技術密集型企業(yè)工時管理標準化可行性分析

摘 要：隨著科學管理理念和現(xiàn)代數(shù)字工具的廣泛應用，無論技術體系和產(chǎn)品應用場景如何變化，進度管理始終是項目管理的研究重點。然而迄今為止，工時管理在技術密集型企業(yè)的應用仍不盡成熟。本文從理論分析的角度探究了基于度量元的工時標準化實現(xiàn)條件，并結合R公司的實際管理現(xiàn)狀進行比對分析，發(fā)現(xiàn)當前工時管理標準化在工時定額的確定、工時應用與維護方面還存在諸多困難。盡管如此，工時標準化管理的實行存在諸多積極影響，比如提升產(chǎn)品研發(fā)速度、實現(xiàn)產(chǎn)能平衡與精益勞動管理、加強業(yè)績考核工作等。因此，探索工時標準化管理對技術密集型企業(yè)未來發(fā)展具有重大意義和前景，需要企業(yè)努力創(chuàng)造工時標準化的條件并結合科學理論進行積極探索。

關鍵詞：研發(fā)管理，工時標準化，計劃工時，數(shù)據(jù)分析

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.08.010

0 引 言

第四次工業(yè)革命推動了產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的深刻變革，智能化的柔性制造模式更好迎合了日趨多樣化、個性化的顧客需求，同時，也使得新產(chǎn)品的研發(fā)迭代能力成為當下技術密集型企業(yè)重要的競爭力之一。隨著科學管理理念和現(xiàn)代數(shù)字工具的廣泛應用，項目管理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的有效性得到重視，但無論知識體系和應用場景如何變化，進度管理始終是項目管理的研究重點之一。

技術密集型企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。從概念構想、計劃安排、分析與設計、開發(fā)與驗證，到試產(chǎn)、優(yōu)化、量產(chǎn)和發(fā)布，各項工作并行或串行，往往相互制約，牽一發(fā)而動全身。實際上，工時標準化管理和現(xiàn)代科學管理中的成本標準化管理息息相關，所對應的管理技術貫穿了技術密集型企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)項目的全過程。從原始工時數(shù)據(jù)的測定、經(jīng)驗判斷，綜合考慮任務執(zhí)行者的經(jīng)驗、資質、工作風格，到與具體產(chǎn)品開發(fā)緊密相連的任務分解和任務工時賦值，探索出符合企業(yè)業(yè)務和產(chǎn)品特征的工時標準化管理技術是一項復雜龐大的系統(tǒng)工作。

早在20世紀初，歐美管理學家就提出過針對制造業(yè)企業(yè)的“時間研究”和“動作時間分析”等概念，這些與現(xiàn)代項目管理中的“工作分解”和“進度管理”理念不謀而合，為“任務標準時間”預測的可能性和初步的測定方法論提供了理論支撐，使得“標準工時”管理成為可能。與此同時，工時管理標準化的探究出現(xiàn)在越來越多企業(yè)，梁偉波（2016）[1]發(fā)現(xiàn)標準工時管理作為設計企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，科學有效的標準工時管理將使設計企業(yè)的決策、運營更加科學化，進而提高企業(yè)的市場競爭力。郭剛（2019）[2]得出勘察設計企業(yè)只有把工時管理好，企業(yè)的管理基礎才會扎實，才能向規(guī)范化、精細化管理邁進。

綜上所述，工時管理在技術密集型企業(yè)的應用范圍還不廣泛，應用程度也不盡成熟。因此，從技術密集型企業(yè)出發(fā)，探究工時管理標準化可行性具有一定前瞻性。相比于以往研究，在此結合了項目管理和產(chǎn)品開發(fā)流程的理論知識，然后從R公司的實際管理現(xiàn)狀進行比對分析，對技術密集型企業(yè)未來發(fā)展具有一定的意義和前景。

1 工時標準化及其理想實現(xiàn)條件

工時標準的定額在學界主要有以下三種方法：經(jīng)驗判斷法是基于項目成員對以往項目經(jīng)歷的經(jīng)驗總結，并對新項目的時間、人力成本預算采用較為主觀的非量化評價方式，雖然被廣泛應用但缺乏科學性。統(tǒng)計分析方法是直接基于生產(chǎn)過程采集得到的數(shù)據(jù)并進行分析統(tǒng)計，通常應用于制造型企業(yè)生產(chǎn)端的工時定額[3]，而不適用于項目的研發(fā)過程。計量技術定額方法則將復雜的項目過程拆分為可量化的影響因子，雖然工作量較大，但得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更為合理。對于工時標準化的討論是基于計量技術定額方法，結合研發(fā)項目過程展開的。

