基于三支柱模型的企業人力資源管理優化路徑探析

摘要：在全球可持續發展的背景下，企業間的競爭更為激烈，戰略人力資源管理已經成為企業獲得更大發展空間的關鍵因素。近年來，三支柱模型更是在騰訊、華為、阿里等大企業中相繼建立、落地和實踐。三支柱模型是一種先進的企業戰略人力資源管理框架，為企業提供了更為全面的管理策略，其可結合人才特點，安排更為合適的崗位，最大化地發揮人才價值。本文從人力資源三支柱模型的內涵出發，重點分析其在企業應用過程中存在的問題，在總結相關經驗并結合理論知識的基礎上，提出相應優化路徑，幫助企業優化人力資源配置，提高員工素質，實現高質量發展。

關鍵詞：三支柱模型；人力資源管理；路徑

DOI：10.12433/zgkjtz.20242340

經濟環境、業務需求、工作效率等因素的變化，要求人力資源管理改革創新，實現轉型升級。拓展人力資源管理的功能，將其作為企業核心戰略的一部分，是確保人力資源更好地服務于企業管理的關鍵環節?，F代人力資源管理的基礎框架由六個模塊和三個支柱組成，橫向維度是人力資源六大模塊，包括規劃、招聘、培訓、薪酬、績效和勞動關系。縱向維度是指每一個模塊的具體落實層面，包括HRCOE、HRBP、HRSSC。通過查閱資料、進入兄弟單位調研、在企業內發放調查問卷等多種方式了解到，當前人力資源三支柱模型在企業的應用過程中還存在人力資源規劃不清晰、招聘體系不完善、培養機制不健全、績效考核設計不清晰、薪酬福利體系不合理、勞動關系管理不規范的問題，無法充分體現三支柱管理模型的優勢。因此，總結三支柱模型在企業人力資源管理應用中的問題并探索優化路徑，非常必要。

一、人力資源三支柱模型的內涵

（一）提出與發展

人力資源三支柱模型是隨著戰略人力資源管理理論產生與發展起來的，可為人力資源進一步發展提供新路徑。該理論作為人力資源的三駕馬車，最早由Dave Ulrich在1996年提出，IBM公司最早應用在企業管理中，我國在21世紀才引進。近年來，隨著阿里等大企業的廣泛應用，該理論有效提升了人力資源管理效果，越來越多的企業管理者開始關注三支柱模型。

（二）構成

三支柱模型由三部分構成，分別是HRCOE、HRBP、HRSSC。HRCOE充當專家領域角色，負責技術，其具備深厚的專業技能與從業經驗，參與決策、方案、政策等的制定，保障各類技術的應用。HRBP是業務合作伙伴，主要職責是全面了解業務需求和運作模式，為企業的業務部門制定人力資源管理方案，提升業務部門工作人員的綜合素養，實現業務拓展。HRSSC主要為企業提供專業、標準的咨詢服務，以員工離入職手續辦理、薪資核算、社保繳納等事務性服務為主。

二、人力資源三大支柱模型在企業應用中存在的問題

（一）人力資源規劃不清晰

人力資源管理作為企業人才資源配置的核心，要與企業戰略緊密結合，但部分企業在實施三支柱模型時，戰略目標不明確的問題較為明顯。

首先，戰略目標設定不科學。企業在確定戰略目標時，未對其生存與發展環境進行全面分析，參考因素不全面，最終導致目標設定不科學。

其次，業務單元結合不緊密。部分企業未能結合業務變化，及時調整戰略目標，各業務單元未能緊密聯系，出現戰略目標與企業發展不匹配的情況。

最后，戰略子集指引不清晰。戰略目標不明確，無法科學指導企業人力資源規劃工作。在規劃落實時，要統計人事費用率、用工成本等基礎信息，但部分企業的管理層沒有良好的統計習慣，急用現學，容易出現脫節的問題。戰略目標不科學、不匹配、不明確，最終導致企業戰略難以指引人力資源規劃，影響了人力資源管理效果[1]。

（二）人才培養機制不健全

第一，人才培養目標不明確。缺乏清晰的培養目標，導致培養方案無法有效地滿足企業或組織的需求。在HRCOE層面，沒有結合企業需求，選擇合適的培訓機構和資源，無法保證最佳的培訓效果。同時，對各業務部門的不同培訓需求掌握不準確，培訓課程缺乏針對性。

