學前教育集團化辦園的困境剖析與路徑選擇

摘要：在我國，學前教育是國民教育體系的重要組成部分，對于促進兒童身心健康發展、提高國民素質具有重要意義。然而，由于地域、經濟、文化等因素影響，我國學前教育發展還存在一定差距和不平衡現象。為促進學前教育優質均衡發展，集團化辦園成為一種有效途徑。基于帕森斯社會行動理論，集團化辦園可被看作一個行動系統，其共同治理面臨制度、權力及文化方面的現實困境。多主體共同治理路徑有：一是目標達成，促進集團化辦園中共同治理的制度建設;二是利益整合，促進集團化辦園中共同治理的權力平衡;三是品牌維系，促進集團化辦園中共同治理的文化認同。

關鍵詞：集團化辦園;社會行動;治理;權力結構;制度文化

中圖分類號：G451" " " 文獻標識碼：A " " "文章編號：1673-4289（2024）08-0057-04

隨著社會進步和科技發展，人們對教育的重視程度越來越高，特別是對學前教育關注度逐漸增加。為促進學前教育優質均衡發展，集團化辦園成為一種有效途徑。2023年8月16日，教育部、國家發展改革委、財政部聯合發布《關于實施新時代基礎教育擴優提質行動計劃的意見》，提出要“大力加強城鄉學校共同體建設，健全學區和集團化辦園管理運行機制，促進骨干教師交流輪崗和優質教育資源共享，加快推進學區內、集團內學校率先實現優質均衡”[1]，進一步凸顯了集團化辦學（園）的時代價值與實踐意義。本文以社會行動理論作為分析工具與視角，通過對四川省成都市W區的學前教育集團化辦園的深度調研，重點探討社會行動理論視角下集團化辦園面臨的現實困境并尋找多主體共同治理路徑，以期為促進學前教育集團化辦園發展提供一種新思路。

一、社會行動理論應用于集團化辦園的適切性分析

社會行動理論是由塔爾科特·帕森斯（TalcottParsons，1902-1979）所創建的關于行動與系統的理論，其核心特征是尋找結構與功能之間的互動關系。帕森斯指出，“行動者依據動機來適應情景，行動者之間存在一套穩定的相互期待”[2]。他認為任何社會系統都履行著“對外—對內”以及“手段性—目的性”這兩對功能范疇組成的相互聯系、相互影響的四種功能，即外部適應功能（Adaption）、目標達成功能（Goal-attainment）、內部整合功能（Integration）及模式維持功能（Latency），即“AGIL”圖式。基于“AGIL”圖式，帕森斯建構了“系統—結構—功能”的聯系。利用社會行動理論分析學前教育集團化辦園有以下三方面的適切性。

（一）集團化辦園作為行動系統而存在

社會行動是指相互關聯的結構通過組織化的方式對系統整體發揮相應的功能，通過互動建立共同價值體系，形成均衡的行動秩序[3]。集團化辦園可以被看作一種相對獨立的行動系統，是以制度為結構基礎，由價值系統、制度系統、權力系統、文化系統組成的具有自身運行邏輯和相對獨立的學前教育子系統，對參與其中的政府決策者、園所管理者、教師等多主體具有很強的約束力。可以說，這個集團行動系統也是多個主體相互作用的關系性空間。制度、環境、文化與主體在既有空間中互動與適應，以影響不同權力結構的形成。

（二）集團化辦園形成不同的權力結構

教育集團可以被視為一個相對獨立的組織，組織治理結構的核心在于權力結構。組織治理目標的合法化、合理化實現程度需要通過多主體參與才能實現，也就是要通過權力運行才能生效。集團化辦園以名園為龍頭，在教育理念、園所管理、教育科研、信息技術、教育評價、園產管理等方面統一管理，實現集團內所有幼兒園管理、師資、設備等優質學前教育資源的共享。由此，集團化辦園必然會關涉到不同的權力主體，包括政府決策者、集團領導者、園所管理者、教師以及第三方專家智庫等。多主體權力相互作用，會形成民主型、嚴謹型、權威型等不同的權力結構，以影響某些功能的實現成效。

（三）集團化辦園滿足內外不同的功能

按照帕森斯觀點，“行動系統”是“行動者”與“環境”持久相互作用的體系，任何系統都是有結構的，并且必須滿足某些功能[4]。集團化辦園至少在某種程度上滿足四種類型功能。一是適應外部政策導向和區域改革需要。在“鼓勵優質公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園”[5]的國家政策導向下，集團化辦園模式應運而生。二是明晰集團化辦園目標并動員各種資源以達到目標。北京、寧波、成都、西安等各地積極響應政府號召，探索和開展集團化辦園實踐，推動了區域學前教育的優質均衡發展。三是協同各方利益并整合優質學前教育資源。各地以行政指令為主，兼顧園所共同意愿，協調一所名園和若干所普通幼兒園的發展訴求和需求，以保持集團化辦園的穩定性和長效性。四是構建文化共同體。集團文化的共生發展會逐漸抽象化和符號化，集團內行動者會對其產生共同的期待，進而內化為行動動機。

