國有企業總部薪酬管理優化路徑探析

【摘" 要】隨著國有企業改革的進一步深化，對于薪酬改革提出了更高的要求。國有企業總部作為管理核心，探索薪酬管理優化路徑具有十分重大的意義。論文探討了國有企業總部薪酬管理存在的普遍性問題，從優化薪酬管理體系的必要性入手，提出了優化建議。

【關鍵詞】國有企業；薪酬管理；優化建議

【中圖分類號】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0095-03

1 研究背景

薪酬管理是企業人力資源管理中的重要組成部分，薪酬管理不僅影響企業的薪酬水平，更關系到企業的長遠發展。隨著《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》的發布，為深入貫徹落實黨中央、國務院關于國有企業負責人薪酬制度和工資決定機制改革的有關精神和要求，近年人社部陸續印發了《國有企業科技人才薪酬分配指引》《國有企業內部薪酬分配指引》，引導推動國有企業完善薪酬管理體系。如何盤活現有人力資源，充分發揮薪酬的激勵約束作用，是所有國有企業面臨的共同問題。

2 國有企業總部薪酬管理存在的普遍性問題

2.1 薪酬結構缺少活力

國有企業的薪酬結構存在一定的相似性，各企業之間的較大差異在于中層及以下人員工資的構成。由于所處行業的不同，具體的薪酬項目名稱有所區別，從大類來看，可以分為基本薪酬、津貼補貼、績效薪酬3類。基本薪酬、津貼補貼是薪酬中相對固定的部分，主要根據職級、崗位等確定。績效薪酬是相對浮動的部分，依據績效考核結果確定。國有企業總部主要履行管理職能，人員構成中以管理人員居多，薪酬結構傾向于固定部分占比較高的穩定模式。這種模式的優點是薪酬水平較為平穩，員工擁有較高的安全感，薪酬的穩定性能夠有效減少員工的后顧之憂。缺點則是無論員工的表現如何，薪酬的變動幅度不大，激勵性較差。穩定模式的薪酬結構中固定部分占比較大，大多數的薪酬構成與個人績效無關，“干多干少”差距并不大，與多勞多得的導向有所偏離。

2.2 崗位價值未充分體現

國企遵循崗變薪變原則，也就是根據所處崗位的工作內容、工作難度等對應相應的薪酬標準。但在實際執行過程中，部分企業并非完全按照崗位確定薪酬，而是單純根據職務級別高低確定不同人員的薪酬[1]。雖然在定崗定編的過程中，各崗位工作內容、工作職責有所區分，但在薪酬對應上，依據級別定薪的方式使得崗位價值未得到充分體現。最終，崗變薪變在執行過程中未得到真正落實，資歷、工齡等因素影響比重較大，與現代薪酬體系依據崗位價值確定薪酬的導向有所背離，崗位之間的差異無法體現，員工的工作積極性無法得到有效激發，特別是部分關鍵崗位無法得到有效的激勵，造成一定的人員流失。

2.3 薪酬晉升通道不暢

國有企業的職業發展通道一般分為管理、技術、技能等序列，基于企業實際有所區別。一般情況下，國有企業總部主要集中于管理、技術兩個職業發展通道。由于總部更多地傾向于管理職能的履行，部分企業采用重管理而輕技術的單通道發展模式，部分從事技術類工作的人員只能選擇轉向管理通道，而有限的管理崗位也無法確保后續擁有充足的發展空間。而部分采用雙通道模式的企業，管理序列較為成熟，而技術通道的建設力度不足，晉升渠道不夠暢通，造成從事技術類工作的員工存在晉升“天花板”的情況。一方面，一定程度上挫傷了技術型人才的積極性，制約了員工追求自我能力提升；另一方面，一定程度上阻礙了技術型人才的梯隊建設，對人員儲備造成了不利影響[2]。

