論新時代改進(jìn)事業(yè)單位激勵機(jī)制的有效路徑

孫彥偉

摘 要：激勵機(jī)制對事業(yè)單位留住人才、用好人才、開發(fā)人才發(fā)揮著重要作用。文章對目前事業(yè)單位激勵工作中存在的問題進(jìn)行客觀闡述并提出解決之道，以期提高事業(yè)單位激勵工作水平，促進(jìn)事業(yè)單位平穩(wěn)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 事業(yè)單位 激勵 路徑

中圖分類號：F240? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）06-263-03

自2011年3月1日《中共中央、國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》實施以來，我國對事業(yè)單位進(jìn)行了大刀闊斧的改革，實現(xiàn)了政事分開、事企分開、管辦分離，解決了事業(yè)單位機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理混亂、以費養(yǎng)人等突出問題。但是，鑒于事業(yè)單位的公益性、非營利性、非市場化、“鐵飯碗”等固有屬性，使得事業(yè)單位在提高辦事效率、營造良性競爭氛圍等方面存在短板，激勵工作水平不高的問題尤為突出。這不僅影響職工的工作積極性、向心力、戰(zhàn)斗力，更關(guān)乎事業(yè)單位的組織形象、組織文化乃至組織地位。

一、當(dāng)前事業(yè)單位激勵機(jī)制存在的主要問題

當(dāng)前，事業(yè)單位在激勵機(jī)制中存在的問題如下：

（一）激勵意識不夠強烈

一些單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理層還沒有真正認(rèn)識到激勵工作對于調(diào)動職工積極性的重要意義，對現(xiàn)代管理學(xué)中的激勵思想理論重視不夠、了解不足，沒有真正樹立起“以人為本”和“參與式管理”的管理思維。其實，懂激勵、善激勵，既是管理者自身領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，也是驅(qū)動平凡員工干出不平凡事業(yè)的重要法寶;既是新時代事業(yè)單位取得長足發(fā)展的必然要求，也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本技能。

（二）激勵機(jī)制不夠健全

激勵，一般認(rèn)為是通過內(nèi)在或外在刺激使員工精神得以振作、潛力得以發(fā)掘，工作更具積極性、主動性、創(chuàng)造性。激勵工作與人力資源管理工作中的諸多方面密不可分，在人力資源管理體系之中起著承前啟后、繼往開來的作用。但是，當(dāng)前事業(yè)單位在人力資源管理工作中存在很多與激勵機(jī)制密切相關(guān)的問題，如在工作目標(biāo)設(shè)定中，難以根據(jù)員工的不同工作崗位、不同工作性質(zhì)制定具體而合理的目標(biāo)任務(wù)，對崗位本身的職能職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)缺乏清晰認(rèn)識;在考核時，一個單位只有一個整體考核方案，粗略囊括各項工作，有的工作只字不提，有的工作考核計分權(quán)重過低，難以體現(xiàn)出工作價值，也不能對不同性質(zhì)的崗位制定具體的考核辦法，缺乏科學(xué)具體的考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致不同員工在一個標(biāo)準(zhǔn)之下難以區(qū)分出高低優(yōu)劣，后續(xù)激勵工作因缺乏依據(jù)而無從下手，嚴(yán)重挫傷職工工作積極性。甚至，個別單位在崗位人員安排上存在明顯的不合理性，“人”“崗”嚴(yán)重失調(diào)，員工既不堪重負(fù)，考核結(jié)果也無法令人滿意，久而久之造成員工身心俱疲，甚至產(chǎn)生職業(yè)倦怠現(xiàn)象。最后，不少單位也缺乏激勵工作制度，如激勵措施不夠明確、資金來源缺乏保障，激勵落實上缺乏成熟流程，激勵工作不受重視、不夠正規(guī)，沒能根據(jù)實際工作研究制定有針對性的激勵辦法。

（三）激勵手段不夠豐富

激勵手段指的是用什么進(jìn)行激勵的問題。當(dāng)前的一貫做法是根據(jù)員工的工作任務(wù)完成情況，對其工作績效進(jìn)行考核，被評定為優(yōu)秀者獲得一定數(shù)額的獎金，即物質(zhì)激勵;或者在完成某項工作任務(wù)時，對表現(xiàn)突出者發(fā)放榮譽證書進(jìn)行精神獎勵。應(yīng)該說，這兩種激勵方式對振奮員工工作精神、激發(fā)員工工作熱情起到了重要作用，但是就激勵工作而言，僅僅通過上述簡單的物質(zhì)獎勵、精神鼓勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

