關(guān)于價(jià)格下行周期下成本管控的探討

【摘要】基于價(jià)格下行不利周期，通過成本管理降低成本，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件。需要從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，突破單個(gè)企業(yè)，全方位（涉及價(jià)值鏈上下游）、多角度（事前、事中、事后控制）進(jìn)行成本管理。植保企業(yè)只有持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)管理、密切關(guān)注市場(chǎng)需求、推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)及核心項(xiàng)目落地、持續(xù)注重安全環(huán)保建設(shè)，將可持續(xù)發(fā)展深化到日常經(jīng)營中，才能夠進(jìn)一步強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少行業(yè)周期性對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，在機(jī)遇與挑戰(zhàn)中進(jìn)一步做大做強(qiáng)。通過植保企業(yè)最佳實(shí)踐，凝練提升可復(fù)制的目標(biāo)成本模式，建立和維持先正達(dá)集團(tuán)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期在未來行業(yè)增長空間中實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】價(jià)格下行周期；成本管控；目標(biāo)成本管理

【中圖分類號(hào)】F275

一、目標(biāo)成本管理概念

目標(biāo)成本管理（Target Costing）是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的一種成本管理方法，在產(chǎn)品開發(fā)階段確定目標(biāo)成本，在生產(chǎn)過程中控制成本，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。具體而言，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、核實(shí)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的拆解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。目標(biāo)成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日常控制和事后考核，形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本管理體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、標(biāo)桿管理——確定目標(biāo)成本的重要管理工具

（一）標(biāo)桿管理的應(yīng)用步驟

確定比較對(duì)象。以組織相關(guān)的行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的最佳實(shí)踐作為比較對(duì)象，比較對(duì)象不僅與組織的業(yè)務(wù)和目標(biāo)密切相關(guān)，而且具有良好績效和可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

收集數(shù)據(jù)和信息。收集包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、績效指標(biāo)、流程信息等相關(guān)的比較對(duì)象數(shù)據(jù)和信息，數(shù)據(jù)和信息的收集可以通過內(nèi)部調(diào)研、外部研究、訪談等方式進(jìn)行。

分析比較結(jié)果。與比較對(duì)象比較和分析組織的績效和實(shí)踐，采用定量分析和定性分析的方法，發(fā)現(xiàn)差距和改進(jìn)機(jī)會(huì)。

制定改進(jìn)措施。根據(jù)比較結(jié)果和分析，制定改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃。改進(jìn)措施與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致，應(yīng)該具體、可落地。

實(shí)施和監(jiān)控。將改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃付諸實(shí)施，并進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估。實(shí)施過程中需要關(guān)注績效指標(biāo)和效果，及時(shí)調(diào)整和糾正。

（二）A公司B產(chǎn)品——對(duì)標(biāo)降本增效實(shí)踐應(yīng)用

從2022年1季度開始，B產(chǎn)品整個(gè)市場(chǎng)原藥價(jià)格持續(xù)下跌，而且跌勢(shì)不止，A公司庫存原藥的成本遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)格，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌入，市場(chǎng)供大于求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一再壓價(jià)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能遠(yuǎn)高于A公司，為了設(shè)置B產(chǎn)品原藥目標(biāo)成本，將B產(chǎn)品原藥成本和該產(chǎn)品國內(nèi)最大原藥供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。

1.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)

（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介紹：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成立于2019年6月，注冊(cè)資本金5000萬元。年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品項(xiàng)目（投資2.1億元），2020年正式投產(chǎn)。一期年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)年銷售收入13 800萬元，年利稅1800萬元。2021年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年產(chǎn)2000噸B產(chǎn)品二期建設(shè)項(xiàng)目建成，年產(chǎn)能達(dá)到3000噸，生產(chǎn)規(guī)模將位居世界第一。

（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本對(duì)標(biāo)分析

單位折舊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單位成本折舊非常低，從其投資金額和年產(chǎn)來看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B產(chǎn)品項(xiàng)目單位折舊為11 000元/噸，其他費(fèi)用為3500元/噸。