2.4 激勵方式相對單一

績效考核結果的激勵兌現主要通過兩種方式實現：一種是依據個人表現將獎金分配至個人；另一種則是依據部門考核結果將獎金分配至部門，由部門進行二次分配。這兩種方式都是通過一次性薪酬發放的方式進行激勵，而通過物質激勵促進人才發展，是目前多數國有企業中最為常見的激勵方式。但這類方式也存在自身的局限，即無法長期改變員工薪酬水平。目前，與績效考核掛鉤的激勵傾向于單純的薪酬激勵，而在長期的個人崗位提升、充足的培訓機會等方面考慮較少[3]，對于人才發展的重視程度不夠。員工群體多樣，不同的人員在不同的職業階段對激勵的偏好有所不同，薪酬激勵作為最基本的激勵方式，基于馬斯洛需求層次理論，不一定在職業發展的每個階段都能夠發揮最大的功效。

2.5 績效考核精準性欠佳

績效考核的目的在于客觀反映員工的工作情況，引導員工提升業務能力，更好地匹配企業的戰略目標，促進企業長遠發展。薪酬管理與績效考核相輔相成、相互促進。在績效考核過程中，部分績效評估的標準相對模糊，目標導向性不清晰，在設計階段未對考核指標進行精細化的設計，多數依靠定性的描述，未形成量化的考核指標，存在因評估者的個人偏好影響整體考核結果的可能性，而客觀存在的平均主義也在一定程度上弱化了績效考核的導向作用。在激勵方式的使用上，重視正向激勵而相對忽略負向激勵，一定程度上使得考核結果整體的區分度不高，呈現“一派祥和”的結果，導致員工對自己的績效要求不高，缺乏改善動力甚至消極怠工。

3 問題原因分析

3.1 “大鍋飯”思想依然存在

傳統的“大鍋飯”思想在部分國有企業總部仍然存在，在薪酬制度設計、薪酬分配過程中，會更側重于平均主義。固定薪酬部分按照級別確定，績效薪酬部分會更多地考慮資歷、歷史貢獻，客觀造成了員工個人收入與貢獻度不成正比的情況，“干好干壞一個樣”的情況打消了一部分“快馬”的積極性，對企業凝聚力、生產效率等方面都產生了一定的不利影響。

3.2 能增不能減的薪酬剛性

薪酬一旦確定就不易變動，尤其是不易下降。從員工角度，薪酬上升可以接受，但是薪酬下降很可能遭到多數人的反對。在國有企業工資決定機制改革的背景下，工資增長與企業經濟效益相關。一旦效益下降，勢必會影響到企業的工資總額。國企趨于穩定的工資模式，呈現的是高穩定度，這種模式從意識上植根于管理思維中，對于薪酬下降以及負向激勵的使用相對排斥，傾向于從穩定的角度出發，避免由于薪酬波動帶來的種種問題。

3.3 傳統薪酬管理的局限性

部分國企總部還保留著“機關式”的管理思路，職務職級對薪酬的影響較大，薪酬的提升只能依靠職務晉升，傳統薪酬管理在一定程度上限制了員工的長遠發展。從戰略角度來看，總體的薪酬戰略不夠清晰，無法有效跟隨企業戰略，靈活性不足，響應內外部變化存在滯后的情況，通過薪酬管理引領人才引進、人才培養的機制相對缺乏，直接影響到企業在勞動力市場中搶占先機的能力。

4 薪酬管理體系優化的必要性

4.1 吸引人才的必然要求

黨的二十大報告指出“人才是第一資源”，企業的創新發展離不開人才驅動。人才來源于內部培養與外部引進，科學、合理的企業薪酬管理體系對人才隊伍的構建至關重要。首先，能夠吸引更多優秀且經驗豐富的人才，為企業組建專業化人才隊伍奠定基礎；其次，能夠強化企業內部凝聚力，激勵員工用飽滿的精神狀態投入工作；最后，確保員工能夠長期、穩定地在本企業工作，最大限度減少因薪酬問題而導致的人才流失。

4.2 提升企業績效的有力抓手

優化薪酬管理體系，其根本目的在于通過提升企業經營管理能力的方式，促進企業高效運行，發揮國有企業在發展新質生產力過程中的重要作用。優化薪酬管理體系，能夠有效地激發員工的工作熱情和創造力，提高員工的工作效率，增強員工的歸屬感與幸福感，從而促進企業發展。這不僅是適應“瘦身健體”的題中之義，更是實現內部挖潛、提升企業競爭力的有效途徑。

