戰略導向的公立醫院運營管理體系構建與應用

楊正云 梁毅

【摘 要】 文章旨在探討如何構建戰略導向的公立醫院運營管理體系，以推動醫院高質量發展。通過文獻研究，發現公立醫院運營管理存在缺乏戰略導向性，運營成本高、效率低，支撐體系不健全，管理人才匱乏和信息化建設不完善等問題。深入分析醫院戰略與運營管理之間的關系，并提出構建戰略導向運營管理體系的策略。選擇樣本醫院進行實踐，從構建戰略地圖、建設運營管理體系、運用管理會計工具方法深化業財融合三個方面構建和應用戰略導向的公立醫院運營管理體系。實踐證明，公立醫院以戰略為導向進行全局規劃、系統設計，形成全員參與運營管理的工作格局，通過業財融合和加強信息化建設推進運營管理，有利于實現醫院的戰略目標，從而推進醫院高質量發展。

【關鍵詞】 戰略導向； 公立醫院； 運營管理； 醫院財務； 高質量發展

【中圖分類號】 F234.3；R197.32? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2024）12-0123-09

一、引言

黨的二十大報告提出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，必須堅持在發展中保障和改善民生，將保障人民健康放在優先發展的戰略位置。公立醫院作為我國醫療服務體系的主體，面臨著醫藥衛生體制改革、醫保支付方式改革等挑戰[1]。因此，提升運營管理水平成為公立醫院實現高質量發展的必然要求。

運營管理在公立醫院的經濟運行中扮演著重要的角色。通過實施精細化的運營管理，優化資源配置和管理流程，醫院可以更好地整合和利用內外部資源，提高效率和質量，為患者提供更好的醫療服務。同時，運營管理還可以將醫院的戰略目標轉化為具體的行動計劃和措施，從而確保戰略目標的實現。

當前傳統的粗放型管理模式無法支持公立醫院的高質量發展。從戰略管理的角度構建運營管理體系，健全運營管理制度，深化業財融合，提高運營管理精細化水平，對于公立醫院更好地應對挑戰，實現高質量發展具有重要意義。

二、公立醫院運營管理存在的問題

運營管理在公立醫院起步較晚，早期的運營管理實踐主要以四川大學華西醫院為代表。大多數公立醫院的運營管理依然處于起步階段[2]，運營管理未得到重視，缺乏頂層設計和統籌規劃，與醫院戰略、業務管理、財務管理相互脫節。

根據文獻研究和實踐經驗總結，公立醫院運營管理的主要問題可歸納為以下五個方面。

（一）運營管理缺乏戰略導向性

當前，公立醫院存在管理目標不清、資源投入與目標定位不匹配等問題[3]。運營管理缺乏戰略導向性，未與戰略規劃深度融合，導致運營活動與戰略目標不一致，造成資源浪費和失誤，無法有效支持醫院實現其戰略意圖。因此，有必要構建戰略導向的公立醫院運營管理體系，將運營管理活動與戰略目標緊密結合，合理配置和利用資源，促進醫院高質量發展。

（二）運行成本高，運營效率低下

以2020年為例，從公立醫院績效考核公布的數據來看，全國公立醫院醫療盈余普遍減少，753家三級公立醫院醫療盈余為負數，占比43.5%。公立醫院是公益性事業單位，各項資產屬于國有資產，醫院享有資產的使用權。在這種所有權和使用權客觀分離的狀態下，公立醫院的管理層對成本控制的重視程度不高，往往基于個人業績盲目擴大規模，加大醫療設備的投入，忽略運營產生的成本。由于醫療行業的專業屬性，成本評價難度較大，成本責任落實困難，成本管理精細化程度不高[4]，控制手段落后，造成醫院管理效率低下[5]。

（三）缺乏科學實施運營管理的支撐體系

部分醫院在實施運營管理時缺乏科學的組織體系，未設立專門的運營管理部門或指定牽頭部門[6]，部門之間存在職權交叉、職責不明確、職能重疊等問題[7]，嚴重制約了運營管理效率的提升。跨部門協作機制不順暢，各部門從自身利益出發考慮問題，工作目標不一致[8]，導致資源浪費。此外，部分公立醫院內部管理制度不完善，制度與流程未有效結合，制度執行力差。