第二，人才培養定位不準確。教學方法過于傳統，缺乏實踐環節，在HRBP層面，沒有與部門經理溝通，無法準確掌握其培訓需求[2]。部分企業在選擇培訓方式時，更注重經驗傳承，忽視了工作標準化、制度化培訓體系的建設，導致部分員工在接受培訓時很難吸收相關理論知識，無法將理論與實踐相結合，業務創新能力不足。

第三，學習管理不夠精細。基層培訓管理落實不到位，沒有及時跟蹤和反饋培訓效果、整理和發布在線學習資源，學員學習賬號的管理不夠規范，培訓內容設置不合理。

（三）績效考核設計不全面

部分企業在績效考核評價過程中，還存在上級評價權重占比過高、績效考核指標設置不合理、績效考核結果應用不充分等問題。

一是績效考核的公平性難以保證。部分企業沒有進行詳盡的工作分析，崗位職責不明確，導致無法對員工進行合理的評估。上級對所屬各單位績效考核的流程和模式進行審議時，主觀意向過大，影響了績效考核的公正、公平，部分員工存在抵觸心理[3]。

二是考核方式與指標設置不完善。在HRBP層面，未能將企業部門的年度和“十四五”總體目標作為根據，沒有落實部門溝通，考核方式不科學、量化指標單一、考核制度設置不完善，人力資源制定的考核標準與各部門的實際工作要求存在較大差異，評價結果不準確，難以真實反映員工的工作表現。

三是績效考核結果應用不足。在HRSSC層面缺乏有效的反饋機制，導致員工對考核結果不滿意和不理解。同時，沒有全面分析績效考核結果，績效反饋落實不到位，無法改正員工行為。另外，績效數據的保密和維護方面的措施落實不到位，存在信息泄露的隱患。

（四）薪酬福利體系不合理

薪酬福利是員工最關心的部分，但部分企業“重基本工資、輕績效工資”的現象較為明顯。

首先，薪酬結構設置不科學。薪酬設置之前，HRCOE層并未進行薪酬市場調研，不能科學評估企業薪資競爭力，薪酬體系調整時缺乏數據支持。

其次，崗位薪酬設置不精細。在HRBP層面未能結合每個部門的實際情況，制定員工加薪和降薪制度。同時，在薪酬組成中忽視了“能者多勞、多勞多得”的分配理念，人力資源部門對崗位工作難度、強度、產生效益等方面的情況掌握不夠，無法作出科學評價，獎勵與懲罰設置不夠合理，無法調動員工的積極性。

最后，薪酬管理執行不到位。在HRSSC層面，基礎信息更新維護不到位，統計考勤、核算薪資、制作發放工資條等保密，沒有做好薪資變化情況的統計工作[4]。

三、三支柱模型的企業人力資源管理優化路徑

（一）科學規劃人力資源管理，明確企業戰略目標

首先，科學設定戰略目標。企業高層要深入分析內外環境，準確掌握市場發展趨勢、客戶需求、競爭對手情況等，準確定位目標市場，結合未來發展方向確定戰略目標。戰略目標還應具備可衡量、可實現、可調整等特點，能在執行過程中進行評估。

其次，精準匹配業務單元。企業生存與發展的內外環境總是處于動態變化中，需要定期評估企業戰略目標的實現情況，科學評估目標設置中存在的問題，并根據評估結果與市場因素變化調整戰略目標，使其設置更加貼合企業發展實際。

最后，明確指引戰略子集。戰略目標為企業發展指明了發展方向，是行動指南。人力資源管理工作要以戰略目標為基礎，才能確保人力資源管理更好地服務于企業發展。企業應組織專業團隊，結合企業管理實際，對戰略目標進行分解，使其與人力資源相結合，將分解后的戰略目標落實到人力資源管理部門、崗位，形成戰略人力資源管理，提高企業的凝聚力與向心力。

（二）全面推進人才培養體系，科學構建人才梯隊

第一，完善流程，打通培訓壁壘。流程上，做到全生命周期的分析和把控。在HRCOE層面，應針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果。同時，針對各業務部門的培訓需求，有針對性地設計培訓課程，突破傳統人才培訓方式單一的局限，提升培訓效果。

第二，深挖細節，關注各版塊的業務發展。在HRBP層面，要完善培訓內容。企業應從全局出發，借助HRBP全面了解業務需求和企業運作狀態，并根據所在部門的業務情況和發展目標，分析培訓需求，提出可行的培訓課程建議，做好與所在部門經理的溝通，以此為基礎確定崗位培訓內容。

第三，高效執行，推進培訓成果轉化。HRSSC層應及時跟蹤、科學評估和反饋培訓效果。結合培訓結果反饋的問題，應進一步完善培訓內容，并整理和發布企業內部免費的在線學習資源、培訓公開課資源等。

