半定向型管理培訓生培養模式研究

【摘" 要】論文闡述了由HFEW公司創新出的半定向型管培生培養模式，將培訓項目拆分成充分組織社會化、輪崗、專業技能提升、管理技能提升4個階段，使用“721”培養模型和 “三教練”模式，擁有資源優勢、預算優勢、責任優勢、溝通優勢和評價優勢。該模式很好地彌補了傳統管培生培養模式的不足，確保培養出適合管培生自身特質、性格，符合個人意愿的企業管理類人才，為相關企業人力資源培訓工作提供實踐參考。

【關鍵詞】管理培訓生；半定向型；人才培養

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A" 文章編號】1673-1069（2024）06-0096-03

1 引言

HFEW公司是一家泛半導體產業鏈中專用設備制造中小企業。近年來在專用設備國產替代需求的推動下，企業業務量及規模不斷擴大。針對快速發展帶來的管理人才需求，并結合HFEW公司目前的管理團隊及人才市場的情況，管理培訓生（以下統一簡稱“管培生”）培養項目成為HFEW公司解決管理人才儲備及人才輸出問題的重要途徑之一。HFEW公司的管培生培養項目目標是3年內培養出符合公司核心價值觀、具備公司戰略達成所需的勝任能力的管理人才，并在職級上至少成為主管級員工。

2 傳統管培生模式的概念與不足

根據李惠萱[1]的研究，管培本身是一個外來名詞，美國通用公司在1919年成為世界第一家擁有管培生培養項目的企業，同時把管培生培養項目定義為一種人才儲備發展計劃，一種企業自主培養管理人員的人才培育發展方法。

劉宏鵬等[2]在2011年的研究中發現國內大部分企業管培生培養項目普遍存在著定位混亂、培養方案缺乏系統性設計、企業管理者參與度不夠、缺乏監控體系等問題。通過不斷地革新和升級，目前主流的管培生模式有通向型和定向型兩種，但依然存在著天然的缺陷。

2.1 通向型管培生的概念與不足

通向型管培生的培養目標是培養綜合管理能力，最終讓管培生達到管理職級的崗位要求。其最大的特點是不設定專業的發展通道。因此該類管培生容易出現因學習路徑不清晰，沒有重點，導致不斷變化目標、不斷否定和質疑自身定位等情況。

2.2 定向型管培生的概念與不足

定向型管培生的培養目標是培養某一個企業職能管理人才而設定，會設定專業的發展通道。如銷售管培生、財務管培生、機械設計管培生等。其最大的特點是管培生進入培養項目初期，各自已經有清晰目標、清晰學習路徑，但學習目標和路徑相對固定，缺乏靈活性。培養項目過程中管培生沒有機會調整目標崗位，容易出現管培生在培養項目的過程中就流失的情況。

HFEW公司在往年的管培生培養中，使用的都是傳統管培生培養模式，但是結果都不盡如人意，培養項目期間的管培生離職率高達83%，完成整個管培生培養項目的，能夠勝任部門主管級員工的只有5%。

3 半定向型管培生模式的概念與特點

HFEW公司的管培生界定為具備管理潛能并且能夠接受企業定制化系統培訓的應屆畢業生。為彌補通向型、定向型管培生培養模式的不足，HFEW公司進行了創新，定義了半定向型管培生，建立了半定向型管培生培養模式。

半定向型管培生的培養目標是培養適合自身特質、性格，符合個人意愿的專業職能管理人才。其最大的特點是，不僅設定專業的發展通道，還在整個培養項目環節中增加二次選擇其他發展通道的機會。在應屆畢業生擇業時，絕大部分學生認為，自己相對擅長的，還是自己所學專業。因此，只會根據自己的專業來擇業。例如，機械設計與自動化專業的學生，絕大部分第一份工作，就是找機械工程師。然而，“相對擅長”并不一定“合適”。HFEW公司認為“干適合自己的工作”要比“干暫時相對擅長的工作”的職業生涯，要更加長遠、可持續。

4 半定向型管培生培養項目內容

HFEW公司以管培生勝任力模型作為總目標，并分解為4個階段的學習內容和階段目標。

4.1 管培生勝任力模型的創新

企業員工的能力素質一般分為：通用能力、專業能力、管理能力3類；傳統管培生培養模式中，也會為管培生設定以上3種能力，一旦專業能力設定了，那么專業發展通道就無法隨意更換。而HFEW公司的半定向型管培生的勝任力模型就是將企業的專業能力暫時擱置，在前兩個培養階段不要求管培生具備特定的專業能力，只明確對通用能力和管理能力的行為描述和掌握程度。

本文將能力水平劃分為5級：1-入門級、2-熟練級、3-專業級、4-資深級、5-標桿級，如表1所示。

4.2 培養項目4個階段的創新

4.2.1 第一階段：充分組織社會化

第一階段是脫產集中培訓，使管培生的組織社會化更加充分，時長15天左右。其主要目的是讓應屆畢業生從學生身份快速轉變為職場人，盡快適應企業的生活、工作節奏以及企業文化、規章制度、價值觀等。李碧蓮[3]的研究發現管培生入職前后，企業會要求其快速從自然人轉變成社會人，在此過程中組織社會化不足，極易引起管培生的職場不適，導致離職。因此，HFEW公司設計的第一階段脫產集中培訓如表2所示。

