穩中求進還是革故鼎新？高管團隊穩定性與企業數字化轉型

摘要：將視角聚焦于企業高管這一微觀主體，考察高管團隊穩定性對企業數字化轉型決策的引導作用和路徑。基于2010-2021年滬深A股上市公司的分析發現，穩定的高管團隊對于企業數字化轉型具有顯著積極影響。具體而言，高管團隊穩定性能夠增加企業研發投入以提供技術和人才保障，降低高管短視主義以提供長期戰略支持，提高公司治理水平以提供良好制度環境，進而有效推動企業數字化轉型。此外，對企業層面、高管層面和行業層面的異質性分析表明，高管團隊穩定性對于數字化轉型的助力作用在成熟期企業、高管具備金融背景的企業以及高科技行業企業中尤為顯著。

關鍵詞：高管團隊穩定性；數字化轉型；企業研發；高管短視；公司治理

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）22-0140-12

0引言

隨著數據科學、人工智能、區塊鏈等領域的持續創新，數字技術成為企業重新定義業務模式、改進組織架構、增強客戶體驗的新手段。《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》指出，數字經濟是以數字化知識和信息為核心生產要素、以當代信息網絡為媒介、以信息通訊科技為手段，旨在提升生產效率和優化經濟結構的一系列經濟活動。數字技術作為數字經濟的基礎保障，通過與社會各個領域的深度融合，利用數字信息技術對傳統企業的業務、管理、運營等方面進行全面升級和改造，形成一種新的范式，即企業數字化轉型。黨的二十大報告指出，“加快建設世界科技強國、數字中國，推動經濟高質量發展”。數字產業與實體經濟深度融合成為推動數字經濟創新發展的重要保障，加強數字人才培養可以為企業提供新的人才保障和智力支持。企業數字化轉型已成為促進經濟高質量發展和建設世界科技強國的重要方向。

高管作為企業最重要的人力資源，其綜合能力和團隊默契度對于靈活制定企業戰略尤為重要^[1]。在高管團隊中，穩定性是一個關鍵因素，指企業高層管理人員在一段時間內的連續性和一致性，是各方利益反復博弈達到的一種良好的均衡狀態，反映團隊凝聚力和默契度。目前關于高管團隊穩定性的討論主要分為兩個方面：一方面，有學者認為，高管離職或更替會擾亂企業管理層原有的穩定默契氛圍，增加公司終止運營的可能性^[2]；新任高管上任后可能操縱權益法進行盈余管理，使現有的管理層薪酬契約出現偏頗^[3]，對上市公司造成不利影響。另一方面，有研究表明，高管團隊變更作為一種組織內部變革和調整，是使公司更加適應市場需求和競爭環境的手段，有利于提升戰略變革的可能性；CEO任職變動通常會給股票帶來正的收益率，表明投資者將CEO更替視為能夠預示業績改善的利好消息^[5]。那么，對于企業數字化轉型這一影響企業發展的具體戰略，高管團隊穩定性是有利于戰略計劃的持續執行而助力企業數字化發展，還是與組織內部變革和調整的要求相違背而不利于企業適應市場需求和競爭環境，并進一步降低企業完成數字化轉型的可能性？厘清高管團隊更迭與企業數字化轉型之間的關系和影響機制對于提高企業數字化轉型成功率具有重要意義。

盡管也有研究關注到高管團隊與企業數字化轉型之間的關系（王浩軍等，2023），但其存在較為明顯的不足：第一，在研究樣本上，已有研究將視野局限于制造業企業，但在數字經濟時代，并非只有制造業企業面臨數字化轉型需求，其它行業企業也需要利用數字技術提高應對多樣化需求的能力。第二，在研究問題上，已有研究在探討高管團隊穩定性與企業數字化轉型關系時，僅考察高管團隊技術熟悉度和企業股權集中度的調節作用，并未打開“高管團隊穩定性（組織管理層面）—企業數字化轉型（戰略層面）”的邏輯“黑箱”，未能回答高管團隊更迭通過何種機制影響企業數字化戰略選擇。第三，在研究內容上，現有研究忽視了高管團隊穩定性對企業數字化轉型的作用是否具有企業和高管層面的異質性，而異質性研究對于有針對性地為企業識別組織層面的數字化轉型驅動因素、推動企業數字化轉型尤為重要。

鑒于此，本文以2010-2021年中國滬深A股上市公司為研究對象，實證闡述上市公司高管團隊穩定性在企業數字化轉型過程中發揮的作用——究竟是“穩中求進”還是“革故鼎新”？從企業研發、高管短視、公司治理三重視角出發，識別并檢驗高管團隊穩定性影響企業數字化轉型的機制路徑，并進行企業層面、高管層面和行業層面的異質性分析，以期基于企業生命周期、企業高管金融背景以及企業行業屬性的不同特征，為企業數字化轉型提供更加具體有效的策略啟示。

1理論分析與研究假設

1.1“穩中求進”——高管團隊穩定性推動企業數字化轉型

1.1.1企業研發視角

研發投入作為企業最核心的資源配置維度，體現戰略制定者未來的資源投入方向和戰略導向，是企業戰略變革的鮮明旗幟^[9]。企業研發需要高管投入時間、資源和風險成本，同時也會給高管帶來良好的聲譽和競爭優勢，作為理性的經濟人，高管會在成本和收益之間作出權衡。一方面，由于企業研發活動具有較強連續性，一旦企業高管發生變更，之前積累和依靠的研發資源就會受到沖擊，繼任者需要額外時間與團隊成員之間培養默契和達到協調，企業研發連續性和一致性易受到破壞；另一方面，如果高管團隊缺乏穩定性，則離職的高管成員無法享受研發創新帶來的好處，企業研發投入的潛在收益降低，當不足以覆蓋研發成本時，高管作出研發決策的動力就會下降，故高管團隊穩定性有利于企業增加研發投入。此外，由于高管與股東之間代理問題的存在，依據委托代理理論，如果股東無法忍受研發失敗的風險而通過股東大會投票更換高管，那么，高管極可能出于自利動機而放棄冒險的研發行為^[10]。因此，高管團隊穩定性高的企業蘊含著對研發失敗較高的包容度，從而有利于促進數字化轉型。