二、社會行動理論視角下集團化辦園的困境剖析

（一）制度困境

結構功能主義者認為，集團化辦園作為一種共同治理行動也是一種制度安排。從制度視角來看，每個集團章程和制度為集團治理行動結構提供了普適意義結構并給出行動方向，同時為治理行動目標實現提供制度性資源。集團章程本身是基于契約精神所形成的制度框架，章程規約下集團成員園共享參與決策權，進而達成共識，指引行動。雖然，“組織和制度的趨同性有助于消除幼兒園辦園體制不同帶來的集團化辦園管理困境”[6]，不過，集團內既有的制度體系，比如教師交流制度、捆綁考核制度、退出再生制度等，依然存在“兩張皮”的情況，即制度制定是一回事，制定執行又是另外一回事。總的來說，集團化辦園是各級教育部門在職責職能權限范圍內，調配和使用學前教育資源以實現其辦園規模、管理模式以及運行機制的一種新教育改革方式。我們不能將集團化治理過程等同于企業集團化的操作性管理，因其運行機制有其自身特點。

（二）權力困境

集團化辦園形式的出現，改變了園所間既存的權力關系結構。從全國5個省、15個省會城市和副省級城市相關政策解讀分析來看，既有集團化辦園的法人關系有單法人式、多法人式、委托管理式;從松緊程度來看，有緊密型、松散型、聯盟型，也有緊密聯合型、合作發展型、聯合型等，雖然各地政策表達不一致，但可以看出政府、集團、幼兒園在內的主體權力各有側重，形成了不同形態的權力關系結構。整體上來說，集團化辦園模式中政府權力占據權威位置，而集團化辦園運行以傳統的科層式行政權力為主導，并輔之以教師的教學科研權力、第三方專家的學術權力、學生的參與權力共同助力。如何使集團內多主體權力在愈發交錯復雜的權力格局和權力秩序中有效運行，如何平衡多主體之間的權力關系，成為集團化辦園內部治理的重要挑戰。

（三）文化困境

辦教育就是辦文化，文化會潛移默化地影響人的觀念和行為[7]。集團化辦園通過形成和共享集團文化品牌，在一定程度上喚醒教師成長自覺，激發集團成員園辦園活力。集團品牌效應主要表現為聚合效應，即品牌的吸引力，聚合人、財、物等資源，吸引社會的認可以及社會資本、人才甚至政策等的傾斜。不過，就集團內部的非正式制度來說，目前還有相當一部分人對集團化辦園存在“名園加工廠”、辦園趨同化、名園品牌濫化等諸多認知誤區或質疑，甚至對集團化辦園產生一種心理抗拒。這種非正式制度主要指社會成員對集團化辦園的共同體意識，凝聚和維系集團治理成員的相互尊重、信任與認同，達成自覺合作和民主參與意識。集團化辦園中非正式制度的有無、完善與否以及與正式制度的契合度如何，直接影響著集團化辦園目標的實現效度。

三、社會行動理論視角下集團化辦園的路徑選擇

（一）目標達成：集團化辦園中共同治理的制度建設

一是頂層設計完善：加大協同力。學前教育集團化辦園的推進，建議由所在政府部門統籌推動，加大政府領導和多部門協同力度。特別是結合國家最新政策導向和高質量學前教育發展態勢，由黨委政府主導發文，人力資源和社會保障局、編制委員會辦公室等多部門聯合發文，提高制度約束力。同時要明確政府教育局、財政局、人力資源和社會保障局及有關部門在構建覆蓋城鄉、布局合理的基礎教育公共服務體系中的相應職責。

二是多種方式結合：打好組合拳。建議進一步厘清學前教育集團化辦園發展模式的不同形式和內涵，尋找共同發力之優勢，發揮多方協同作用。各級教育行政部門要利用政策指導和資源配置的杠桿作用，引導各集團以及集團成員園進行“合理定位”，處理好內部帶動發展與外部組合效應的關系。加大相關政策解讀力度，深化集團化辦園、城鄉一體化辦學、學區制管理、教育聯盟等改革試點工作，統籌用好名園、名師、名工作室資源，借鑒“縣/市/區管校聘”政策促進區域內教師流動，積極探索以多種形式擴大和延伸優質學前教育資源。

三是退出機制健全：增強有序性。學前教育集團化辦園是動態發展的，應避免成員園的長期依附和依賴思想，避免缺乏后勁和動力。由此，集團的退出再生機制應更為健全，比如淘汰型退出機制，即對進入集團達到一個周期，未達到評估標準或成效不明顯，或對辦園行為不規范且拒不整改的成員園，應調整出集團;成長型退出機制，即對經過鏈接培育，教育質量高、師資力量強、幼兒園品牌已經形成的，經考評合格的成員園，依程序報備后退出集團;再生型退出機制，即經認定達到一等級園或自身發展良好、具備“造血”功能的可成為新的龍頭園，利用其幼兒園的品牌和教育資源組建新的教育集團，形成再生型集團化辦園資源。

