限與殘值率、投資性房地產(chǎn)的后續(xù)計(jì)量模式存在著不一致情況，減值、折舊等計(jì)提政策如變動(dòng)導(dǎo)致的利潤(rùn)影響較大。

7.被并購(gòu)公司與國(guó)有企業(yè)決算事務(wù)所不統(tǒng)一

被并購(gòu)A集團(tuán)公司本部及子公司全級(jí)次納入國(guó)資委決算合并范圍有200余家，其中，約1/2共100多家更換為集團(tuán)審計(jì)事務(wù)所，而剩余100余家非集團(tuán)審計(jì)事務(wù)所，更換統(tǒng)一的審計(jì)事務(wù)所有難度，主要為這些公司多數(shù)涉及母公司為境外注冊(cè)企業(yè)，根據(jù)實(shí)際情況暫存在困難更換為國(guó)內(nèi)集團(tuán)主審事務(wù)所。

（二）國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)A集團(tuán)后整合管理的難點(diǎn)

1.對(duì)并購(gòu)后新戰(zhàn)略目標(biāo)及協(xié)同路徑不清晰

并購(gòu)后管理模式從單純的資本管理轉(zhuǎn)變?yōu)楹a(chǎn)業(yè)的雙主業(yè)管理，原有功能定位已不能完全適應(yīng)新的發(fā)展需求。由于被并購(gòu)A集團(tuán)存在主業(yè)方向不明確、投資行業(yè)分散、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不集中、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題，并購(gòu)后國(guó)有企業(yè)成為業(yè)態(tài)涵蓋金融、科技、實(shí)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域的多元化“小集團(tuán)”，由此對(duì)企業(yè)治理能力、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面均提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。缺乏對(duì)A集團(tuán)的主業(yè)和戰(zhàn)略的前瞻性研究和部署，未能在確定戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上明確國(guó)有企業(yè)的定位。

2.被并購(gòu)方級(jí)次冗長(zhǎng)且產(chǎn)權(quán)不明晰

并購(gòu)涉及A集團(tuán)全級(jí)次單位戶數(shù)眾多，股權(quán)層級(jí)達(dá)到9級(jí)，并購(gòu)入國(guó)有企業(yè)集團(tuán)后，使得整體層級(jí)11級(jí)，與國(guó)資委壓減企業(yè)法人戶數(shù)和層級(jí)過(guò)多、管理鏈條過(guò)長(zhǎng)的需求差距甚遠(yuǎn)，道阻且長(zhǎng)。A集團(tuán)及其所屬全部子公司由于歷史原因未能按照國(guó)資要求進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記，對(duì)于整體摸排全級(jí)次管理，以及未來(lái)的產(chǎn)權(quán)有序流轉(zhuǎn)，防止國(guó)有資產(chǎn)流失都有很大的制約。

3.被并購(gòu)方虧損企業(yè)和低效無(wú)效資產(chǎn)眾多

A集團(tuán)被并購(gòu)國(guó)有企業(yè)管理后，經(jīng)全級(jí)次摸排，發(fā)現(xiàn)虧損企業(yè)和虧損額均較高，虧損企業(yè)占全級(jí)次戶數(shù)約43%，虧損金額合計(jì)超10余億元，主要為不具備優(yōu)勢(shì)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，其中低效、無(wú)效存量資產(chǎn)問(wèn)題嚴(yán)重，進(jìn)一步制約發(fā)展和優(yōu)化。

三、國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)財(cái)務(wù)與整合問(wèn)題對(duì)策

（一）推進(jìn)構(gòu)建全級(jí)次財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息化水平