4.3 適應深化改革的內在驅動

隨著市場環境的快速變化，國有企業傳統的薪酬管理方式已無法完全滿足當前的管理需要，優化薪酬管理體系迫在眉睫。在深化國企三項制度改革中，分配制度的改革至關重要。一方面，按照國家有關要求，優化薪酬管理體系，堅持按勞分配的主體地位，實現多勞多得，能夠有效激發員工的工作熱情，促進其他兩項制度改革；另一方面，實現“干多干少不一樣”，促進企業人力資源最大程度發揮價值，加快改革進程。

5 優化路徑

5.1 優化路徑設計原則

5.1.1 公平性原則

公平性原則是薪酬管理優化所應遵循的最重要原則。公平性原則從制度公平、外部公平、內部公平3個維度體現。公平性原則貫穿于薪酬設計、執行的全過程，要求企業統籌處理好內部的分配關系。薪酬管理所追求的公平是破除平均主義下，按貢獻參與分配的公平，即薪酬分配能夠綜合考慮崗位的價值、個人能力、個人貢獻等因素[4]。

5.1.2 競爭性原則

競爭性原則是指要在吸引外部優秀人才的同時，能夠留住內部培養多年的優秀人才[5]。在優化過程中企業要在充分考慮自身經營情況的基礎上，合理使用有限的工資總額，采用靈活且有競爭性的薪酬水平，提高企業競爭力，提升員工的企業認同感，在確保企業人才隊伍的穩定的同時，使其不斷發展壯大。

5.1.3 激勵性原則

激勵性原則是指在薪酬管理優化方案中要充分調動員工，激發員工的積極性和責任感，發揮薪酬的激勵性作用。首先，要設置科學、合理的目標，對于完成具有挑戰性工作的員工要給予充分的獎勵。其次，薪酬激勵不能孤立地使用，物質激勵與精神激勵要協調使用。國企應在充分了解員工需求的基礎上，有針對性地進行激勵。最后，在強化正向激勵的同時，不能縱容員工的負面行為，要獎懲結合、剛柔并濟。

5.1.4 長遠性原則

長遠性原則是指在薪酬優化設計過程中，要充分考慮企業的戰略性遠期目標。國有企業總部要以實現高質量發展、提高核心競爭力為目標，結合延遲退休政策的落地，進行前瞻性思考，確認薪酬管理中的重要因素，提升整體管理效能，增強企業活力，促進企業長遠、健康、穩定地發展。

5.2 優化建議

5.2.1 制定公平的薪酬制度，凸顯按勞分配

對于薪酬制度的制定，國企要進一步深化理解市場化的薪酬分配模式，貫徹落實國企三項制度改革對于分配機制的要求，實行差異化的薪酬策略，進一步調動員工的積極性、主動性。一是確保制度與國有企業內部薪酬分配的導向保持一致；二是充分考慮到員工的訴求，在合理范圍內，提升薪酬與員工期望的契合度；三是制度的制定、執行，要嚴格履行集體決策及民主程序；四是薪酬制度應公開透明，確保員工能夠給予有效的反饋，以便及時進行調整、優化。

5.2.2 深化崗位價值評估，實現薪崗匹配

崗位價值評估是確保薪酬管理公平的必要條件，國企應通過崗位價值評估體現崗位差異化特征，為薪酬分配提供科學、合理的參考依據。通過梳理明確崗位職責，建立起所在行業的崗位體系，一方面能夠引導員工成長，促進員工自我提升；另一方面有助于更好地盤活現有的人力資源，動態調整人員配備，實現人崗匹配。目前，國企總部的部門類型大致可分為業務部門、科研部門、綜合管理部門、黨的工作部門4類，雖然均在工作過程中履行管理職能，但在崗位職責、工作要求、工作量等方面存在一定的差異。開展崗位價值評估是薪酬管理優化的基礎性工作，是實現按勞分配在收入分配中的主體地位的必經之路。