激勵是通過滿足人的內(nèi)在需求，激發(fā)出人的內(nèi)在驅(qū)動力，使人更加專心專注、用心用情投入工作的過程。按照馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的基本原理，不同性格、不同愛好、不同職業(yè)階段、不同經(jīng)濟(jì)狀況員工的內(nèi)在需要是不同的，僅僅依靠物質(zhì)加精神的激勵方式，并不能滿足職工的多樣化和差異化的內(nèi)在需求，進(jìn)而無法形成有效刺激。此外，經(jīng)考核確定的合格者和優(yōu)秀者之間的獎金差異微乎其微，難以給廣大職工以強烈的精神刺激以及相應(yīng)的獲得感、滿足感、幸福感，激勵效果不夠理想。

二、優(yōu)化事業(yè)單位激勵機(jī)制的路徑

第一，要把完善激勵機(jī)制同健全其他管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來。在開展激勵工作過程中，如果人力資源管理的相關(guān)工作制度、規(guī)劃、方案不夠科學(xué)完備或者不能夠有效落實，就會直接或間接影響激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。這里重點談三個方面的結(jié)合：

一是結(jié)合好績效考核工作。績效考核是績效管理的核心，也是實行激勵的依據(jù)。目前部分事業(yè)單位考核時，由于多種主客觀原因，考核方法不夠科學(xué)客觀、系統(tǒng)全面，考核結(jié)果遭到質(zhì)疑的情況時有發(fā)生，后續(xù)激勵工作缺乏堅實可靠的依據(jù)，甚至?xí)斐刹涣加绊憽Ｒ虼艘ㄟ^明確工作任務(wù)、考核細(xì)則，規(guī)范考核程序、減少管理層主觀干預(yù)、設(shè)立考核監(jiān)督部門、加大民主評議權(quán)重、允許員工提出異議，以及定性考核與定量考核相結(jié)合等方法確保考核結(jié)果客觀公正、相對準(zhǔn)確。

二是結(jié)合好目標(biāo)管理體系。考核結(jié)果好不好、達(dá)沒達(dá)到預(yù)期效果，與工作目標(biāo)的設(shè)置密不可分。職工個人的工作目標(biāo)設(shè)置過高，一般而言實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性降低，甚至?xí)驌袈毠しe極性;個人目標(biāo)設(shè)置得過低，缺乏挑戰(zhàn)性，則無法區(qū)分高低優(yōu)劣。事業(yè)單位首先要科學(xué)設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)，然后按照科室、部門層層分解，最終確保個人工作職責(zé)、工作目標(biāo)適當(dāng)而明確。并且，這種分解要隨著環(huán)境的改變、人員的增減、整體目標(biāo)的變化而及時調(diào)整，確保每個人既不會因為任務(wù)過重、目標(biāo)過高失去工作信心，也不會因太過容易而激發(fā)不出奮斗熱情，為目標(biāo)考核結(jié)果公平公正奠定基礎(chǔ)。

三是結(jié)合好“三定”[2]落實。落實“三定”的目的之一是實現(xiàn)人崗匹配，這里的匹配有兩個意思：一個是要把合適的人放在合適的崗位上，結(jié)合崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容和職工的學(xué)歷、專業(yè)、性格、性別、年齡等因素合理安排人員崗位;另一個是要根據(jù)完成工作的難度、工作任務(wù)量的大小配置相應(yīng)的隊伍力量。對于同一情形工作崗位，不能出現(xiàn)分布不均、厚此薄彼的不公平狀態(tài)，更不能出現(xiàn)崗位工作越艱巨、工作力量越少的畸形狀態(tài)。同時要注意，根據(jù)“三定”配置的工作人員，不允許隨意借調(diào)，避免出現(xiàn)“挖東墻補西墻”的尷尬局面。

第二，要把一般激勵和個別激勵結(jié)合起來。事業(yè)單位“獎優(yōu)罰劣”針對的都是少數(shù)人，實施的時候要注意：“獎優(yōu)”要確保能夠調(diào)動和刺激一般職工的工作積極性，使之渴望成為受獎?wù)?“罰劣”要注意保護(hù)好一般職工的自尊心、自信心，避免員工積極性受挫。同時，事業(yè)單位在激勵的時候要注意對業(yè)務(wù)骨干、核心干部職工的特別獎勵，因為他們作為組織的核心人物和先鋒模范，對事業(yè)單位的業(yè)績發(fā)揮著中流砥柱的作用，理應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行獎勵，進(jìn)而帶動整個事業(yè)單位實現(xiàn)良性發(fā)展。