在投資并購(gòu)后年度決算工作中，A集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化水平嚴(yán)重制約了國(guó)有企業(yè)合并財(cái)務(wù)決算工作效率和質(zhì)量的提升。為此，針對(duì)被并購(gòu)A集團(tuán)公司短板弱項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)籌部署、重點(diǎn)提升。在次年決算前，完成全級(jí)次久其財(cái)務(wù)平臺(tái)的部署，決算并表單位共計(jì)200余戶，打通對(duì)A集團(tuán)全級(jí)次報(bào)表信息化報(bào)送渠道，推動(dòng)A集團(tuán)逐步實(shí)現(xiàn)核算系統(tǒng)的趨同和統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息互聯(lián)互通，為決算工作完善統(tǒng)一提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

（二）首次全級(jí)次產(chǎn)權(quán)清查和產(chǎn)權(quán)登記，推動(dòng)產(chǎn)權(quán)清晰完備

投資并購(gòu)交易達(dá)成不久開(kāi)始國(guó)資委年度財(cái)務(wù)決算的同時(shí)，著手國(guó)有產(chǎn)權(quán)全級(jí)次管理清查工作，在一個(gè)月內(nèi)對(duì)A集團(tuán)公司首次全級(jí)次控股、參股產(chǎn)權(quán)情況合計(jì)約300余戶進(jìn)行梳理，形成詳細(xì)的國(guó)有單位產(chǎn)權(quán)清理分析報(bào)告。以集中審核反饋的形式，通過(guò)近一個(gè)月的努力，完成了A集團(tuán)全級(jí)次約300余戶控股、參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)登記信息的補(bǔ)錄工作及經(jīng)濟(jì)行為合規(guī)性材料的準(zhǔn)備與核查，并經(jīng)集團(tuán)公司審核后上報(bào)國(guó)資委取得企業(yè)產(chǎn)權(quán)登記表。

（三）從零構(gòu)建產(chǎn)權(quán)變動(dòng)評(píng)估備案體系，預(yù)防國(guó)有資產(chǎn)流失

從零開(kāi)始摸索完成含被并購(gòu)A集團(tuán)的全部產(chǎn)權(quán)評(píng)估備案體系流程，從事項(xiàng)決策、委托評(píng)審、公示、請(qǐng)示備案等各項(xiàng)流程予以梳理執(zhí)行，補(bǔ)充了空白的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)評(píng)估體系，為加強(qiáng)國(guó)資產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)監(jiān)管和國(guó)有資產(chǎn)避免流失起到強(qiáng)有力作用。后續(xù)從零到全年開(kāi)展接近20個(gè)相關(guān)產(chǎn)權(quán)評(píng)估項(xiàng)目備案評(píng)審，完成了如基金子公司股東退出、內(nèi)部子公司吸并重組、子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓等多項(xiàng)股權(quán)管理評(píng)估備案。

（四）加強(qiáng)多方多輪次深入溝通，深化并購(gòu)估值確認(rèn)

通過(guò)委托資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)被并購(gòu)A集團(tuán)公司該年度12月31日前可辨認(rèn)資產(chǎn)的公允價(jià)值進(jìn)行二次盡調(diào)評(píng)估，加強(qiáng)協(xié)調(diào)及提前布置，進(jìn)一步梳理A集團(tuán)的資產(chǎn)估值情況，加強(qiáng)對(duì)所屬固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、存貨及長(zhǎng)期股權(quán)投資等重要金融資產(chǎn)的價(jià)值評(píng)估。并在后續(xù)完整年度對(duì)于公允價(jià)值估值PPA評(píng)估結(jié)果較上年年底A上市集團(tuán)凈資產(chǎn)增值部分，進(jìn)行攤銷政策、年限溝通確認(rèn)攤銷金額。建議針對(duì)公允價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)關(guān)注固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和長(zhǎng)期股權(quán)投資等方面增值，并提示注意持續(xù)關(guān)注涉及全級(jí)次層級(jí)單位相關(guān)增值資產(chǎn)的處置情形。如被并購(gòu)A集團(tuán)后期涉及處置涉房產(chǎn)企業(yè)，其中固定資產(chǎn)增值部分予以當(dāng)期處置，同時(shí)調(diào)整利潤(rùn)。