（二）利益整合：集團化辦園中共同治理的權力平衡

一是盤活集團師資：加大共享度。建議進一步健全分層分類、階梯式集團師資專業發展平臺，構建市、區（縣）、集團、園所一體化師資培訓體系。對集團內教師提升學歷給予專項資助和獎勵，依托省（市）屬高校或科研機構，面向學歷未達標的幼兒園教師實施“學歷提升計劃”;以名園長、名教師為“頭雁”，以名園長工作室、名教師工作室作為實踐性研訓基地，引領教師專業成長。完善以需求為導向的集團內教師交流機制，針對不同管理主體的集團成員園，可實施名優教師跨園交流、青年教師跨園跟教等定期、不定期相結合的分層交流方式。

二是層級發展深化：轉向內涵式。集團化辦園的核心目的是名園通過集團化形式快速帶動一批薄弱園、新建園、農村幼兒園的發展。應更加清晰集團內層級帶動任務，區分名園直辦型、領辦型、協辦型方式。“名園直辦型”集團模式為一所幼兒園、多個園區的“一園多區”形式，成員園與龍頭園為同一法人（單位）。“名園領辦型”集團模式為多所幼兒園、一個園長（法人代表）的“多園一長”形式，即集團內各幼兒園法人獨立、資產分屬，人、財、物分置，成員園法人代表或園長統一由名園長擔任。“名園協辦型”集團模式為多所幼兒園、多個園長的“多園多長”形式，體現為“龍頭園+成員園”的指導性園際合作或幫扶性園際聯盟關系。整體來說，集團內涵式發展轉向，須及時更新集團章程，區分和規范不同類型集團化辦園模式，明確集團內責、權、利劃分。

（三）品牌維系：集團化辦園中共同治理的文化認同

一是內化自覺行動：深化信任度。集團園際互動合作要實現從“任務驅動”走向“自覺行動”，需要培育集團內利益相關者的社會資本。社會資本一般包括關系資本和制度資本。對于集團化辦園來說，一方面要通過園際合作、教師輪崗、師徒帶教等方式逐漸培育行動個人之間的關系資本，從而提升信任、合作意識;另一方面，我們應有意識地把關系資本適時上升為集團共同體團隊的制度資本，從而實現集團內成員之間的相互信任，增加成員園的合作深度和融合程度。

二是維護品牌質量：明確約束力。集團化辦園應定位于以共同愿景或目標為紐帶而形成的“發展共同體”，要避免集團營利性傾向而進行盲目品牌擴張，需要共同維護集團龍頭園品牌質量，重視集團化辦園內涵發展，處理好集團成員園快速擴張與學前教育質量提高之間的關系。也就是說，對于集團龍頭園品牌使用期限應有所約束，成員園也應承擔起維護品牌責任。如果優質學前教育資源因快速、無序擴張受損，這將在一定程度上降低優質學前教育品牌在老百姓心目中的地位。

三是謀求文化特色：發展多元化。集團化辦園不能以母園的特色去同化、消弭成員園的原有文化特色。我們所要提倡的絕不是“千園一面”，而是“優質”的多元化，是園所文化的融合互通，是“各種類型、各種特色、各種層次”的幼兒園均衡優質發展。集團化辦園中應努力挖掘各集團、各成員園特點，進一步深化園所文化內涵，打造特色鮮明的幼兒園品牌，形成“一園一品”，以在更大程度上滿足人民群眾日益增長的對優質學前教育的需求。

參考文獻：

[1]教育部國家發展改革委財政部關于實施新時代基礎教育擴優提質行動計劃的意見（教基〔2023〕4號）[EB/OL]https：//www.gov.cn/gongbao/2023/issue_10726/202309/content_6906513.html.

[2][澳]馬爾科姆.沃特斯.現代社會學理論[M].楊善華，等譯.北京：華夏出版社，2000：154.

[3]吳立保，王達，孫薇.大學共同治理的行動結構與路徑選擇——基于帕森斯的社會行動理論[J].教育發展研究，2017，（05）：39.

[4]李芳.集中連片特困地區義務教育精準扶貧制度模式探究——基于帕森斯的社會行動理論[J].華東師范大學學報（教育科學版），2019，（02）：117.

[5]國務院關于當前發展學前教育的若干意見（國發〔2010〕41號）[EB/OL].https：//www.gov.cn/zwgk/2010-11/24/content_1752377.htm.

[6]姜臻，劉天子.集團化辦園的現實選擇、價值定位和實踐模式——基于民辦園轉型普惠園背景下的思考[J].教育科學研究，2020，（10）：54-61.

[7]宋奕云，汪金，王勇.全域優質背景下集團化辦學教師發展機制的探索研究[J].教育科學論壇，2023，（20）：61.