關(guān)于價格下行周期下成本管控的探討

【摘要】基于價格下行不利周期，通過成本管理降低成本，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險應(yīng)對能力，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件。需要從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，突破單個企業(yè)，全方位（涉及價值鏈上下游）、多角度（事前、事中、事后控制）進行成本管理。植保企業(yè)只有持續(xù)改進生產(chǎn)管理、密切關(guān)注市場需求、推進轉(zhuǎn)型升級及核心項目落地、持續(xù)注重安全環(huán)保建設(shè)，將可持續(xù)發(fā)展深化到日常經(jīng)營中，才能夠進一步強化自身競爭優(yōu)勢，減少行業(yè)周期性對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，在機遇與挑戰(zhàn)中進一步做大做強。通過植保企業(yè)最佳實踐，凝練提升可復(fù)制的目標成本模式，建立和維持先正達集團的長期競爭優(yōu)勢，以期在未來行業(yè)增長空間中實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】價格下行周期；成本管控；目標成本管理

【中圖分類號】F275

一、目標成本管理概念

目標成本管理（Target Costing）是以市場需求為導(dǎo)向的一種成本管理方法，在產(chǎn)品開發(fā)階段確定目標成本，在生產(chǎn)過程中控制成本，以實現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化。具體而言，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測、成本決策、核實目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的拆解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本管理體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。

二、標桿管理——確定目標成本的重要管理工具

（一）標桿管理的應(yīng)用步驟

確定比較對象。以組織相關(guān)的行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的最佳實踐作為比較對象，比較對象不僅與組織的業(yè)務(wù)和目標密切相關(guān)，而且具有良好績效和可借鑒的經(jīng)驗。

收集數(shù)據(jù)和信息。收集包括財務(wù)數(shù)據(jù)、績效指標、流程信息等相關(guān)的比較對象數(shù)據(jù)和信息，數(shù)據(jù)和信息的收集可以通過內(nèi)部調(diào)研、外部研究、訪談等方式進行。

分析比較結(jié)果。與比較對象比較和分析組織的績效和實踐，采用定量分析和定性分析的方法，發(fā)現(xiàn)差距和改進機會。

制定改進措施。根據(jù)比較結(jié)果和分析，制定改進措施和行動計劃。改進措施與組織的戰(zhàn)略和目標相一致，應(yīng)該具體、可落地。

實施和監(jiān)控。將改進措施和行動計劃付諸實施，并進行監(jiān)控和評估。實施過程中需要關(guān)注績效指標和效果，及時調(diào)整和糾正。

（二）A公司B產(chǎn)品——對標降本增效實踐應(yīng)用

從2022年1季度開始，B產(chǎn)品整個市場原藥價格持續(xù)下跌，而且跌勢不止，A公司庫存原藥的成本遠高于市場價格，再加上競爭對手不斷涌入，市場供大于求，競爭對手一再壓價，且競爭對手的產(chǎn)能遠高于A公司，為了設(shè)置B產(chǎn)品原藥目標成本，將B產(chǎn)品原藥成本和該產(chǎn)品國內(nèi)最大原藥供應(yīng)商競爭對手進行對標分析。

1.與競爭對手對標

（1）競爭對手介紹：競爭對手成立于2019年6月，注冊資本金5000萬元。年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品項目（投資2.1億元），2020年正式投產(chǎn)。一期年產(chǎn)1000噸B產(chǎn)品和副產(chǎn)品，實現(xiàn)年銷售收入13 800萬元，年利稅1800萬元。2021年，競爭對手年產(chǎn)2000噸B產(chǎn)品二期建設(shè)項目建成，年產(chǎn)能達到3000噸，生產(chǎn)規(guī)模將位居世界第一。

（2）競爭對手成本對標分析

單位折舊。競爭對手單位成本折舊非常低，從其投資金額和年產(chǎn)來看，競爭對手B產(chǎn)品項目單位折舊為11 000元/噸，其他費用為3500元/噸。

主要原材料單耗。A公司C原材料的單耗是高于競爭對手的，在C原材料單耗降低方面還有空間。

主要原材料單價。A公司D原材料主要供應(yīng)商集中在四川，競爭對手D原材料主要供應(yīng)商來源于當?shù)毓?yīng)商，D原材料運輸?shù)紸公司需要用桶包裝，以及支付較高的運費成本，而競爭對手則選擇槽罐車運輸，沒有包裝成本，運費也相對較低，這對A公司新廠存儲設(shè)備的建設(shè)是一個啟發(fā)。