主要原材料單耗。A公司C原材料的單耗是高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，在C原材料單耗降低方面還有空間。

主要原材料單價(jià)。A公司D原材料主要供應(yīng)商集中在四川，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D原材料主要供應(yīng)商來源于當(dāng)?shù)毓?yīng)商，D原材料運(yùn)輸?shù)紸公司需要用桶包裝，以及支付較高的運(yùn)費(fèi)成本，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則選擇槽罐車運(yùn)輸，沒有包裝成本，運(yùn)費(fèi)也相對(duì)較低，這對(duì)A公司新廠存儲(chǔ)設(shè)備的建設(shè)是一個(gè)啟發(fā)。

人工成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有地域優(yōu)勢(shì)，這個(gè)地域優(yōu)勢(shì)也體現(xiàn)在單位用工成本上比較便宜。

能源成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B產(chǎn)品原藥的單位能源成本只有A公司的60%，主要為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在地用電的成本相對(duì)低廉，A公司峰時(shí)和平時(shí)電價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

其他費(fèi)用方面。A公司從費(fèi)用構(gòu)成的角度出發(fā)包括間接人工、維修以及公共服務(wù)部門的分?jǐn)偅渲芯S修和公共服務(wù)部門的分?jǐn)傉急?5%左右。由于A公司B產(chǎn)品設(shè)備是2006年投資新建的，設(shè)備老舊維修率高，維修費(fèi)要高于2020年投資新建的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，待到2023年底搬遷后，新設(shè)備的維修費(fèi)會(huì)大大降低。

（3）改進(jìn)措施

針對(duì)以上的差異分析，A公司聯(lián)合研發(fā)、人事、生產(chǎn)、直接采購、間接采購等部門，根據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，不斷進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

針對(duì)C原材料單耗問題，公司研發(fā)中心分三步走，通過連續(xù)的工藝替代和優(yōu)化，進(jìn)一步提高煙醛的收率降低C原材料的單耗。

降低B產(chǎn)品人工單位成本，借助搬遷的機(jī)會(huì)，對(duì)B產(chǎn)品及中間體的崗位進(jìn)行合并，同時(shí)優(yōu)化正式工崗位和外包工崗位。

生產(chǎn)方面，通過改變?cè)系拇鎯?chǔ)方式，改變?cè)系倪\(yùn)輸方式，桶裝隔膜泵卸料變更為槽罐車送貨鶴管卸料，降低運(yùn)輸成本和包裝成本，從而降低原材料采購單價(jià)。

直接采購方面，通過簽訂長期協(xié)議（與A供應(yīng)商），利用現(xiàn)有3家主要生產(chǎn)商的地緣和銷售模式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判，以及戰(zhàn)略合作關(guān)系爭(zhēng)取更優(yōu)惠的價(jià)格（與B供應(yīng)商），同時(shí)積極開發(fā)其他可替代的貨源（開發(fā)C供應(yīng)商和D供應(yīng)商），降低原材料的采購成本，直采設(shè)置的目標(biāo)是低于市場(chǎng)價(jià)格2%采購，進(jìn)一步拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格差異。

搬遷前A公司的三廢處置成本略微優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但搬遷之后面臨著更高的環(huán)保要求，三廢的處置成本急劇增加；間采通過談判，尋求優(yōu)惠的三廢處置價(jià)格，降低三廢處置成本，對(duì)于搬遷后的B產(chǎn)品來說，該降本計(jì)劃非常重要；研發(fā)中心也積極跟進(jìn)計(jì)劃。

（4）設(shè)置目標(biāo)成本

通過以上的工藝改進(jìn)，A公司在2022年11月底的材料價(jià)格基礎(chǔ)上，考慮實(shí)施上述全部的工藝改進(jìn)后，設(shè)置了B產(chǎn)品原藥的目標(biāo)成本（在2023年預(yù)算單位成本基礎(chǔ)上實(shí)施成本節(jié)降），略低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本。