第三，要把周期性激勵與即時性激勵結(jié)合起來。這種“固定動作”與“自選動作”相結(jié)合的做法，主要強調(diào)激勵的時機(jī)問題。事業(yè)單位一般以年度考核為依據(jù)進(jìn)行獎懲激勵，這是一種嚴(yán)肅的、正式的具有規(guī)范流程的激勵方式，受到多數(shù)管理者和職工的重視。但是，這種激勵方式的周期較長，很多表現(xiàn)不錯的職工因得不到及時肯定而產(chǎn)生懈怠心理，遲來的激勵起不到應(yīng)有效用，再加上首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等干擾因素，可能導(dǎo)致對職工的年度評價出現(xiàn)誤差，反而打擊了職工的工作積極性。

因此要高度重視即時激勵的重要作用，及時對職工工作態(tài)度、工作業(yè)績進(jìn)行肯定認(rèn)可，滿足員工渴望得到認(rèn)可、得到肯定和贊賞的心理需要，激勵員工百尺竿頭更進(jìn)一步，為取得更好業(yè)績而不懈奮斗。即時激勵具有如下優(yōu)點：一是在員工取得進(jìn)步和良好業(yè)績時及時被上級發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而受到稱贊、表揚、鼓勵、認(rèn)可，或者當(dāng)作典型進(jìn)行宣傳，能夠使員工感到時時受到關(guān)心關(guān)注，自我實現(xiàn)的需要得到滿足。二是能夠拉近管理者和員工之間的心理距離，消除因級別、職務(wù)而產(chǎn)生的隔閡，能夠激發(fā)員工的主人公精神，進(jìn)而更加積極主動投入工作，為單位發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。三是即時激勵能夠更好地克服周期性激勵在時效上的弊端。

第四，要把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，但要更注重精神激勵。習(xí)近平總書記指出，同人民一道拼搏、同祖國一道前進(jìn)，服務(wù)人民、奉獻(xiàn)祖國，是當(dāng)代中國青年的正確方向[3]。物質(zhì)是滿足個人生存生活和現(xiàn)實需要的基本條件，對激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和潛能具有基礎(chǔ)性保障作用。在實行物質(zhì)激勵手段的時候，要注意以下幾點：一是要按照“多勞多得”“獎優(yōu)罰劣”的原則，確保物質(zhì)激勵公平公正。二是要適當(dāng)拉開差距。如果在職工中形成“罰和不罰一個樣、獎和不獎一個樣”的不良印象，激勵作用難以充分發(fā)揮。三是要及時兌現(xiàn)。一定時期的激勵工作，是獎是罰、獎?wù)l罰誰要迅速果斷、盡快落實，以免降低激勵效果。

普魯士軍事理論家克勞塞維茲在《戰(zhàn)爭論》中寫道“物質(zhì)的原因和結(jié)果不過是刀柄，精神的原因和結(jié)果才是真正鋒利的刀刃。”[4]這雖然在講軍人的精神力量才能真正激發(fā)強大戰(zhàn)斗力，但也是激勵理論在軍隊管理中的具體實踐，“由于其主體對象是人，因而最常見的就是應(yīng)用于人力資源管理當(dāng)中。”[5]所以，事業(yè)單位要加強物質(zhì)激勵，注重精神激勵[6]，在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，也要通過發(fā)放榮譽證書、授予榮譽稱號、樹立先進(jìn)典型、制作光榮榜和光榮冊等形式對表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行精神激勵，滿足人們渴望得到認(rèn)可、受到尊重和自我實現(xiàn)的心理需要，激發(fā)出強大的精神動力。馬斯洛、赫茲伯格都認(rèn)為精神激勵是一種滿足人的高層次需要的有效方法，一旦職工的行為得到認(rèn)可、業(yè)績受到肯定、個人受到尊重，其心理需求將得到充分滿足，精神激勵將產(chǎn)生難以想象的持久效果。

第五，要把正向激勵與負(fù)向激勵結(jié)合起來。激勵應(yīng)該以正向激勵為主，但是并不意味著拒絕負(fù)向激勵。有時候負(fù)向激勵會起到正向激勵難以達(dá)到的效果。正向激勵與負(fù)向激勵恰如車之兩輪、鳥之兩翼相輔相成、不可偏廢：一則一味正向激勵有可能導(dǎo)致管理層失去領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，進(jìn)而不利于工作部署和推動落實。二則會導(dǎo)致個別職工滋生“不求有功、但求無過”的庸俗心理，甚至直接選擇“躺平”，在單位形成懈怠慵懶、得過且過的不良作風(fēng)。