人工成本。競爭對手具有地域優(yōu)勢，這個地域優(yōu)勢也體現(xiàn)在單位用工成本上比較便宜。

能源成本。競爭對手B產(chǎn)品原藥的單位能源成本只有A公司的60%，主要為競爭對手所在地用電的成本相對低廉，A公司峰時和平時電價遠遠高于競爭對手。

其他費用方面。A公司從費用構(gòu)成的角度出發(fā)包括間接人工、維修以及公共服務(wù)部門的分攤，其中維修和公共服務(wù)部門的分攤占比75%左右。由于A公司B產(chǎn)品設(shè)備是2006年投資新建的，設(shè)備老舊維修率高，維修費要高于2020年投資新建的競爭對手，待到2023年底搬遷后，新設(shè)備的維修費會大大降低。

（3）改進措施

針對以上的差異分析，A公司聯(lián)合研發(fā)、人事、生產(chǎn)、直接采購、間接采購等部門，根據(jù)和競爭對手對標分析的結(jié)果，不斷進行改進和優(yōu)化。

針對C原材料單耗問題，公司研發(fā)中心分三步走，通過連續(xù)的工藝替代和優(yōu)化，進一步提高煙醛的收率降低C原材料的單耗。

降低B產(chǎn)品人工單位成本，借助搬遷的機會，對B產(chǎn)品及中間體的崗位進行合并，同時優(yōu)化正式工崗位和外包工崗位。

生產(chǎn)方面，通過改變原料的存儲方式，改變原料的運輸方式，桶裝隔膜泵卸料變更為槽罐車送貨鶴管卸料，降低運輸成本和包裝成本，從而降低原材料采購單價。

直接采購方面，通過簽訂長期協(xié)議（與A供應(yīng)商），利用現(xiàn)有3家主要生產(chǎn)商的地緣和銷售模式進行競爭性談判，以及戰(zhàn)略合作關(guān)系爭取更優(yōu)惠的價格（與B供應(yīng)商），同時積極開發(fā)其他可替代的貨源（開發(fā)C供應(yīng)商和D供應(yīng)商），降低原材料的采購成本，直采設(shè)置的目標是低于市場價格2%采購，進一步拉大與競爭對手之間的價格差異。

搬遷前A公司的三廢處置成本略微優(yōu)于競爭對手，但搬遷之后面臨著更高的環(huán)保要求，三廢的處置成本急劇增加；間采通過談判，尋求優(yōu)惠的三廢處置價格，降低三廢處置成本，對于搬遷后的B產(chǎn)品來說，該降本計劃非常重要；研發(fā)中心也積極跟進計劃。

（4）設(shè)置目標成本

通過以上的工藝改進，A公司在2022年11月底的材料價格基礎(chǔ)上，考慮實施上述全部的工藝改進后，設(shè)置了B產(chǎn)品原藥的目標成本（在2023年預(yù)算單位成本基礎(chǔ)上實施成本節(jié)降），略低于競爭對手成本。

A公司對標行業(yè)內(nèi)競爭對手成本管理從而確定目標成本，并在研發(fā)、生產(chǎn)、工藝共同合作中不斷優(yōu)化實際成本，從而凝練出可復(fù)制的經(jīng)驗。

三、案例分享

（一）A公司目標成本管理

面對2023年農(nóng)藥市場量價齊跌的嚴峻市場形勢，努力縮小與預(yù)算目標差距，響應(yīng)公司“降本增效強根基，四次創(chuàng)業(yè)譜新篇”活動號召，A公司立足實際，重新制定目標成本，并以專項方案形式確定責(zé)任人，并列入績效考核。通過實際成本與目標成本每月對比分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，制定改進方案。追蹤改進效果，實現(xiàn)成本改善。

