企業(yè)集團管理的有效性問題及其對策

［摘 要］企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，組織結(jié)構(gòu)包括核心層、緊密層、半緊密層及協(xié)作層，復雜化程度相對較高。目前正值我國各行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)集團在全國統(tǒng)一大市場中全面實施產(chǎn)業(yè)升級、業(yè)務(wù)調(diào)整、財務(wù)轉(zhuǎn)型時，應(yīng)持續(xù)利用有效管理理論提升管理效率。文章以此為出發(fā)點，概述企業(yè)集團有效管理的重要性，并在剖析其管理有效性問題的基礎(chǔ)上，分別從評價體系、實證分析、人力資源3個層面提出幾點對策，以供參考。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團；管理；有效性問題；有效管理理論

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.20.025

［中圖分類號］F279.23 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）20-00-03

0" " "引 言

有效管理理論是被譽為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克在《有效的管理者》（1966年出版）中提出的一種企業(yè)管理理論，以管理效率問題為核心。近年來，我國企業(yè)集團通過實施企業(yè)治理，普遍引入了該理論。從管理經(jīng)驗來看，企業(yè)集團雖然在管理組織、管理工具等層面實現(xiàn)了對該理論的有效應(yīng)用，但是在實際管理期間受到客觀因素與主觀因素影響，仍存在管理有效性不足的情況。因此，在當前高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)集團有必要加強對管理有效性問題的探究。

1" " "企業(yè)集團有效管理的重要性分析

1.1" "從宏觀層面分析

2020年，中央政治局提出了構(gòu)建國內(nèi)市場大循環(huán)帶動國際市場與國內(nèi)市場雙循環(huán)的新經(jīng)濟發(fā)展格局，倒逼企業(yè)集團在該格局下參與全球同行業(yè)競爭［1］。從宏觀層面的市場競爭內(nèi)容來看，主要集中在定價權(quán)競爭、供應(yīng)鏈競爭兩方面。企業(yè)集團在提升定價權(quán)競爭力時，主要依托知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，此時需要借助有效管理提升對人員、材料、設(shè)備、技術(shù)等各項資源的配置效率，為其創(chuàng)新實踐提供支持。供應(yīng)鏈競爭屬于企業(yè)集團所在行業(yè)的競爭，涉及供應(yīng)商尋源、供應(yīng)鏈采購、供應(yīng)鏈金融等，企業(yè)集團只有借助有效管理，才能全面打通下屬子公司與自身投資企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)鏈，進而構(gòu)建一個具有強大競爭力的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系。因此，在新市場、新競爭環(huán)境下，企業(yè)集團不得不開展有效管理，并增強管理的有效性。

1.2" "從微觀層面分析

效率問題是企業(yè)集團在微觀實踐層面實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標存在的基本問題，由于黨的十九大報告中明確提出了“發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用”，已經(jīng)為其解決效率問題指明正確的實踐路徑，所以企業(yè)集團普遍在現(xiàn)階段的管理中把管理重點放在提升管理效率上［2］。事實上，國內(nèi)企業(yè)集團引進有效管理理論相對較晚，應(yīng)用時又存在急功近利的心態(tài)，容易在管理有效性方面埋下隱患，特別是在風險管理有效性、財務(wù)管理有效性、內(nèi)部控制有效性、業(yè)務(wù)管理有效性等方面發(fā)生問題。在這種前提下，企業(yè)集團需要從微觀實踐層面出發(fā)，針對有效管理理論應(yīng)用中發(fā)生的有效性問題作進一步分析，并在問題導向下制定一些有利于解決管理有效性問題并提升有效管理理論應(yīng)用水平的對策。

2" " "企業(yè)集團管理的有效性問題分析

本次研究通過查閱文獻資料、與同行開展交流及總結(jié)日常管理工作經(jīng)驗，歸納了企業(yè)集團有效管理中比較突出的有效性問題：一是內(nèi)部控制有效性評價體系不全；二是資金集中管理有效性實證分析不足；三是缺乏綜合素質(zhì)全面的有效管理隊伍。為了增強論述的清晰性，下面分別從問題表現(xiàn)、問題成因2個層面，對以上3個問題展開具體分析。