所以，事業(yè)單位也要通過負(fù)向激勵對員工進(jìn)行鞭策、刺激，使其知恥而后勇，激發(fā)其工作熱情和動力。在進(jìn)行負(fù)向激勵時需注意：一是要知人善任，了解激勵對象的性格特征。有的職工心理脆弱，難以承受批評否定，則應(yīng)當(dāng)以鼓勵、啟發(fā)為主;有的職工意志堅定、內(nèi)心強大，壓力越大動力越大，應(yīng)當(dāng)果斷采用負(fù)向激勵。二是掌握時間和場合，如在職工開會時、工作時、臨近下班回家時，盡量避免使用負(fù)向激勵，避免將負(fù)向激勵產(chǎn)生的不良情緒帶到工作生活中。三是注意使用負(fù)向激勵的方式方法，可以選擇語言批評、暗示、拉家常、職位調(diào)動、工資調(diào)整等不同方式，需要靈活掌握。總之，事業(yè)單位的激勵目的是調(diào)動職工工作積極性，圍繞這一目的，負(fù)向激勵措施可以而且應(yīng)當(dāng)靈活運用。

第六，要把工作內(nèi)激勵與工作外激勵結(jié)合起來。激勵的目的在于更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，但激勵不一定都與工作相關(guān)，在生活中給予員工關(guān)心關(guān)照，或許能取得意想不到的激勵效果：某優(yōu)秀企業(yè)在表彰員工的時候，就曾給員工配偶頒獎[6]，以此激勵員工配偶當(dāng)好堅強后盾，進(jìn)而為員工更加全身心投入工作、創(chuàng)造更大價值創(chuàng)造條件。工作外激勵有如下優(yōu)點：一是能夠真正為員工排憂解難，減少員工后顧之憂，從而有利于員工全身心投入工作。二是在生活中給予員工必要關(guān)照，能夠使員工產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感、歸屬感，從而產(chǎn)生以組織成員為榮的自豪感，工作更加積極主動。三是能夠和諧上下級關(guān)系，通過對員工生活的關(guān)心關(guān)照，能夠讓員工感到暖心，使其更愿意向領(lǐng)導(dǎo)者講真話，避免溝通障礙，幫助管理層發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。工作之外激勵的形式多種多樣：比如孩子的教育問題、老人的看護(hù)或醫(yī)療問題、購房問題、婚姻問題等等，領(lǐng)導(dǎo)者對其在生活中遇到各種難題給予合理化建議或動用個人關(guān)系適當(dāng)幫助，都會拉近員工和管理者之間的心理距離，從而有助于各項工作順利開展、目標(biāo)順利實現(xiàn)。

第七，要把理論學(xué)習(xí)和增進(jìn)現(xiàn)代管理理念結(jié)合起來。當(dāng)前事業(yè)單位管理者的學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容多為政治理論、國法黨紀(jì)、領(lǐng)導(dǎo)人講話等方面，涉及人力資源管理理論的學(xué)習(xí)機(jī)會很少，激勵理論更是鮮有涉及，導(dǎo)致其激勵理論知識陳舊、管理觀念落后、激勵意識不強、重視程度不夠。要從多個方面幫助事業(yè)單位管理層樹立以人為本的管理理念，進(jìn)一步增強激勵意識。一是要加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)。在舉辦系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)的時候，要將人力資源管理理論融入理論學(xué)習(xí)和其他有關(guān)培訓(xùn)中去，使受訓(xùn)者有意識地吸收先進(jìn)管理理念和管理知識，學(xué)習(xí)了解當(dāng)今世界管理學(xué)研究的最新理論成果以及管理實踐的新觀點、新趨勢。二是要積極主動向人力資源管理水平較高的事業(yè)單位進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí)，還可以從一些優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理技巧[7]，取長補短、為我所用，進(jìn)一步提升本單位的管理水平。三是要通過網(wǎng)絡(luò)、書籍、雜志等各種形式進(jìn)行主動學(xué)習(xí)，不斷深化和提升對人力資源管理的認(rèn)知水平，并將激勵工作效果作為衡量事業(yè)單位人力資源管理水平的重要指標(biāo)，督促人力資源管理部門更加重視激勵工作。

當(dāng)然，激勵的具體方式還有很多，如信任激勵、容錯激勵、參與激勵等等，都能對員工起到不同程度的作用，關(guān)鍵是管理者是否具有激勵意識，是否掌握嫻熟的激勵技巧，是否能夠根據(jù)組織實際情況靈活選擇，是否能夠創(chuàng)造出公平競爭的良性環(huán)境，以確保各項激勵方法措施具有針對性、可行性和有效性，為增強組織發(fā)展動能、實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)注入活力。

參考文獻(xiàn)：

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[作者簡介：孫彥偉（1982—），碩士研究生，中級經(jīng)濟(jì)師。]

（責(zé)編：若佳）