1.目標成本的制定

公司組織與生產(chǎn)相關(guān)的責(zé)任部門，制定工藝技術(shù)改進目標、溶劑降耗目標、環(huán)保費控制措施、維修費控制舉措、采購節(jié)約目標，重新制定目標成本。

（1）技術(shù)管理部，制定下階段實施技改內(nèi)容，技改目標和舉措。

（2）生產(chǎn)部，通過對各工段項目溶劑損耗點統(tǒng)計排查分析，制定溶劑降耗目標及措施。

制定冷凍、冷水、循環(huán)水供應(yīng)提升方案，廠區(qū)集中供冷改造，增加冷凍機組保證各車間末端冷凝效果提升，降低溶劑消耗。

裝置排查增加二級冷及末端冷肼，排氣增加冷肼及水封；

提升VOC回收溶劑效率，并實現(xiàn)回收溶劑套用。

（3）車間維修費方面，強化生產(chǎn)保障和設(shè)備管理，提高維修質(zhì)量，降低修理成本，持續(xù)開展修舊利廢。

（4）采購節(jié)約，在母公司集中采購管控下，認真研判市場，積極獻計獻策，嚴格落實各項采購管控措施，重新核定目標采購價格。

2.實際成本與目標成本的對比分析

通過表1和表2的差異對比，可以看出：

（1）原材料節(jié)約24萬元，需要進一步對原材料價差、量差分析，明確是各生產(chǎn)車間原材料單耗的影響，還是原材料采購價格的影響。

（2）能源費、環(huán)保費超支，需要對具體產(chǎn)品逐一分析原因。

（3）制造費用超支，需繼續(xù)打開制造費用各組成，現(xiàn)階段修理費占制造費用中比重較大，修理費主要為日常維護、隱患整改、技改費用組成，進一步分析修理費用的情況。

3.成本分析會

每月召開成本分析會，與生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部、技術(shù)部一起對各產(chǎn)品當月成本進行分析。生產(chǎn)車間對成本差異進行原因分析，發(fā)現(xiàn)存在的主要問題，及時制定改進方案。

以6月份成本分析會為例，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品蒸汽費消耗量過大，實際存在VOC解析裝置不能充分利用運行效率低的問題，后經(jīng)驗證，調(diào)整解析時間后，噸產(chǎn)品蒸汽消耗降低約4噸。又如2月份B產(chǎn)品生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，原材料“濃硫酸”單耗偏高，后經(jīng)分析，上步工藝中氨水投入過量，經(jīng)實驗驗證，調(diào)整氨水投入量，實現(xiàn)原材料單耗的降低。

很多改進方案需要技術(shù)的驗證及設(shè)備的調(diào)整等，精細化工產(chǎn)品從原材料投入到產(chǎn)出周期較長，不一定會有立竿見影的效果，但充分了解現(xiàn)有工藝和生產(chǎn)水平，看到不足，明確努力方向，會對成本的降低有促進作用。

3.應(yīng)對舉措

（1）能源降耗方面，強化水電氣管控，嚴格落實公司能源管理制度，制定能耗指標。

通過管控環(huán)保用水量、尾凝水轉(zhuǎn)換涼水塔補水降低用水量；通過削峰填谷主動降耗完成電費節(jié)約；通過蒸汽供應(yīng)商之間的價差，實現(xiàn)蒸汽費用節(jié)約目標；通過對塔、蒸發(fā)器等進行余熱再利用，降低產(chǎn)品能源費。

能源管理平臺的充分利用，實現(xiàn)了更準確的數(shù)據(jù)采集，降低了人工成本及管理成本；實現(xiàn)了能耗綜合分析，為公司生產(chǎn)計劃提供了能耗依據(jù)；實現(xiàn)了對重點設(shè)備能耗監(jiān)測和工藝參數(shù)監(jiān)測，能夠查找能源浪費原因和企業(yè)高耗能設(shè)備。