如上文中提到，標準工時管理最早應用于制造業(yè)的生產(chǎn)端，而生產(chǎn)過程往往具有明確的步驟與顯著的統(tǒng)計特征，因此在理想條件下，項目研發(fā)的工時標準化首先要進行項目過程的步驟分解，并基于此設定具有統(tǒng)計可行性的工時度量標準，即設計工時度量元。其次，根據(jù)設計的度量元進行原始工時數(shù)據(jù)的收集與追蹤。最后，分析統(tǒng)計所得的工時數(shù)據(jù)并最終制定出基于概率的標準工時[4]。

項目研發(fā)過程可以根據(jù)工作分解結構（WBS）進行分解，包括階段分解、任務分解、工作單元分解等。對于分解后的不同工作階段與工作單元，需要考慮兩個維度的工時度量元，分別是時間度量元與特征度量元。

時間度量元反映的是項目成員完成特定工作單元消耗的時間，用工時數(shù)進行刻畫，具體包括量化后特定的工作單元對應的工作時間與工作人數(shù)。時間度量元對于時間數(shù)據(jù)的要求較高，因此，必須明確記錄數(shù)據(jù)的責任人以及記錄的起止點等要素，但結合實際而言，對于不同階段，時間度量元的度量顆粒度要求可以有所區(qū)別。例如，項目計劃階段中的項目任務計劃和風險評估應對流程相對固定，時間波動不大，時間度量元設計與數(shù)據(jù)記錄可以更加精確。與之相對的是具有較大時間波動性的項目技術開發(fā)階段和驗證階段，其時間測算和人力預算的精度可以允許有所下降。

特征度量元主要關注項目本身的等級與項目成員的經(jīng)驗等屬性，這些定性變量會在一定程度上影響項目的總體時間，在項目進程中屬于不會發(fā)生變化的固定影響因素。項目等級的評定可以參考項目的規(guī)模大小、有無類似項目經(jīng)驗等因素進行綜合評級。與項目評級相比，項目成員的經(jīng)驗分級則較為復雜。首先，要依據(jù)成員各自職能進行劃分，其次，對于相同職能的成員進行經(jīng)驗等級上的區(qū)別。目前，對于技術研發(fā)人員的等級評定往往以職稱或工作年限作為標準，但這無法全面反映其工作能力。企業(yè)可以綜合考慮項目成員的職稱、技能證書、學歷、項目經(jīng)歷等，并參考人力資源管理模型，對不同級別的成員賦予不同的工時系數(shù)從而達到量化統(tǒng)計的目的。

基于度量元的設計，需要收集相應的數(shù)據(jù)項，包括各階段的規(guī)模數(shù)據(jù)、工作時間數(shù)據(jù)，以及項目的特征數(shù)據(jù)[4]。規(guī)模數(shù)據(jù)要求收集工作人數(shù)與交付物的數(shù)量或等級，而工作時間數(shù)據(jù)則要求收集單個人員對單個工作任務投入的時間。規(guī)模數(shù)據(jù)與工作時間數(shù)據(jù)共同構成時間度量元的人數(shù)與時間的刻畫范疇。項目的特征數(shù)據(jù)則包含項目成員的分工與水平、項目規(guī)模、項目經(jīng)驗、項目復雜度等類別，對于此類定性數(shù)據(jù)的獲取往往采用德爾菲法，由專員或專家組進行評定[1]。在進行數(shù)據(jù)收集時，無論是何種數(shù)據(jù)，都需要注明數(shù)據(jù)采集項的含義、獲取方式等，并明確對應的采集人員與采集頻率。對于復雜的項目，在收集數(shù)據(jù)的同時還應對每一個收集項進行編號，以便后續(xù)統(tǒng)計分析。

在工時數(shù)據(jù)的分析過程中，由于研發(fā)項目的不確定性，標準工時的制定必須建立在一定的完成概率水平之下。與之對應的，不同階段因其特點不同，所適用的數(shù)學模型也有所區(qū)別。對于時間波動性較小的階段，往往可以采用正態(tài)分布模型進行統(tǒng)計分析，而其他階段，則可以使用含未知參數(shù)的累乘模型等進行求參、驗證精度等操作或者嘗試其他模型進行擬合。

2 以R公司為例的分析

然而，以上關于工時管理標準化實現(xiàn)方式和路徑的討論是基于理想條件下的，在實際應用時，需要緊密結合技術型企業(yè)的組織結構、研發(fā)過程、工作風格等來綜合地考慮和設計。

R公司作為聚焦的分析對象，是一家典型的技術密集型企業(yè)。該企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程基本遵循IPD流程，但在實際應用時對完整的流程細節(jié)進行了裁剪以達到快速開發(fā)新產(chǎn)品的目的，最終定型的產(chǎn)品開發(fā)階段步驟，如圖1所示：