A公司對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本管理從而確定目標(biāo)成本，并在研發(fā)、生產(chǎn)、工藝共同合作中不斷優(yōu)化實(shí)際成本，從而凝練出可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。

三、案例分享

（一）A公司目標(biāo)成本管理

面對(duì)2023年農(nóng)藥市場(chǎng)量價(jià)齊跌的嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)，努力縮小與預(yù)算目標(biāo)差距，響應(yīng)公司“降本增效強(qiáng)根基，四次創(chuàng)業(yè)譜新篇”活動(dòng)號(hào)召，A公司立足實(shí)際，重新制定目標(biāo)成本，并以專項(xiàng)方案形式確定責(zé)任人，并列入績效考核。通過實(shí)際成本與目標(biāo)成本每月對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，制定改進(jìn)方案。追蹤改進(jìn)效果，實(shí)現(xiàn)成本改善。

1.目標(biāo)成本的制定

公司組織與生產(chǎn)相關(guān)的責(zé)任部門，制定工藝技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)、溶劑降耗目標(biāo)、環(huán)保費(fèi)控制措施、維修費(fèi)控制舉措、采購節(jié)約目標(biāo)，重新制定目標(biāo)成本。

（1）技術(shù)管理部，制定下階段實(shí)施技改內(nèi)容，技改目標(biāo)和舉措。

（2）生產(chǎn)部，通過對(duì)各工段項(xiàng)目溶劑損耗點(diǎn)統(tǒng)計(jì)排查分析，制定溶劑降耗目標(biāo)及措施。

制定冷凍、冷水、循環(huán)水供應(yīng)提升方案，廠區(qū)集中供冷改造，增加冷凍機(jī)組保證各車間末端冷凝效果提升，降低溶劑消耗。

裝置排查增加二級(jí)冷及末端冷肼，排氣增加冷肼及水封；

提升VOC回收溶劑效率，并實(shí)現(xiàn)回收溶劑套用。

（3）車間維修費(fèi)方面，強(qiáng)化生產(chǎn)保障和設(shè)備管理，提高維修質(zhì)量，降低修理成本，持續(xù)開展修舊利廢。

（4）采購節(jié)約，在母公司集中采購管控下，認(rèn)真研判市場(chǎng)，積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，嚴(yán)格落實(shí)各項(xiàng)采購管控措施，重新核定目標(biāo)采購價(jià)格。

2.實(shí)際成本與目標(biāo)成本的對(duì)比分析

通過表1和表2的差異對(duì)比，可以看出：

（1）原材料節(jié)約24萬元，需要進(jìn)一步對(duì)原材料價(jià)差、量差分析，明確是各生產(chǎn)車間原材料單耗的影響，還是原材料采購價(jià)格的影響。

（2）能源費(fèi)、環(huán)保費(fèi)超支，需要對(duì)具體產(chǎn)品逐一分析原因。

（3）制造費(fèi)用超支，需繼續(xù)打開制造費(fèi)用各組成，現(xiàn)階段修理費(fèi)占制造費(fèi)用中比重較大，修理費(fèi)主要為日常維護(hù)、隱患整改、技改費(fèi)用組成，進(jìn)一步分析修理費(fèi)用的情況。

3.成本分析會(huì)

每月召開成本分析會(huì)，與生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部、技術(shù)部一起對(duì)各產(chǎn)品當(dāng)月成本進(jìn)行分析。生產(chǎn)車間對(duì)成本差異進(jìn)行原因分析，發(fā)現(xiàn)存在的主要問題，及時(shí)制定改進(jìn)方案。

以6月份成本分析會(huì)為例，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品蒸汽費(fèi)消耗量過大，實(shí)際存在VOC解析裝置不能充分利用運(yùn)行效率低的問題，后經(jīng)驗(yàn)證，調(diào)整解析時(shí)間后，噸產(chǎn)品蒸汽消耗降低約4噸。又如2月份B產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，原材料“濃硫酸”單耗偏高，后經(jīng)分析，上步工藝中氨水投入過量，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證，調(diào)整氨水投入量，實(shí)現(xiàn)原材料單耗的降低。