能源管理與先進單位對標，提升用能管理，有計劃地開展反浪費活動。

（2）環(huán)保方面，對環(huán)保裝置進行逐項分析，制定行之有效的提升措施，確保高效穩(wěn)定運行，制定新的環(huán)保費用目標。

綜合精餾分流，部分精餾后廢水不再經(jīng)過芬頓處理，稀釋后直接進行生化處理，從處理方式改變方面降低廢水處理成本。

低濃水改造，蒸汽凝結(jié)水轉(zhuǎn)至高溫涼水塔，降低生化溫度，提升生化效率。

源頭水量減排，通過對工藝廢水進行成分分析，對部分工藝廢水制定套用方案，降低廢水排放量。

焚燒爐穩(wěn)定運行，保證環(huán)保焚燒連續(xù)穩(wěn)定運行，降低焚燒爐運行成本；合理安排焚燒廢液、固廢，處置轉(zhuǎn)移費用高的廢料，降低轉(zhuǎn)移成本。

（二）B公司采購成本管理

企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中追求利潤水平，以取得持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢，就必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。

近三年，由于疫情、能耗雙控、俄烏沖突等因素的影響，化工原料市場價格進入下行周期，采購成本管控對于企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。應(yīng)當定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、協(xié)調(diào)或合同簽約與履行情況等物資采購供應(yīng)活動進行專項評估和綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程，同時，將物資需求計劃管理、供應(yīng)商管理、儲備管理等方面的關(guān)鍵指標納入業(yè)績考核體系，促進物資采購與生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的有效銜接，不斷防范采購風(fēng)險，全面提升采購效能，實現(xiàn)采購成本強效壓降。

采購成本管控貫穿于采購業(yè)務(wù)全流程，包括采購計劃控制優(yōu)化、供應(yīng)商分級篩選、采購供應(yīng)鏈穩(wěn)定長效、采購運輸布局合理。

1.采購計劃及預(yù)算成本管理

采購計劃是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認識和掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中物料消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物料采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)和使用部門的計劃制定的包括采購物料、采購數(shù)量、需求日期等內(nèi)容的計劃表格。

生產(chǎn)部門根據(jù)未來月份的銷售計劃及現(xiàn)場庫存情況進行產(chǎn)品產(chǎn)量生產(chǎn)安排，同時向采購部門提出原料需求計劃。采購部門根據(jù)合同履行情況，合理安排價格、數(shù)量等采購要素的確認并編制采購計劃。在考慮安全庫存的前提下，實現(xiàn)采購數(shù)量、價格最優(yōu)化，降低預(yù)算偏差造成的成本損失。

2.采購供應(yīng)商的篩選確定

供應(yīng)商選擇是采購成本管理中的一個重要組成部分，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本進行有效控制，提高采購管理的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的篩選方面應(yīng)注意以下兩方面問題。

（1）供應(yīng)商數(shù)量的控制

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從企業(yè)采購方來說，單一貨源增加了供應(yīng)的風(fēng)險，不利于對供應(yīng)商進行比價壓價，采購成本控制的難度加大。拓寬供應(yīng)商渠道，有利于綜合壓降采購成本。從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣。減少采購貨款的支付，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。

（2）供應(yīng)商分級篩選的方法

根據(jù)采購對象分級梳理供應(yīng)商，通過公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價比價采購和獨家采購等方法進行供應(yīng)商篩選并簽訂采購合同。在采購中采取公開招標的方式，可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低的價格取得符合要求貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。同時需要評判報價的合理性，對采購成本構(gòu)成進行細化分析，在保證供應(yīng)商合理利潤水平的情況下，掌控供應(yīng)商報價原則，避免出現(xiàn)供應(yīng)商抱團對抗招標采購。

3.采購供應(yīng)鏈穩(wěn)定長效

穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理能有效降低采購成本，基于長期降低采購成本的理念，在采購管理中應(yīng)該貫穿“供應(yīng)商管理”思想，把對供應(yīng)商的管理納入到采購成本控制中。這樣既可通過長期合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，能有效降低采購成本。

對于采購方來說，優(yōu)先選擇一級供應(yīng)商，確定長期合作的戰(zhàn)略供應(yīng)商，建立起一種雙贏的合作關(guān)系，使雙方在合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時保證產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性及量能優(yōu)勢對成本分攤的影響。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給雙方帶來長期而有效的成本控制利益。