（四）運營管理人才匱乏

公立醫院對運營管理人才培養不夠重視[9]，選拔、培養、考核、晉升等機制不完善。參與醫院運營管理的人員缺乏專業培訓，對運營管理的理論和工具方法認識不足，戰略管理意識薄弱。此外，部分醫院由財務部門牽頭運營管理工作[6]，運營管理人員多由財務人員擔任，容易造成對業務管理和會計核算的重視程度高于運營管理的問題[9]。因此，應建立完善的運營管理人才培養機制，提高參與醫院運營管理人員的專業素質和戰略意識，促進公立醫院運營管理體系的高質量發展。

（五）信息化建設不完善

公立醫院信息化建設不完善，主要表現在以下幾個方面：首先，雖然公立醫院圍繞醫療業務和內部管理建立了HIS、病案管理、資產管理、會計核算等信息系統，但由于缺乏統一的信息規劃，各系統間存在數據分散和統計口徑不一致的問題[9]，導致數據共享程度較低；其次，信息系統集成后仍需要手工加工數據[6]，未能實現數據集成智能化和自動化；最后，由于信息化建設的不完善，公立醫院還存在著信息“孤島”現象，各個系統之間難以實現有效聯動。

三、公立醫院運營管理與醫院戰略的關系

（一）公立醫院運營管理必須以戰略為方向和目標

醫院戰略是實現醫院長期目標，增強核心競爭力的方略，體現醫院的整體發展方向和目標，是醫院切實可行的行為方向。醫院在明確發展方向的前提下，實施運營管理，增強自身的核心競爭力，從而實現醫院的遠景規劃。因此，運營管理必須以戰略為指引，同時運營管理本身又是醫院實現戰略目標的路徑。醫院運營管理與發展戰略的關系如圖1所示。

（二）運營管理對醫院發展戰略的支撐作用

運營管理從五個方面支持醫院的戰略規劃落實。第一，運營管理強化了醫院日常業務活動與戰略規劃的聯系；第二，運營管理的“雙核心”（全面預算管理和業務流程管理）是醫院優化資源配置和高效運營的重要手段；第三，運營管理的“雙工具”（全成本管理和績效管理）是醫院有效利用資源和精細化管理的工具；第四，運營管理強調協同和業財融合，增強醫院管理能力和跨部門處理事務的能力，提升決策的科學性和準確性；第五，戰略導向的運營管理能夠有針對性地擴大醫院競爭優勢。因此，實現醫院戰略目標必須科學實施運營管理，根據自身所具有的資源和發展方向進行臨床、科研、教學等精細化管理。

四、構建戰略導向下運營管理體系的策略

（一）以戰略為導向確立運營管理的目標和方向

清晰的戰略目標是醫院開展運營管理的基礎和前提。戰略導向的運營管理以醫院戰略目標為核心，明確運營管理的目標定位并選擇合適的管理策略[3]。運營管理的各項決策和行動都與實現戰略目標密切相關。公立醫院需要準確把握高質量發展的本質內涵，在深入分析醫院內外部環境、發展優劣勢、國家政策導向和行業發展趨勢的基礎上，明確醫院定位，確立戰略目標，制定長期發展規劃。在此基礎上，細化運營管理目標。

此外，要以戰略為導向進行流程優化，保證流程優化的目標和方向與醫院戰略保持一致，使優化后的業務流程支持醫院戰略落地。第一，分析各項業務流程對實現戰略目標的重要性，識別業務活動中的關鍵業務流程。第二，對關鍵業務流程進行詳細分析，發現流程中存在的問題和瓶頸，識別流程中的“增值”活動和“非增值”活動，明確流程改進的方向。“增值”活動能夠為醫院創造價值，推動醫院戰略目標實現；而“非增值”活動本身并不創造價值，從某種角度反而是對醫院資源的消耗。對于“非增值”活動，應借助信息化建設提升智能化、自動化水平，降低該項活動的人為參與度，盡可能減少資源消耗，實現降本增效。對于“增值”活動，要充分利用醫療人才和管理人才的智力資源，以智能化、自動化手段提高效率，同時促進這些“增值”活動與戰略規劃相融合，使其更好地服務醫院戰略需求。