很多改進(jìn)方案需要技術(shù)的驗(yàn)證及設(shè)備的調(diào)整等，精細(xì)化工產(chǎn)品從原材料投入到產(chǎn)出周期較長，不一定會(huì)有立竿見影的效果，但充分了解現(xiàn)有工藝和生產(chǎn)水平，看到不足，明確努力方向，會(huì)對(duì)成本的降低有促進(jìn)作用。

3.應(yīng)對(duì)舉措

（1）能源降耗方面，強(qiáng)化水電氣管控，嚴(yán)格落實(shí)公司能源管理制度，制定能耗指標(biāo)。

通過管控環(huán)保用水量、尾凝水轉(zhuǎn)換涼水塔補(bǔ)水降低用水量；通過削峰填谷主動(dòng)降耗完成電費(fèi)節(jié)約；通過蒸汽供應(yīng)商之間的價(jià)差，實(shí)現(xiàn)蒸汽費(fèi)用節(jié)約目標(biāo)；通過對(duì)塔、蒸發(fā)器等進(jìn)行余熱再利用，降低產(chǎn)品能源費(fèi)。

能源管理平臺(tái)的充分利用，實(shí)現(xiàn)了更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)采集，降低了人工成本及管理成本；實(shí)現(xiàn)了能耗綜合分析，為公司生產(chǎn)計(jì)劃提供了能耗依據(jù)；實(shí)現(xiàn)了對(duì)重點(diǎn)設(shè)備能耗監(jiān)測(cè)和工藝參數(shù)監(jiān)測(cè)，能夠查找能源浪費(fèi)原因和企業(yè)高耗能設(shè)備。

能源管理與先進(jìn)單位對(duì)標(biāo)，提升用能管理，有計(jì)劃地開展反浪費(fèi)活動(dòng)。

（2）環(huán)保方面，對(duì)環(huán)保裝置進(jìn)行逐項(xiàng)分析，制定行之有效的提升措施，確保高效穩(wěn)定運(yùn)行，制定新的環(huán)保費(fèi)用目標(biāo)。

綜合精餾分流，部分精餾后廢水不再經(jīng)過芬頓處理，稀釋后直接進(jìn)行生化處理，從處理方式改變方面降低廢水處理成本。

低濃水改造，蒸汽凝結(jié)水轉(zhuǎn)至高溫涼水塔，降低生化溫度，提升生化效率。

源頭水量減排，通過對(duì)工藝廢水進(jìn)行成分分析，對(duì)部分工藝廢水制定套用方案，降低廢水排放量。

焚燒爐穩(wěn)定運(yùn)行，保證環(huán)保焚燒連續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，降低焚燒爐運(yùn)行成本；合理安排焚燒廢液、固廢，處置轉(zhuǎn)移費(fèi)用高的廢料，降低轉(zhuǎn)移成本。

（二）B公司采購成本管理

企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中追求利潤水平，以取得持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，就必須精打細(xì)算，加強(qiáng)成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。

近三年，由于疫情、能耗雙控、俄烏沖突等因素的影響，化工原料市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)入下行周期，采購成本管控對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。應(yīng)當(dāng)定期對(duì)物資需求計(jì)劃、采購計(jì)劃、采購渠道、采購價(jià)格、采購質(zhì)量、采購成本、協(xié)調(diào)或合同簽約與履行情況等物資采購供應(yīng)活動(dòng)進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估和綜合分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程，同時(shí)，將物資需求計(jì)劃管理、供應(yīng)商管理、儲(chǔ)備管理等方面的關(guān)鍵指標(biāo)納入業(yè)績考核體系，促進(jìn)物資采購與生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的有效銜接，不斷防范采購風(fēng)險(xiǎn)，全面提升采購效能，實(shí)現(xiàn)采購成本強(qiáng)效壓降。