4.采購運輸布局合理

采購運輸包括公路運輸、鐵路運輸、水路運輸、航空運輸、管道運輸?shù)取２少彸杀竞w運輸成本，運輸方式的選擇對成本也存在一定的影響。其中公路運輸比較便捷和靈活?？梢远虝r間提出調(diào)撥指令并直達運輸，減少交通工具切換延誤生產(chǎn)需求時間。且受地形氣候限制影響小，但存在運輸能耗高，承載量小、分攤的運輸成本高等不利因素。在采購運輸方案選擇上，需要考慮在控制運輸費用最優(yōu)的前提下，根據(jù)市場需求、庫存占用、運輸時間及路程長短、采購商品特性及運輸能力綜合考慮確認運輸方式。

5.發(fā)揮SGC平臺資源優(yōu)勢，加強戰(zhàn)略協(xié)同

發(fā)揮采購協(xié)同優(yōu)勢。原料方面依托SGC協(xié)同平臺及母公司體量優(yōu)勢，積極分享市場行情信息；通過聯(lián)手談判，協(xié)同議價，揚長避短，尤其是部分量小價高的難點采購業(yè)務(wù)，在實現(xiàn)降本的同時，也提高了采購效率；設(shè)備、備件等單一來源輔材與股份公司全方位協(xié)同，以母公司為基礎(chǔ)核心開展談判工作，突破地域保護壁壘全面議價，確保輔材采購與股份公司價格統(tǒng)一。

通過控制供應(yīng)商數(shù)量、分級篩選，穩(wěn)定長效的采購供應(yīng)鏈，布局合理的采購運輸，加強采購成本節(jié)降，將物資需求計劃管理、供應(yīng)商管理、儲備管理等方向關(guān)鍵指標納入業(yè)績考核體系。

A公司采用相應(yīng)舉措，2023年較市場價實現(xiàn)節(jié)支2.2億元（年度目標2億元），較2022年均價實現(xiàn)節(jié)支11億元（年度目標7億元）。

四、經(jīng)驗總結(jié)

（一）目標成本的設(shè)定不單單使用歷史最優(yōu)值，更重要的是和行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先企業(yè)全面對標，以此設(shè)定為目標值。

（二）關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計

目標成本管控對工藝改進、研發(fā)都有很強的引導(dǎo)作用。在設(shè)計階段投入更多的時間，消除昂貴且費時的暫時不必要的改動，縮短產(chǎn)品投放市場的時間以及不必要的費用投入。仔細論證目標成本舉措，勿倉促上馬。

（三）生命周期成本削減

以產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本作為目標成本管理對象。目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。植保產(chǎn)品高度關(guān)注HSE監(jiān)管需求，三廢的處理。由于植保產(chǎn)品材料在其中占比較大，充分通過戰(zhàn)略集采發(fā)揮采購優(yōu)勢，財務(wù)部主動賦能。

（四）跨職能合作

目標成本管理體系下，由來自各職能部門的成員組成產(chǎn)品與流程團隊，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產(chǎn)品負責(zé)，而非各職能各司其職。產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)過程群策群力，形成敏捷團隊去解決問題。

（五）價值鏈參與

目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商的共同參與。

先正達中國植保正在通過協(xié)同項目向銷售前端與全球探討集團原藥的生產(chǎn)布局、原藥、中間體更多合作，力行和品牌制劑生產(chǎn)更多協(xié)同來降低成本。

（六）目標成本的閉環(huán)管理（成本績效考核與跨部門溝通）必不可少

在價格下行周期下，企業(yè)要想生存，需要持續(xù)精進成本管控。傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法—“封閉系統(tǒng)”方法，忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內(nèi)。目標成本管理強調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。充分體現(xiàn)“開放系統(tǒng)”方法。

總之，企業(yè)應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要洞察行業(yè)變化趨勢，主動應(yīng)對環(huán)境變化；持續(xù)地改進經(jīng)營，而非尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將企業(yè)內(nèi)外部因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待解決。目標成本法未來會在更多先正達中國植保的生產(chǎn)基地推廣，夯實核心競爭力，在危機中尋找機會。

責(zé)編：夢超