5.2.3 優化薪酬結構，實現多樣化激勵

受傳統管理經驗的影響，部分國企總部的薪酬項目設置導向不明確，固定部分偏高，浮動部分不足，導致薪酬結構不利于充分發揮薪酬的激勵作用。因此，從薪酬優化的角度，需簡化、整合固定部分的項目，優化調整津貼補貼設置，充分發揮津貼補貼在技術技能提升、科技專項創新方面的重要促進作用。國有企業可通過調整固定部分的占比，分步驟優化薪酬結構，加大浮動部分的占比，從而更好地發揮績效薪酬的激勵作用，調動員工積極性。針對不同層級，設置不同的薪酬構成比例，如在中層設置較高的浮動部分比例，提高薪酬彈性。除了提供物質激勵外，應加強對非物質激勵的運用[6]，如創造良好的學習培訓機會、加強人文關懷等。

5.2.4 完善薪酬增長機制，暢通多通道晉升機制

激發員工積極性需要建立清晰的薪酬增長機制[7]，實現精細化管理，暢通多通道晉升機制，滿足員工不同的需求。首先，進一步優化薪酬等級分布，細化每一職級分檔管理，確保薪酬持續、穩定增長，進而在各職級間形成平滑的銜接；其次，強化薪酬政策披露，盡可能讓員工對遠期個人薪酬水平擁有更為清晰的認知；再次，健全職業通道設計，打破人員成長的“天花板”，加強各職業通道的縱深規劃，通過各通道的交織為復合人才的培養創造條件；最后，圍繞科技創新需求，加大對承擔前瞻性、戰略性、基礎性重點研發任務的科技人才的激勵力度，確保關鍵崗位、關鍵人員激勵充分、到位。

5.2.5 提升績效管理科學性，強化薪酬與績效聯動關系

在優化薪酬管理的過程中，績效考核的目的是通過全面、客觀反映員工的工作情況，促進員工提升自身業務水平，增強企業整體實力。結合企業特點，可根據不同崗位與不同層級的特點，實施分類績效考核，避免一攬子的績效考核方式，錨定真正驅動績效的因素。在個人績效考核等次設計方面，細化考核等次，引導員工通過努力提升個人績效。考核過程中，堅持貫徹標準化的流程，保證公平、公正執行。在績效結果兌現方面，進一步加大正向激勵力度，調動更多人員的工作積極性，同時重視負向激勵，依據員工表現以及考核結果，規范員工行為[8]。

6 結語

薪酬管理優化是一項長期性、可持續性的動態調整過程，對于實現國有企業高質量發展具有十分重大的意義。國有企業總部應時刻緊跟政策，結合市場變化及自身需要，不斷調整優化，構建更加公平、透明、富有活力的薪酬管理體系，與員工之間營造穩定、積極的關系，激發國有企業的活力，促進企業健康、持續發展。

【參考文獻】

【1】赫勝強.深化國企D總部機關初級及以下人員薪酬分配改革的建議[J].企業改革與管理，2019（5）：89-90.

【2】潘子曦.國有企業員工職業發展通道建設現狀及改進措施[J].中國井礦鹽，2024，55（4）：44-46.

【3】顧旻敏.國有企業激勵機制存在的問題及優化措施[J].中國產經，2024（6）：35-37.

【4】薛曉康.薪酬激勵制度在企業人力資源管理中的應用研究[J].中國集體經濟，2024（23）：97-100.

【5】林平.國有企業加快薪酬績效改革與加強激勵體系建設的有效策略和路徑探討[J].企業改革與管理，2024（10）：68-70.

【6】劉松博，陳譽心.國有企業人才激勵現狀及實踐探究[J].中國人事科學，2024（6）：33-44.

【7】文躍然，王丹陽，韓玥.國有企業薪酬管理問題與對策——以某央企為分析對象[J].企業管理，2024（6）：70-75.

【8】陳秋怡.新常態下企業績效和薪酬管理存在的問題和對策[J].商場現代化，2024（20）：105-107.

【作者簡介】羅晗（1990-），男，山東蓬萊人，經濟師，研究方向為人力資源管理。