在人力資源的配置上，R公司能夠基本覆蓋其產(chǎn)品研發(fā)過程中所需要的組織結構要求：該公司配置了技術負責人兼職項目經(jīng)理，對各自產(chǎn)品的開發(fā)項目進行技術把關和項目組內(nèi)各職能成員的具體工作安排；在產(chǎn)品開發(fā)流程的管控上，該公司安排全職的項目管理工程師對所有的研發(fā)項目進行流程上的標準化設計和管控，并對項目的進度進行監(jiān)督和控制。

R公司在工時管理上一貫以“計劃工時”與“實際工時”的對比和研發(fā)人員的項目工時分布為導向來分析人力資源使用情況和項目進度偏差情況。但是在實際中，產(chǎn)品研發(fā)項目的計劃工時預測準確性較低。普遍情況下，預測一位工程師完成項目階段中的一項任務是以“周（5個工作日）”為時間單位來監(jiān)測進度，同時基于此換算為小時，而幾乎不考慮項目規(guī)模、相似項目經(jīng)驗、工程師背景特征等因素，因此難以通過設計合理準確的“計劃工時”來潛在地督促和控制“實際工時”。

在進行工時的數(shù)據(jù)收集和分析時，該公司利用項目管理軟件的工時填報功能達到追蹤目的。首先，對產(chǎn)品職能和項目類型進行分類，其次，通過分析產(chǎn)品研發(fā)的流程對項目進行階段的拆分和WBS分解，同時指派任務執(zhí)行工程師，以提供研發(fā)人員填報實際工時的歸口。

實際上，R公司現(xiàn)有的計劃工時設計和上文中論述的工時標準化設計存在以下對比，而R公司目前還不具備實現(xiàn)工時管理標準化的條件，這些挑戰(zhàn)主要集中于暫未設計工時度量元，如表1所示。

結合前文所論述的工時管理標準化的理想實現(xiàn)條件，下面利用假設數(shù)據(jù)來對產(chǎn)品研發(fā)項目的任務進行可視化說明，本說明的目的在于刻畫標準工時在研發(fā)項目中的應用場景，即基于以往的標準工時數(shù)據(jù)，剔除人員影響因素之后得到標準工時，并應用于未來的項目開發(fā)，如圖2所示：

3 工時管理標準化的實現(xiàn)困難及批判性分析

結合工時標準化的理想條件分析以及R公司實際的管理現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)工時管理標準化在整體的應用過程中還存在諸多困難。接下來，將圍繞工時管理的工時定額確定、工時應用與工時維護三個角度展開闡釋。

在工時定額階段，數(shù)據(jù)收集的過程中存在許多現(xiàn)實困難。首先，收集得到的度量元數(shù)據(jù)的客觀性、準確性等難以得到保障[5]。例如，特征度量元屬于定性變量，通常采用德爾菲法進行確定，不但成本較為高昂，而且無法保證客觀、全面。并且，研發(fā)項目的工時數(shù)據(jù)收集往往過程繁瑣，研發(fā)人員作為高學歷、高自尊、工作狀態(tài)“自主自發(fā)自由”的人群可能會對其產(chǎn)生一定的抵觸情緒，數(shù)據(jù)的記錄也可能存在誤差或者錯漏等情況，數(shù)據(jù)準確性的不足對于后續(xù)的分析會造成一定影響[3]。其次，在工時定額的過程中，需要考慮員工隨項目時間增長引起的學習曲線下滑的問題，這對工時定額的準確性和后續(xù)統(tǒng)計分析的可行性會產(chǎn)生負面影響。最后，在利用歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)實條件進行參數(shù)估算時，還要確定原始數(shù)據(jù)積累的時限問題。如果時限太短可能會造成較大誤差，影響分析的準確性；如果時限太長，又會讓早期失效數(shù)據(jù)影響對當下情況的準確判斷，因此企業(yè)需要對此進行實際探索。

在工時應用的過程中，往往存在工時濫用、工時管理不規(guī)范等情況[2]。工時濫用主要存在于企業(yè)獎懲制度之中，雖然工時通常可以應用于員工績效的考核，但不能將工時視作為一種對員工的“獎勵”進行發(fā)放。并且，工時管理也存在不規(guī)范、不公正的情況。工時與績效掛鉤，也就意味著可能存在濫報工時的情況，如果不加以監(jiān)督不僅會使得工時制度遭到部分員工抵制，也將對企業(yè)的日常運營產(chǎn)生惡劣的影響。因此，在記錄工時，核算績效時要本著實事求是的原則，并可以適時引入第三方部門進行監(jiān)督或抽查。