2.1" "內(nèi)部控制有效性評價體系不全

企業(yè)集團管理效率高低主要通過管理的有效性來衡量，衡量手段是對管理有效性進行評價。從問題表面來看，部分企業(yè)集團雖然十分注重內(nèi)部控制有效性評價體系建設(shè)，但是實際管理中評價“大體系”的建設(shè)有余，而評價“小體系”的建設(shè)捉襟見肘［3］。具體而言，企業(yè)集團風險包括來自匯率市場、金融市場、交易市場傳導的外部風險和內(nèi)部因資本結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的內(nèi)部風險，一般通過內(nèi)部控制（包括外部風險的管控）對抗這兩種風險。例如，在內(nèi)部風險管理方面，將預(yù)算管理作為內(nèi)部控制工具，涉及預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋等內(nèi)容，傳統(tǒng)時期的預(yù)算管理相對滯后，企業(yè)集團在當前引入了全面預(yù)算管理，此時既要建立全面預(yù)算管理組織，又要確保企業(yè)集團其他部門和預(yù)算部門之間能夠協(xié)同合作完成部門預(yù)算編制及全面預(yù)算編制。在這種條件下，部分企業(yè)集團建設(shè)了內(nèi)部控制有效性評價體系，但并沒有根據(jù)實際情況進一步編制內(nèi)部風險管理有效性評價體系、全面預(yù)算管理有效性評價體系等，此時“大體系+小體系”構(gòu)成的內(nèi)部控制有效性評價體系并不完整，較難完成實際管理有效性的精準評價。造成這種問題的根本原因是企業(yè)集團正處于轉(zhuǎn)型期間，沒有充分認識到有效評價小體系建設(shè)的重要性。

2.2" "資金集中管理有效性實證分析不足

企業(yè)集團是企業(yè)高級組織形式，近幾年經(jīng)過企業(yè)治理，一方面建立了比較完整的治理結(jié)構(gòu)，另一方面初步實現(xiàn)了基于業(yè)財融合的財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。從問題表面來看，在新的治理結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理模式中，資金集中管理難度仍然較大，容易發(fā)生資金控制不足、資金沉淀增加、資金過度分散等情況，不利于高效的資金集中管理目標實現(xiàn)。具體而言，我國企業(yè)集團已經(jīng)發(fā)展到一定的水平，在資金集中管理中設(shè)立了內(nèi)部銀行和財務(wù)公司，并且憑借內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式開展管理活動。然而，部分企業(yè)集團并未參考2002年修訂的《企業(yè)效績評價操作細則》和2006年印發(fā)的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》，并未對這種管理模式的有效性進行深入的實證分析，容易造成管理有效性實證分析結(jié)果與實際情況不符合、不一致，進而給后續(xù)的資金集中管理效率提升造成一定的阻礙。造成這種實證分析不足的因素有兩個，一是在內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式應(yīng)用期間，此類企業(yè)集團選擇的衡量企業(yè)績效的核心指標不合理、不全面。二是企業(yè)集團在兩種模式中的實證分析不夠細致，尤其是在數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析、數(shù)據(jù)挖掘方面，存在較大不足。

2.3" "缺乏綜合素質(zhì)全面的有效管理隊伍

企業(yè)集團有效管理具有動態(tài)性、變化性，在不同的時期為了保障管理有效性，需要優(yōu)化、調(diào)整管理方案。例如，近幾年企業(yè)集團在風云變幻的新市場、新格局、新競爭、新業(yè)務(wù)等方面作出較大努力，并配套建立了新型管理模式、管理技術(shù)等，大幅度增強了有效管理方案的適配性。然而，當企業(yè)集團在新形勢下仍沿用常規(guī)的崗前培訓與定期的集中培訓方法時，雖然能夠滿足日常管理需求，但是在提升管理有效性方面的效果不盡如人意。問題具體表現(xiàn)在有效管理人才綜合素質(zhì)不全面、管理隊伍勝任力不高等方面。追溯造成這種問題的原因，發(fā)現(xiàn)：①企業(yè)集團的部分業(yè)務(wù)采用了外包方式，減少了有效管理人員的工作量；②在技術(shù)要素逐步配置后，復雜性管理由軟件代替，放松了管理隊伍建設(shè)。

3" " "企業(yè)集團管理有效性問題的對策

3.1" "深研有效管理理論，健全內(nèi)部控制有效性評價體系

建議企業(yè)集團深研有效管理理論，在當前嚴格按照“大體系+小體系”基本架構(gòu)健全內(nèi)部控制有效性評價體系。具體如下：①管理層應(yīng)深入研究有效管理理論，操作時可以在深度的理論層面，結(jié)合有效管理五要素進行理論創(chuàng)新。在廣度的技術(shù)層面，有必要根據(jù)有效管理理論不同應(yīng)用階段的需求，選擇適用性較好的管理平臺。在精度的思辨層面，超越感性管理階段，通過知性分析進一步上升到理性思辨階段，規(guī)避傳統(tǒng)時期從感性管理直接轉(zhuǎn)向理性管理時出現(xiàn)的管理有效性評價缺乏的缺陷［4］。②在健全內(nèi)部控制有效性評價體系方面，應(yīng)區(qū)分企業(yè)集團的外部風險、內(nèi)部風險，并遵循全面性、可行性、簡明性、科學性、成本效益五大基本原則設(shè)計“大體系”評價指標體系。操作時可參考美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）發(fā)布的新版（2017版）企業(yè)風險管理框架——《企業(yè)風險管理——與戰(zhàn)略和業(yè)績的整合》進行三級指標設(shè)計。考慮到評價中的影響因素較多，實踐主體有必要借助層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）對其影響因素進行排序（見圖1），再完成與內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制程序、會計系統(tǒng)、信息管理、內(nèi)部監(jiān)督相關(guān)的“小體系”評價體系設(shè)計，尤其是要突出全面預(yù)算管理有效性評價體系建設(shè)等。