（三）科學設置績效考核工作，重視考核結果的運用

第一，優化設計評價權重。合理調整上級對員工評價權重占比。在HRCOE層面，評價員工具體的工作表現時，應綜合參考各方面量化結果，在此基礎上作出準確、客觀評價，避免上級評價結果權重過高，影響績效評價結果科學性、全面性。

第二，合理設置績效指標。在HRBP層面，應將部門的年度和“十四五”總體目標作為企業評級指標的主要參考依據，充分考慮HRCOE意見，制定更加科學合理的指標體系，確保指標設置能覆蓋企業所有部門、崗位。同時，評價指標設置還應具備可衡量、可量化、可調整的特點，便于企業結合內外環境變化，科學調控，確?？冃гu價落實到位。

第三，重視考核結果應用。在HRCCS層面，獲得確切的績效考核結果后，對結果反饋的信息進行統計和分析，制定科學的解決方案，引導基層員工反思學習。同時，管理人員應重點關注考核中出現的問題，尋求解決辦法。另外，強化績效考核與人力資源的關聯度，將考核結果與績效薪酬、評優評先相聯系，拉大績效兌現差距，使績效評價與崗位調整、職業學習等結合起來，激發員工的工作熱情。

（四）完善薪酬福利待遇機制，充分調動員工熱情

第一，科學設置薪酬結構。設置薪酬前，應制定詳細的市場調研方案，科學評估企業薪資競爭力，為薪酬體系調整提供完整、準確的數據支持。此外，還應安排具有豐富調研經驗的人員從事市場調研工作，保證調研結果真實可靠。在獲取準確的市場調研信息的基礎上，設置科學的薪酬結構。

第二，確定薪酬福利內容。應結合每個部門的實際情況，制定員工加薪和降薪標準，突出薪資的激勵作用。在設置薪酬福利待遇時，應針對不同崗位貢獻、工作難度及其對企業發展的影響，擴大薪資浮動空間。激勵員工在崗位工作中投入更多精力，獲取更高的薪資，為企業發展作出更大貢獻。

第三，嚴格落實薪酬管理工作。有序推進基礎信息的更新與維護、統計考勤、核算薪資、制作發放工資條等，確保信息詳實準確，同時做好薪資變化情況的統計工作。

（五）細化規范勞動關系管理，構建和諧勞動關系

第一，健全勞動管理體系。在HRCOE層面，以全面解讀國家法律法規、企業政策等為核心，明確員工在企業中的權利與義務，維護員工的合法權益，建設積極向上的企業文化，調整員工的心理狀態，落實績效管理，科學執行績效考核評價工作，真實反映員工的工作情況。

第二，健全勞動管理體系。在HRBP層面，企業應借助三支柱模型中的資源共享系統，實現人才、檔案、績效等信息共享，全方位掌握勞動管理內容，處理好勞動關系、員工紀律、員工人際關系、員工績效、培訓服務等，保證各項工作按照預定計劃順利進行，提高勞動效率。企業還可以通過信息技術手段，高效處理三支柱模型應用中產生的員工信息管理、績效數據統計、薪酬福利計算等數據信息，簡化處理流程。

第三，落實具體勞動管理工作。在HRSSC層面，企業應完善定位制度，明確劃分職責，優化工作流程，讓具有某項專長的人負責具體工作，從而改善員工體驗，進一步確保各項工作落到實處。

四、結語

綜上所述，三支柱模型下的人力資源管理是企業戰略發展的核心要素，是確保企業人力資源管理戰略與整體戰略保持一致的關鍵。通過對三支柱模型內涵進行研究，可全面模型應用優勢，結合人力資源規劃不清晰、人才招聘體系不完善、人才培訓機制不健全、績效考核考核設計不全面、薪酬福利體系不合理、勞動關系管理不規范等問題，提出相應的優化路徑，為企業戰略人力資源管理提供參考，助力企業在市場競爭中保持優勢地位。

參考文獻：

[1]周俊.基于三支柱模型的企業戰略人力資源管理策略分析[J].全國流通經濟，2024（1）：133-136.

[2]刁宏.企業戰略性人力資源管理中三支柱模型的實踐應用策略研究[J].全國流通經濟，2024（8）：45-48.

[3]俞氽葉.基于三支柱模型的上市企業戰略人力資源管理分析[J].商場現代化，2021（8）：102-104.

[4]周杰.基于三支柱模型的多元化企業人力資源管理變革策略研究-以TX公司為例[D].湖北：湖北工業大學，2022.