隨著技術的發(fā)展與進步，項目的工時制度需要隨之更新，由此產(chǎn)生了工時維護的問題。工時維護階段的主要困難是經(jīng)濟層面的可行性以及工時維護周期的確定。工時定額的制定過程說明了工時數(shù)據(jù)的采集是一項長期的工程，與此同時，隨著數(shù)據(jù)的變化，建立的數(shù)學模型可能逐漸不滿足規(guī)定概率水平的要求，因此，對模型的擬合度也需要進行定期追蹤或更換，這也就造成了工時制度本身的維護過程需要相關管理人員和研發(fā)人員長期投入一定的工時，其經(jīng)濟性需要根據(jù)企業(yè)自身情況進行衡量。考慮到經(jīng)濟性的要求，企業(yè)需要確定工時數(shù)據(jù)、模型的維護周期，但由于科技成果轉化的過程具有不可預知性，企業(yè)同樣需要根據(jù)自身的發(fā)展制度進行長期探索，最終實踐出一套科學、有效的工時維護方法。

綜上，在工時管理實際操作過程中存在的困難主要有以下三種：首先，關于技術可行性和人文可行性：工時標準化方法自身存在不足，包括數(shù)據(jù)可能存在誤差且不一定完全客觀等，這種情況無法通過科學方法進行避免；其次，關于經(jīng)濟可行性和操作可行性：數(shù)據(jù)收集實際過程中的困難以及經(jīng)濟性問題，這是企業(yè)可以通過細化、簡化收集操作并探究科學工時統(tǒng)計方法從而解決的；最后，關于不同行業(yè)或職能中對于工時管理的關注點不同，工時管理標準化目前仍缺乏實際應用的參考范例，這意味著企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況進行探索，包括工時使用制度、工時管理的投入產(chǎn)出分析以及落實后的持續(xù)管理等方面。

4 工時標準化管理的啟示

對于企業(yè)來說，一切管理活動的目的都是為了提高整體效率，實現(xiàn)利益最大化。而研發(fā)項目的敏捷與否在很大程度上決定了技術密集型企業(yè)是否能夠占據(jù)市場的先機。因此，盡管工時管理在項目研發(fā)中的應用潛力仍待挖掘，但實現(xiàn)工時標準化管理的積極影響是多方面的。

從提高研發(fā)效率的角度來看，對工時進行精細化度量和標準化管理將更清晰地梳理項目過程中各項任務的時間分配，對于進度落后情況進行預警并動態(tài)調整計劃安排，有利于整體提升產(chǎn)品開發(fā)的速度。從改善發(fā)展制約因素的角度來說，通過不斷豐富任務工時數(shù)據(jù)庫，研發(fā)過程中的瓶頸任務和輔助工序將被不斷識別和分析，從而幫助企業(yè)在相關的工作中優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)相關的產(chǎn)能平衡與精益勞動管理。從組織項目管理的角度來說，這種工時管理技術在成本管理方面發(fā)揮重要作用，不僅為企業(yè)提供工期、成本核算的依據(jù)，而且能充分體現(xiàn)按勞分配的原則，調動員工的工作熱情，對于員工的績效考核工作也具有一定的參考意義。除此之外，針對項目研發(fā)工時管理所設計使用的信息系統(tǒng)可以在后續(xù)綜合推廣至企業(yè)其他的職能部門乃至其他技術密集型企業(yè)，嵌入到多種管理模塊中，具有較大的商業(yè)價值。

而在實際應用過程中，技術密集型企業(yè)需要通過緊密結合組織特點和企業(yè)資源特點對工時標準化管理工作進行成熟的特征分析和詳細設計，從而在解決數(shù)據(jù)收集和工時定額等操作問題的同時，對精益管理的工作給予高度的包容，尤其是在研發(fā)人員的團隊文化建設上，需要投入大量精力和資源。

參考文獻

[1]梁偉波.設計企業(yè)標準工時管理的應用研究[J].中國總會計師，2016（3）：84-85.

[2]郭剛.勘察設計企業(yè)是否需要實行工時管理？[J].中國勘察設計，2019（11）：52-55.

[3]鐘卉，廖蘭芳.企業(yè)標準工時定額管理的實踐與思考[J].商場現(xiàn)代化，2017（11）：118-119.

[4]范賢君.Z公司汽車研發(fā)項目工時管理系統(tǒng)研究[D].濟南：山東大學，2018.

[5]錢斐斐.基于民用飛機的研發(fā)工時定額管理研究[J].價值工程，2017，36（18）：97-99.

作者簡介

李家雪，通信作者，碩士研究生，項目管理師，研究方向為項目管理與教育領導力。

夏登福，碩士，高級工程師，研究方向為光伏機電產(chǎn)品研究開發(fā)。

高靜，碩士研究生，研究方向為經(jīng)濟統(tǒng)計。

趙雨晨，本科，研究方向為商業(yè)研究方法。

（責任編輯：張瑞洋）