（二）建立全院參與的運營管理組織體系

基于公立醫院運營管理的系統性、戰略性特點，搭建具有融合性質的院科兩級運營組織架構，有利于運營管理順利推進[10]。公立醫院應建立全院部門、科室共同參與的全面運營管理組織體系，一方面，自上而下形成“醫院整體層面→業務層面→職能層面”三級發展戰略及運營策略體系；另一方面，自下而上落實運營管理的各項措施，為實現戰略目標提供支持。

（三）完善管理制度體系

為了有序開展運營管理工作，醫院需要全面梳理運營管理制度和流程，建立科學高效的跨部門協作機制，并提高運營管理制度的執行力。此外，還要完善醫院內部各項管理制度，為運營管理制度的有效實施和落地夯實基礎。《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（國辦發〔2017〕67號）明確要求完善公立醫院治理、決策、管理和文化建設等方面的制度。這些制度的建立旨在推動各級各類醫院實現規范化、精細化、科學化的管理，解決管理決策程序和機制不規范、醫院管理效率低下等問題[11]，這與加強醫院運營管理的目標是一致的。只有建立科學的管理制度，醫院才能有效地組織和協調各項工作，提高運營效率和質量。運營管理制度的要求和目標也會推動醫院管理制度不斷完善和提升。因此，運營管理制度與醫院其他內部管理制度是相互依存、相互促進的。醫院應結合運營管理目標和精細化管理要求，堅持整體規劃、系統協同、權責利相結合的原則建立健全運營管理制度體系，并根據相關法律法規和醫院運營狀況持續改進[12]。同時，完善各項內部管理制度，為運營管理提供強有力的制度保障。

（四）以業財融合為切入點推進運營管理

公立醫院應強化管理會計工具的運用，提高財務管理能力[13]，以財務管理促進業務運營的規范化和科學化[6]。戰略導向的運營管理要以業財融合為切入點，以全面預算管理、全成本管理和績效管理為抓手，科學選取和運用管理會計工具方法，將戰略規劃融入業務活動，并通過事前介入、事中控制和事后評估，促進資源配置與戰略需求相結合，為業務運營全過程提供財務支撐和協同。

五、Z醫院運營管理實踐

Z醫院是一家大型三甲綜合醫院，原運營管理模式是在財務部下設運營管理科，由財務人員牽頭推進運營管理工作，工作側重于運營分析、成本核算和績效管理。受限于科室層級低、人員數量少、信息系統功能不完善，運營管理較為粗放。為推動運行模式向質量效益型轉變，Z醫院以戰略為導向，建立健全運營管理體系，綜合運用各種管理會計工具，以精細化管理助推醫院戰略落地。Z醫院運營管理體系框架如圖2所示。

（一）確立戰略目標，構建戰略地圖

Z醫院以建設成為“專科特色明顯的現代化智慧醫院”為目標，全面推進高質量發展，結合公立醫院績效考核指標，將醫院發展規劃細化為可量化的指標，引入平衡計分卡，從財務收益、患者關系、內部流程、學習成長四個維度建立發展戰略地圖，如圖3所示。

1.財務收益維度：醫院經濟可持續發展

開展新技術、新項目，促進手術、治療、護理等醫療服務收入增長，推動收入結構調整。加大成本控制力度，通過加強合理用藥和醫用衛生材料管控，降低藥占比和耗占比；強化大型醫療設備成本效益分析，降低運營成本。實現收支平衡，增加收支結余，推動醫院經濟可持續發展。

2.患者關系維度：深化患者就醫體驗，增強就醫獲得感

加強對患者醫藥費用分析，以目標成本為基準，不斷優化臨床路徑和診療方案，規范診療行為，降低患者次均醫藥費用。以患者為中心，梳理優化就醫流程，改善診療環境，提供便捷的收費結算方式，提升患者滿意度。樹立Z醫院的良好口碑，提升市場占有率，為醫院可持續發展奠定堅實基礎。

3.內部流程維度：以精細化管理驅動效率與品質雙提升

健全運營管理組織架構，完善內部管理制度，深入開展內部控制建設，形成良好的運行機制。深化業財融合，強化全面預算管理、全成本管理和績效管理，為醫院戰略實施提供保障。建立和完善決策機制，強化部門協同，加快推進信息化建設，不斷提升管理規范化、精細化、智能化水平。通過優化住院流程，實行床位一體化管理，合理有效利用醫療資源，提高病床使用率，減少平均住院天數。