（五）全面測(cè)算財(cái)務(wù)影響，綜合考慮分階段逐步推進(jìn)

對(duì)于被并購(gòu)A集團(tuán)與國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)收賬款減值、折舊等會(huì)計(jì)政策不一致情形，全面摸排測(cè)算如更改導(dǎo)致的利潤(rùn)影響，考慮逐步推進(jìn)統(tǒng)一手段；對(duì)于財(cái)務(wù)決算事務(wù)所不一致現(xiàn)實(shí)困難情形，與事務(wù)所多輪次溝通討論，考慮先對(duì)雖在境外注冊(cè)但實(shí)體在境內(nèi)的10余家公司爭(zhēng)取事務(wù)所的變更。并針對(duì)國(guó)家資管新規(guī)和集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率管控要求，就權(quán)益性融資、資本性投資尋求表外合作模式的創(chuàng)新突破，以保障并購(gòu)后財(cái)務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定性和優(yōu)化。

（六）推動(dòng)改革創(chuàng)新，打造國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的治理特區(qū)

通過(guò)逐步推進(jìn)改革，將被并購(gòu)方打造為治理特區(qū)，使被并購(gòu)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)更好地深入融合。例如，國(guó)有企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作機(jī)制，指導(dǎo)A集團(tuán)公司本部及多家子公司在公司治理、股權(quán)多元化、激勵(lì)約束、混合所有制下黨的建設(shè)、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制等五個(gè)方面開(kāi)展綜合改革，將A集團(tuán)公司打造成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的治理特區(qū)；推進(jìn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)及A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同路徑研究，推動(dòng)A集團(tuán)明確戰(zhàn)略定位，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和主業(yè)，有針對(duì)性地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈；著力優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，開(kāi)展集團(tuán)管理制度、權(quán)力清單與A集團(tuán)章程梳理對(duì)照研究；發(fā)揮股東優(yōu)勢(shì)助力A集團(tuán)降本增效作用；并可考慮通過(guò)股權(quán)激勵(lì)改革、深化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制等措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（七）財(cái)務(wù)和金融手段相結(jié)合，助力并購(gòu)后管理優(yōu)化

財(cái)務(wù)和金融手段相結(jié)合可以助力并購(gòu)后的整合管理。首先，國(guó)有企業(yè)可通過(guò)設(shè)立保理公司，助力集團(tuán)成員單位通過(guò)保理業(yè)務(wù)壓降兩金，規(guī)范指導(dǎo)所屬企業(yè)銷售款及工程結(jié)算款加速回收；其次，通過(guò)建立健全A集團(tuán)全級(jí)次財(cái)務(wù)報(bào)表體系，深化全級(jí)次財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)用，助力深入挖掘虧損企業(yè)內(nèi)在原因，并通過(guò)逐戶指定專人負(fù)責(zé)退出進(jìn)度，推進(jìn)非主業(yè)板塊的剝離，聚焦主業(yè)、壓縮虧損面；此外，對(duì)由于并購(gòu)或無(wú)償劃轉(zhuǎn)存在的內(nèi)部相同性質(zhì)的子企業(yè)內(nèi)部吸收合并重組整合，實(shí)現(xiàn)扭虧和完成注銷減少戶數(shù)。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)通過(guò)對(duì)外投資并購(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈掌控力。而財(cái)務(wù)管理和并購(gòu)后整合是國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，其中，財(cái)務(wù)整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)煩瑣的工程，并購(gòu)后的整合管理更是一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的工作，均涉及下屬各個(gè)層級(jí)和企業(yè)管理的各個(gè)方面。從國(guó)有企業(yè)投資并購(gòu)案例，通過(guò)研究分析實(shí)際案例中產(chǎn)生的問(wèn)題和對(duì)策方法，提升投資并購(gòu)交易處理的全面性、前瞻性、系統(tǒng)性。國(guó)有企業(yè)必須采取有效的對(duì)策保證通過(guò)并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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