根據柯氏四級評估[4]，從第一階段的培訓開始，涉及一、二級的評估的，該階段內完成，三、四級評估從第二階段開始隨之進行。

該階段實施過程中，HFEW公司將所有的學習資源，內部最頂尖的導師資源以及外部職業培訓老師資源集合在一起，并且所有的付費學習項目全部在企業培訓預算中單獨列支。這一階段，為充分組織社會化提供了資源優勢和預算優勢，為最終目標達成，提供了有力支持。

4.2.2 第二階段：提供二次選擇機會

第二階段是輪崗鍛煉，根據實際情況，輪崗的部門主要是管培生入職前初定部門的上下游等業務相關部門，時長為半年到一年。如初定為研發部機械工程師，則必須輪崗的部門就是，研發部的上游部門銷售部和研發部的下游部門采購部。其主要目的有：了解公司整個業務流程，各個部門在業務流程中起到的作用，影響公司業績、部門業績的關鍵點；熟悉各部門業務的輸入與輸出，灌輸“內部客戶”的概念；熟悉各個部門中，與上下游對接密切的崗位員工，提前建立聯系，方便未來工作對接；充分體驗不同崗位的工作內容、不同部門的工作氛圍、不同領導的領導風格，提供管培生二次選擇專業的發展通道的機會，選擇真正適合自己的崗位。

為避免“部門外部熱情，部門內部冷淡”尷尬局面的出現，HFEW公司在輪崗中結合企業已有的《師帶徒管理規定》，對輪崗進行了創新設計，采用了“三教練”“互評”機制，發放管培生人手一冊《管培生項目跟蹤手冊》，保障輪崗的有效性。教練職責與監督方式具體如表3所示。

經過半年到一年的第二階段的培養，幫助管培生尋找到適合的專業發展通道，這樣的專業發展通道，真正做到了“私人定制”。

實施過程中充分體現了該階段的責任優勢，HFEW公司的“三教練”負責制就是管培生的“定心丸”，“總經理門徒”的身份為管培生提供自身榮譽感，也保障了其在輪崗過程中，更加游刃有余。

4.2.3 第三階段：重點提升專業技能

第三階段是專業技能定崗實踐，其主要目的是讓管培生提升專業技能，時長為兩年。根據李虹穎[5]的研究，在管培生項目中“721”人才培養模型是被最廣泛應用的。管培生專業技能提升70%是靠工作實踐；20%靠經驗傳授、答疑解惑；10%靠知識學習，HFEW公司的管培生培養項目正是遵循“721”模型。第三階段過程中，部門負責人會按照正式員工的績效考核標準，對管培生進行績效考核、績效輔導、績效改進。在此過程中，總經理和人力資源總監依然是承擔著導師的角色，定期組織和參加管培生的階段性匯報，對關鍵動作執行的數量和質量進行評估。

該階段充分體現了溝通優勢，HFEW公司的管培生是公司唯一一類能夠越級匯報的群體。HFEW公司認為對于普通員工來說，越級匯報是一把“雙刃劍”，跳過直接上級，固然能快速解決問題，避免信息過濾，增強參與感。但是，也會破壞層級結構，造成誤解和沖突，甚至還有濫用風險，導致公司內部的不信任和猜疑。但是，整個項目內容的公開以及剛畢業大學生的思想相對單純，大大縮減了“雙刃劍”的劣勢，放大了優勢。

4.2.4 第四階段：重點提升管理技能

第四階段是轉換為“部門經理助理”身份進行管理實踐，其主要目的是讓管培生提升管理技能，時長為半年。項林林[6]研究認為，在管培生項目上，企業應該為管培生提供更廣闊的發展平臺，確保他們在關鍵崗位上有足夠的決策權，職級晉升的“快車道”能進一步激勵管培生，提升管培生成為年輕干部的信心和熱情。所以，HFEW公司在最后一個階段，將管培生的職能重心，從專業職能轉變為管理職能，成為部門經理的“左右手”。在此過程中，部門經理和管培生成了重要的合作伙伴，部門經理會根據實際部門管理事務設置典型的工作場景來提升管培生管理能力。管理能力與典型工作場景如表4所示。

經過典型工作場景的歷練，管培生能夠在管理實踐中順利轉變身份，達成管培生培養項目目標。

評價優勢貫穿著整個培訓項目，管培生在每個階段都有權利和義務，對于職能帶教、部門負責人、內訓師等作出評價，這些評價也為后期項目升級提供重要依據。

5 結論

半定向型管培生培養模式將項目分為充分組織社會化、輪崗、專業技能提升、管理技能提升這4個階段，每個階段都針對傳統管培生培養模式進行了創新。確保更好地適應組織的需求，確保培養出的管培生能夠符合自身特質、性格和個人意愿，成為企業專業職能管理型人才。

【參考文獻】

【1】李惠萱.夢泰機械制造股份有限公司管培生培訓方案研究[D].長春：吉林大學，2022.

【2】劉宏鵬，呂臣.管理培訓生項目的瓶頸問題及其改進[J].中國人力資源開發，2011（05）：25-28.

【3】李碧蓮.W公司管培生流失的原因及對策研究[D].上海：華東師范大學，2023.

【4】唐納德L.柯克帕特里克，詹姆斯D.柯克帕特里克.如何做好培訓評估柯氏四級評估法[M].奚衛華，林祝君，等，譯.北京：機械工業出版社，2007.

【5】李虹穎.“721”人才培養模式下管培生培養體系的建設[J].就業與保障，2022（12）：40-42.

【6】項林林.職業生涯規劃與企業管培生計劃融合實踐研究[J].營銷界，2024（03）：155-157.