4.學習與成長維度：筑牢高質量發展基石

學科興院：以科研驅動發展，大力發展肝病、腦病、免疫性疾病三大學科群，不斷擴大學科影響力。人才強院：加大人才引進力度，強化人才評價和考核激勵體系，提供更多的培訓機會，為實現醫院中長期發展目標奠定堅實的人才基礎。智慧管院：智慧醫療方面，提升醫院信息系統功能，促進各醫療業務信息系統互聯互通，加強醫療大數據治理；智慧服務方面，打造一站式服務模式，為患者提供智慧住院服務體驗；智慧管理方面，搭建運營管理集成平臺、智慧業財一體化集成平臺等系統，以數據驅動醫院管理決策，實現管理精細化、智能化。

醫院的發展戰略地圖可相應分解為各個科室的戰略地圖，有針對性地開展科室考核，明晰科室發展目標，制定切實可行的發展計劃。

（二）加強運營管理體系建設，夯實運營基礎

1.理順運營管理體制，完善運營管理組織體系

Z醫院形成醫院主要負責人全面負責、其他分管院領導各負其責、總會計師協助的領導體系，負責制定醫院戰略，把控醫院發展方向。成立運營管理委員會，由院長、書記擔任主任，并根據業務管理需要分設醫療管理、臨床研究管理等業務管理委員會，負責制定業務層面的發展目標及策略。按照專業化分工，將運營管理工作小組分為5個小組，從信息數據、制度建設、資源配置、經濟分析、運營效率及質量等方面研究推進運營管理工作。調整內部職能機構，成立運營管理部，下設拓展辦公室、績效管理辦公室和法務辦公室，負責開展運營管理相關工作。推行專科運營助理制度，協助臨床、醫技、醫輔科室制定和落實科室發展計劃。明確各部門職責和分工，加強內部監督機構建設，確保各項運營活動合法合規。Z醫院運營管理組織架構如圖4所示，各部門/科室主要職責詳見表1。

2.加強制度建設，筑牢管理基石

Z醫院致力于構建一套全面而高效的運營管理工作制度（見圖5），以確保醫院運營管理的有序進行。首先，建立了清晰的運營管理組織架構，并制定了詳細的運營管理實施方案及專科運營助理管理辦法。明確了醫院運營管理的模式、運行方式及關鍵工作任務，強化了運營管理工作的頂層設計和戰略規劃。為了進一步夯實運營管理基礎，Z醫院不斷加強內部管理制度建設。從運營的視角出發，全面完善了內部績效分配、全面預算管理、招標采購管理、合同管理等相關制度，以優化資源配置，提升經濟活動決策、執行和監督的效能。同時，Z醫院建立了健全的內部控制、財會監督、內部審計等風險管理制度，確保風險管控和內部監督貫穿于醫院運營活動的始終。通過不斷完善醫院各項內部管理制度，為醫院落實運營管理措施提供了有力的制度保障，營造了一個良好的管理環境。

3.建立運營管理長效運行機制

Z醫院建立和完善運營管理工作機制，高效、有序開展運營管理工作，確保運營決策的順利實施，推動運營管理目標實現。

（1）決策機制。落實“三重一大”決策機制、院長辦公會會議和黨委會會議制度，圍繞醫院戰略實施，科學決策運營管理方面的重大事項。

（2）分工機制。明晰各部門在各項運營管理活動中的工作職責和具體分工，科學設計運營管理流程，實現高效的跨部門協同。

（3）落實機制。圍繞醫院戰略規劃及職責分工，將運營管理目標逐級分解，制定細化的實施方案和組織計劃，并落實到具體部門和人員。分管院領導和總會計師帶隊，運營、醫務、財務、醫保、質量管理等部門組成運營管理MDT團隊，定期深入臨床專科進行調研、診斷和培訓，指導臨床科室提高醫療服務質量和效率。定期召開醫院運營管理工作會議，各部門匯報重點工作進度和效果，總結運營管理過程中積累的有益經驗，討論解決棘手問題。

（4）分析評價機制。結合醫院運營管理戰略要求，選取關鍵指標，建立運營管理分析評價體系，分別對醫院整體、業務歸口管理部門、臨床科室以及專科運營助理進行考核。定期分析評價運營管理實施效果，提出優化建議，形成運營管理分析報告。