采購成本管控貫穿于采購業(yè)務(wù)全流程，包括采購計(jì)劃控制優(yōu)化、供應(yīng)商分級(jí)篩選、采購供應(yīng)鏈穩(wěn)定長效、采購運(yùn)輸布局合理。

1.采購計(jì)劃及預(yù)算成本管理

采購計(jì)劃是企業(yè)管理人員在了解市場(chǎng)供求情況，認(rèn)識(shí)和掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對(duì)計(jì)劃期內(nèi)物料采購管理活動(dòng)所做的預(yù)見性的安排和部署。采購計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)和使用部門的計(jì)劃制定的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計(jì)劃表格。

生產(chǎn)部門根據(jù)未來月份的銷售計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)庫存情況進(jìn)行產(chǎn)品產(chǎn)量生產(chǎn)安排，同時(shí)向采購部門提出原料需求計(jì)劃。采購部門根據(jù)合同履行情況，合理安排價(jià)格、數(shù)量等采購要素的確認(rèn)并編制采購計(jì)劃。在考慮安全庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)采購數(shù)量、價(jià)格最優(yōu)化，降低預(yù)算偏差造成的成本損失。

2.采購供應(yīng)商的篩選確定

供應(yīng)商選擇是采購成本管理中的一個(gè)重要組成部分，一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對(duì)采購成本進(jìn)行有效控制，提高采購管理的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的篩選方面應(yīng)注意以下兩方面問題。

（1）供應(yīng)商數(shù)量的控制

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從企業(yè)采購方來說，單一貨源增加了供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)壓價(jià)，采購成本控制的難度加大。拓寬供應(yīng)商渠道，有利于綜合壓降采購成本。從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，可以給采購方以商業(yè)折扣。減少采購貨款的支付，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。

（2）供應(yīng)商分級(jí)篩選的方法

根據(jù)采購對(duì)象分級(jí)梳理供應(yīng)商，通過公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購、詢價(jià)比價(jià)采購和獨(dú)家采購等方法進(jìn)行供應(yīng)商篩選并簽訂采購合同。在采購中采取公開招標(biāo)的方式，可以利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來壓低物資價(jià)格，幫助采購方以最低的價(jià)格取得符合要求貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。同時(shí)需要評(píng)判報(bào)價(jià)的合理性，對(duì)采購成本構(gòu)成進(jìn)行細(xì)化分析，在保證供應(yīng)商合理利潤水平的情況下，掌控供應(yīng)商報(bào)價(jià)原則，避免出現(xiàn)供應(yīng)商抱團(tuán)對(duì)抗招標(biāo)采購。

3.采購供應(yīng)鏈穩(wěn)定長效

穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理能有效降低采購成本，基于長期降低采購成本的理念，在采購管理中應(yīng)該貫穿“供應(yīng)商管理”思想，把對(duì)供應(yīng)商的管理納入到采購成本控制中。這樣既可通過長期合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長短和購買批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，能有效降低采購成本。

對(duì)于采購方來說，優(yōu)先選擇一級(jí)供應(yīng)商，確定長期合作的戰(zhàn)略供應(yīng)商，建立起一種雙贏的合作關(guān)系，使雙方在合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保證產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性及量能優(yōu)勢(shì)對(duì)成本分?jǐn)偟挠绊憽?zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給雙方帶來長期而有效的成本控制利益。

4.采購運(yùn)輸布局合理

采購運(yùn)輸包括公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、管道運(yùn)輸?shù)取２少彸杀竞w運(yùn)輸成本，運(yùn)輸方式的選擇對(duì)成本也存在一定的影響。其中公路運(yùn)輸比較便捷和靈活。可以短時(shí)間提出調(diào)撥指令并直達(dá)運(yùn)輸，減少交通工具切換延誤生產(chǎn)需求時(shí)間。且受地形氣候限制影響小，但存在運(yùn)輸能耗高，承載量小、分?jǐn)偟倪\(yùn)輸成本高等不利因素。在采購運(yùn)輸方案選擇上，需要考慮在控制運(yùn)輸費(fèi)用最優(yōu)的前提下，根據(jù)市場(chǎng)需求、庫存占用、運(yùn)輸時(shí)間及路程長短、采購商品特性及運(yùn)輸能力綜合考慮確認(rèn)運(yùn)輸方式。