3.2" "依托技術(shù)賦能，開展資金集中管理有效性實證分析

建議企業(yè)集團對2002年修訂的《企業(yè)效績評價操作細則》進行全面解讀，然后參考2006年印發(fā)的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中對中央企業(yè)實施情況的詳細規(guī)定與指導意見，選擇用于衡量企業(yè)資金集中管理方面的內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式的績效情況，操作時至少應(yīng)包括如下8項核心指標：①凈資產(chǎn)收益率；②總資產(chǎn)報酬率；③總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；④流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；⑤已獲利息倍數(shù)；⑥資產(chǎn)負債率；⑦每股凈資產(chǎn)增長率；⑧總資產(chǎn)增長率［5］。然后，以具體指標為準，對其資金集中管理模式應(yīng)用的有效性進行實證分析。以內(nèi)部銀行模式為例，對其管理有效性進行實證分析時，首先要確定企業(yè)集團應(yīng)用了該模式；其次，應(yīng)在企業(yè)集團資金網(wǎng)絡(luò)化管理條件下，把作為獨立核算單位的子公司和投資的企業(yè)全部納入管理系統(tǒng)；最后，確認各單位已在內(nèi)部銀行開立結(jié)算戶。完成上述確認工作后，可以選擇具體的時間段（如××××年到××××年數(shù)據(jù)），按照原始數(shù)據(jù)標準化處理→因子提取→確定兩個因子主成分→特征值累計達到100%→將8項指標綜合成主因素子F1、F2→獲取因子載荷矩陣→進行經(jīng)濟效益綜合分析并計算主因子得分，最后確認最終實證分析結(jié)果。目前，在該方面的操作主要通過SPSS軟件完成，其中的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析效果較差，數(shù)據(jù)潛在價值挖掘不足。建議實踐主體盡可能在該軟件應(yīng)用的基礎(chǔ)上進一步借助大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)完成“內(nèi)部銀行管理問題分析→生成挖掘庫→建立模型→數(shù)據(jù)深度挖掘→生成報表”等。財務(wù)公司模式應(yīng)用時的管理有效性實證分析方法同上，不再贅述。

3.3" "結(jié)合專題培訓方法，建設(shè)綜合素質(zhì)全面的管理隊伍

建議企業(yè)集團選擇現(xiàn)代人力資源管理中的專題培訓方法，由人力資源部門和其他部門合作，編制有利于提升有效管理人員綜合素質(zhì)的3個專題，即有效管理理論知識專題、有效管理技能提升專題、職業(yè)道德內(nèi)化提升專題。第一個專題確保多維度下的有效管理理論內(nèi)容全面、脈絡(luò)清晰，并與企業(yè)集團當前的管理有效性評價、實證分析相一致。第二個專題應(yīng)與實際管理中的組織方法、應(yīng)用軟件等相配套。第三個專題除職業(yè)道德外，應(yīng)增加專業(yè)術(shù)語和溝通技術(shù)內(nèi)容。此外，企業(yè)集團應(yīng)以實際的有效性問題為案例開展培訓工作，使所有人員掌握理論及其在實踐中的應(yīng)用情況，然后結(jié)合培訓中的檔案管理結(jié)果進行“按能配崗”，最終建設(shè)一支綜合素質(zhì)全面、勝任力強的管理隊伍。

4" " "結(jié)束語

有效管理理論內(nèi)容豐富，特點鮮明，在新時期企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展階段應(yīng)用該理論具有十分重要的現(xiàn)實意義。由于當前面臨的有效性問題主要集中在內(nèi)部控制評價體系、資金集中管理實證分析、綜合素質(zhì)型隊伍建設(shè)三大方面，所以企業(yè)集團有必要采用具體問題具體分析的方法進一步追溯導致問題產(chǎn)生的原因，并從原因出發(fā)，制定一些適配性較好的解決對策，進而在解決實際問題的基礎(chǔ)上增強企業(yè)集團競爭力并提高綜合效益。

主要參考文獻

［1］高云婕.國有企業(yè)往來賬目有效性細化管理研究［J］.企業(yè)改革與管理，2024（6）：126-128.

［2］郜保萍.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與內(nèi)部控制有效性［J］.會計之友，2023（4）：127-133.

［3］徐鑫.管理會計視角下國有企業(yè)預(yù)算管理的有效性分析［J］.中國民商，2023（6）：125-127.

［4］張陽.企業(yè)合規(guī)組織體系有效性標準的檢視與完善［J］.中國刑警學院學報，2024（1）：25-36.

［5］張華欣.企業(yè)增強內(nèi)審有效性的途徑分析［J］.中國農(nóng)業(yè)會計，2024（8）：103-105.