（5）溝通反饋機制。運營管理部門通過開展調研、座談交流、政策宣講等方式，切實將醫院運營管理的目標和政策傳達到業務科室；通過歸集科室的醫療業務收入、醫療業務成本等數據，結合科室特點合理分攤間接成本，計算和編制科室運營情況表，供臨床專科了解本科室運營情況，及時發現科室運營存在的問題和困難，并以分析結果為抓手，指導科室擴大運營優勢，補齊短板弱項[14]。

4.加強運營管理人才隊伍建設

培養專業化管理人才是強化運營管理的長遠之計。Z醫院配備醫療、法律、紀檢監察、財務管理、績效管理等專業人才，充實運營管理部門人員力量。選拔熟悉臨床業務、具備運營分析和管理技能，了解科室業務和醫院運作規律的人才，組建專科運營助理團隊。制定專科運營助理管理辦法，建立完善專科運營助理的選拔、考核評價、激勵和晉升機制。從財務、醫務、質控、醫保、設備、耗材、專科運營等多維度開展系統化講解培訓，提升專科運營助理管理能力。

5.強化運營管理信息化支撐

加強信息化建設是提升運營管理精細化水平的必然要求。Z醫院考慮醫院整體效益最大化及部門間工作聯系，加強信息系統頂層設計，促進信息系統之間的數據共享，為科學決策提供數據支持。統一各信息系統內科室、收費項目、成本項目、會計科目等基礎信息，保證各類基礎數據信息的規范性、完整性和有效性，加強各系統間的有效對接。將各項業務流程嵌入信息系統，實現人、財、物、資金全過程管理；整合各業務應用系統，打造運營數據中心。結合項目、科室、業務、醫院等不同層次的分析和決策需求，綜合運用各種運營管理工具及大數據、人工智能等技術手段，著力構建智能化、可視化、精準化的數據分析和決策模型，提升決策分析的能力和效率。Z醫院運營管理信息化建設框架如圖6所示。

（三）以病人為中心優化住院流程

醫院為外部患者提供醫療服務的過程，是醫院重要的價值鏈。病人在人工窗口排長隊辦理手續，不僅浪費病人的時間，也是對醫院人力資源的無效消耗。Z醫院圍繞“提升患者就醫體驗”的目標，為解決病人排隊長、繳費難的問題，再造病人入院、出院流程，重構醫院的價值鏈。深入梳理住院患者從入院到出院的各環節、涉及的部門、需要耗費的時間，刪減不必要的環節，篩選出可以利用智能化手段優化的環節，盡量減少病人跑腿和排隊的時間。將原本需要在收費窗口人工辦理的手續，改為通過手機、病區自助機等方式，由病人自助一站式完成，入院手續和出院手續辦理時間分別減少58分鐘和49分鐘。同時也促進了病區、藥房、陪護中心、收費處和醫保部門等科室間的信息共享，降低溝通和工作準備的時間成本，有效提高了運轉效率。Z醫院住院流程優化效果如表2所示。

（四）運用管理會計工具深化業財融合

全面預算管理是運營管理的“雙核心”之一，能夠加強醫院運營活動與戰略規劃的聯系，將醫院戰略與科室發展緊密聯系在一起，實現整體與局部的有機結合，是將資源配置與戰略目標相結合的重要管理會計工具。Z醫院以戰略為導向深入實施全面預算管理，形成戰略管理和預算管理相互融合、相互促進的管理模式（詳見圖7），在深化業財融合的過程中推進運營管理。

1.確定年度預算目標，科學編制預算

運營管理部門根據醫院高質量發展戰略規劃，圍繞戰略地圖中4個維度的戰略目標，按重要性和緊急性分解戰略任務，逐年推進落實戰略規劃。預算管理部門基于醫院近年相關經濟指標數據，結合公立醫院績效考核要求，選擇藥占比、耗占比、人員支出占業務支出比重、平均住院天數等運營指標作為關鍵指標（詳見表3），通過分析其變化趨勢，結合年度運營計劃設定合理的預算目標值，制定年度預算工作方案，將預算指標逐級分解下達，并與科室負責人簽訂目標責任書，將預算責任落實到具體部門和人員。通過目標清晰、要素量化、全面協同的“目標一量化—協同”（OMC）預算管理模式，充分調動全員預算管控的主觀能動性，引導科室在保證醫療質量和醫療安全的前提下管控成本，優化收支結構。