5.發(fā)揮SGC平臺(tái)資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同

發(fā)揮采購協(xié)同優(yōu)勢(shì)。原料方面依托SGC協(xié)同平臺(tái)及母公司體量優(yōu)勢(shì)，積極分享市場(chǎng)行情信息；通過聯(lián)手談判，協(xié)同議價(jià)，揚(yáng)長避短，尤其是部分量小價(jià)高的難點(diǎn)采購業(yè)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)降本的同時(shí)，也提高了采購效率；設(shè)備、備件等單一來源輔材與股份公司全方位協(xié)同，以母公司為基礎(chǔ)核心開展談判工作，突破地域保護(hù)壁壘全面議價(jià)，確保輔材采購與股份公司價(jià)格統(tǒng)一。

通過控制供應(yīng)商數(shù)量、分級(jí)篩選，穩(wěn)定長效的采購供應(yīng)鏈，布局合理的采購運(yùn)輸，加強(qiáng)采購成本節(jié)降，將物資需求計(jì)劃管理、供應(yīng)商管理、儲(chǔ)備管理等方向關(guān)鍵指標(biāo)納入業(yè)績考核體系。

A公司采用相應(yīng)舉措，2023年較市場(chǎng)價(jià)實(shí)現(xiàn)節(jié)支2.2億元（年度目標(biāo)2億元），較2022年均價(jià)實(shí)現(xiàn)節(jié)支11億元（年度目標(biāo)7億元）。

四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）目標(biāo)成本的設(shè)定不單單使用歷史最優(yōu)值，更重要的是和行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先企業(yè)全面對(duì)標(biāo)，以此設(shè)定為目標(biāo)值。

（二）關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)

目標(biāo)成本管控對(duì)工藝改進(jìn)、研發(fā)都有很強(qiáng)的引導(dǎo)作用。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時(shí)間，消除昂貴且費(fèi)時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間以及不必要的費(fèi)用投入。仔細(xì)論證目標(biāo)成本舉措，勿倉促上馬。

（三）生命周期成本削減

以產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購買價(jià)格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本作為目標(biāo)成本管理對(duì)象。目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。植保產(chǎn)品高度關(guān)注HSE監(jiān)管需求，三廢的處理。由于植保產(chǎn)品材料在其中占比較大，充分通過戰(zhàn)略集采發(fā)揮采購優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)部主動(dòng)賦能。

（四）跨職能合作

目標(biāo)成本管理體系下，由來自各職能部門的成員組成產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會(huì)計(jì)部門等。跨職能團(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而非各職能各司其職。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程群策群力，形成敏捷團(tuán)隊(duì)去解決問題。

（五）價(jià)值鏈參與

目標(biāo)成本管理過程有賴于價(jià)值鏈上全部成員包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商的共同參與。

先正達(dá)中國植保正在通過協(xié)同項(xiàng)目向銷售前端與全球探討集團(tuán)原藥的生產(chǎn)布局、原藥、中間體更多合作，力行和品牌制劑生產(chǎn)更多協(xié)同來降低成本。

（六）目標(biāo)成本的閉環(huán)管理（成本績效考核與跨部門溝通）必不可少

在價(jià)格下行周期下，企業(yè)要想生存，需要持續(xù)精進(jìn)成本管控。傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法—“封閉系統(tǒng)”方法，忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則從市場(chǎng)價(jià)格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時(shí)間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。充分體現(xiàn)“開放系統(tǒng)”方法。

總之，企業(yè)應(yīng)對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要洞察行業(yè)變化趨勢(shì)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而非尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待解決。目標(biāo)成本法未來會(huì)在更多先正達(dá)中國植保的生產(chǎn)基地推廣，夯實(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)。

責(zé)編：夢(mèng)超