2.加強預算過程控制，強化預算閉環管理

Z醫院建立預算支出執行定期分析機制，加強預算與會計核算、資產等信息系統的數據對接和共享，動態反映戰略實施過程中年度預算執行情況，每季度對執行中存在的問題進行分析，制定具體改進措施，有序推進預算執行。建立預算考核機制，對年度預算目標完成情況進行考核，將考核結果應用于科室、職工的績效分配，并與下一年度的預算掛鉤，充分激發全員參與運營管理的積極性；結合預算目標考核結果，分析評價戰略實施效果，調整優化戰略決策。

Z醫院通過業財融合深化預算管理，以戰略為導向科學編制年度預算，加強預算執行、分析、控制、考核，形成全面預算閉環管理，為醫院高質量發展提供支持和保障。

（五）實施效果

通過實施戰略導向的運營管理，Z醫院在優化資產負債結構和收入結構、提升臨床診療質量和效率等方面取得了積極成效。

1.財務風險下降

戰略導向的全面預算管理強化了資金安排和運用，提高資金運用效益，Z醫院2022年資產負債率顯著改善，比2019年同期減少13.22個百分點，降低了財務風險。

2.藥耗成本控制初顯成效

通過設定藥占比和耗占比的年度預算目標值，將降低藥品、衛生材料成本的責任壓實到各個科室，提高臨床合理用藥和加強衛生材料管控的意識，2019—2022年Z醫院的藥占比和耗占比持續下降。與2019年相比，2022年藥占比下降4.64個百分點，耗占比下降0.78個百分點，醫療服務收入（不含藥品、耗材、檢查檢驗收入）占醫療收入比例提升，收入結構優化。

3.醫療服務效率提高

Z醫院推進智慧醫院建設，充分調配和利用醫療資源，提高醫療服務效率。2020—2022年，醫院病床使用率和出院病人數保持逐年提升的趨勢，病床使用率提升4.08個百分點。與2020年相比，2022年平均住院天數減少1.36天，住院次均費用下降14.14%，有效減輕了患者就醫負擔，提高了患者滿意度。

4.職工積極性提升

Z醫院以戰略為導向優化績效分配制度，人員經費支出占業務支出比重逐年提升，2022年人員支出占比較2020年提升3.87個百分點，起到了穩定職工心態、激發職工積極性的重要作用。此外，醫院通過組織培訓、舉辦論壇交流、設立管理科研基金等方式，宣傳醫院運營管理工作，加深職工對運營管理的認識，形成良好的運營管理工作氛圍[14]。

六、結語

在高質量發展背景下，公立醫院應采取以戰略為導向的運營管理策略，進行全局規劃和系統設計。本文通過研究分析和實踐，總結出醫院構建戰略導向運營管理體系的主要經驗和做法，包括以下三個方面：

一是形成全員參與的工作格局。運營管理是一項系統性和全局性的工作，需要醫院領導的高度重視和推動，同時更需要各部門的協同合作和全體員工的積極參與。要明確各部門的職責分工，加強部門之間的溝通與協調，整合資源，提高運營效率。通過宣傳引導，加深員工對醫院戰略的理解，強化員工的運營管理主體責任意識，鼓勵全體員工積極參與運營管理，將各項措施落到實處，推動戰略目標的實現。

二是基于業財融合推進運營管理。業財融合是推進公立醫院管理模式和運行方式轉變的重要手段。實施運營管理需要將業務運營和財務管理有機融合，加強數據共享和分析，運用管理會計工具發掘數據中隱藏的業務流程或運營問題，為提高決策準確性和實現戰略規劃提供支持。

三是加強信息化建設。實施精細化運營管理需要提高信息化水平，加強數據治理和分析，提高決策質量，減少“非增值”活動中的資源消耗，將資源集中運用于更有利于醫院戰略目標實現的“增值”活動。通過信息化手段，公立醫院可以實現數據的實時采集、分析和監控，為決策提供準確依據，優化業務流程和管理流程，提高運營效率和服務質量。

總之，構建戰略導向運營管理體系是公立醫院實現高質量發展的重要途徑。通過引導全員參與、促進業財深度融合和加強信息化建設等措施，公立醫院可以提高運營管理精細化水平，更好地適應市場需求和社會環境，提高服務質量和競爭力。

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