數字化轉型要求企業在“數據+算法+算力”驅動的數字世界中，以智能化的數據賦能產品和服務，化解復雜系統的不確定性，優化資源配置效率，創新產品、服務和商業模式，從而構建企業新型競爭優勢。研發是企業開展數字化創新、完成數字化轉型的核心環節，從兩個方面助力企業開展數字化轉型。一是技術研發，企業數字化轉型需要不斷創新和開發新的數字化產品與服務，重新定位公司的價值主張，這種數字化戰略由研發工作驅動^[11]，數字化轉型目標與企業當前核心業務之間的距離越大，新舊業務之間的邊界感越強，就越需要技術研發作為基礎保障；二是人才投入，企業需要依靠數字化研發人才構建數字化平臺，找到現有業務與數字化轉型的切入點，足夠的研發人才有利于企業持續學習數字化領域技術和知識，保持對數字化領域的持續探索和嘗試，從而推動企業數字化轉型。

1.1.2高管短視視角

基于管理者防御理論，管理者可能為追求薪酬、職位、聲譽等利益，選擇非常規手段追求自身價值最大化，管理者防御效應是造成管理者短視主義的主要原因。管理者短視主義是指管理者的決策視域較短，相較于企業長期發展，管理者更關注能夠即時滿足的利益。Narayanan^[12]研究發現，高管在面對兩個長短期互斥的項目時，往往會為了增加任職時間和獲得聲譽而選擇回收期較短的項目，且高管任期越短，這種短視行為越明顯；Ladika等^[13]研究發現，當高管激勵更加短期時，高管會削減投資，因為投資結果往往要幾年后才能實現。因此，高管團隊穩定性更高意味著高管平均任期時間以及高管激勵的期限更長，高管短視主義降低。此外，穩定的高管團隊擁有更加豐富的社會資本和經驗知識，團隊成員之間凝聚力更強，團隊成員利益與企業長期發展利益聯系更加緊密，高管傾向于在長期利益最大化而非即時利益的驅動下進行決策，這也說明高管團隊穩定性對于高管短視主義具有抑制作用。

企業數字化轉型是持續性發展、螺旋式上升的長期迭代過程，企業不僅要適時地對數字化轉型進展和成效進行評估，還要審時度勢地優化轉型策略。管理者短視主義的存在使高管更傾向于將資源投入到期限短、收益高的項目中，而這與企業數字化轉型長期迭代的本質特征相矛盾。企業面臨的是多角度、多層級的數字化轉型，不僅需要技術層面的變革，還要制定長期戰略、變革組織模式和改善人才結構^[14]。首先，高管短視主義可能導致管理層無法理解或低估數字化轉型帶來的長遠收益，而只關注短期成果，導致企業對數字化轉型項目資源、精力投入有限，從而無法充分發揮數字化技術的潛力，錯失發展機遇；其次，數字化轉型涉及企業文化、流程和管理模式調整，以及對員工進行新技能和新知識培訓，但短視主義可能導致高管對這些長期變革和投資產生排斥，從而阻礙企業數字化轉型。因此，高管團隊穩定性通過降低高管短視主義，對企業數字化轉型發揮積極推動作用。

1.1.3公司治理視角

廣義的公司治理是指通過一整套正式或非正式的、內部或外部的制度協調公司與所有利益相關者（股東、管理層、投資者）之間的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而維護公司各方面利益。現有研究表明，高管團隊特征對財務績效^[15]、盈余管理^[16]等均具有顯著治理作用，高管團隊在認識和闡述數字化轉型的戰略潛力及資源分配方面具有重大責任^[17]。高管團隊穩定性作為高管成員在一定時間內的連續性和一致性特征，會對上市公司治理水平產生重要影響。一方面，高管團隊穩定性較高意味著高管成員變動較少，有助于建立連續一致的決策環境，幫助企業制定長期戰略和目標，避免由于高管頻繁變動帶來的決策混亂；長期穩定的高管團隊可以積累大量經驗知識，了解企業內部業務與文化，更恰當地界定和分配所有者與經營者之間的權利、責任關系，提升公司治理水平。另一方面，基于委托代理理論，高管團隊的頻繁變動會加大公司股東有效監督高管團隊決策的難度，進而增加高管將私利置于公司利益之上的概率。因此，穩定的高管團隊有利于股東實施持續有效的監督，進而緩解第一類代理問題；高管成員在股東的監督下，會更加專注于公司長期利益，保證公司決策的有效性和科學性，提升上市公司治理水平。

較高的公司治理水平意味著監督機制、激勵機制和決策機制的相對完善，對于企業數字化轉型產生推動作用。從監督機制來看，良好的監督機制（如獨立董事的監督）可以對高管團隊的決策進行審查和監督，以確保數字化轉型戰略與公司長遠發展相契合，也有助于及時發現和應對企業數字化轉型過程中面臨的技術、市場和合規等方面的風險，避免數字化轉型過程中的錯誤決策。從激勵機制來看，有效的激勵機制著眼于創造長期價值而非短期利潤，可以確保高管為企業數字化轉型提供持續動力^[18]。數字化轉型往往涉及對新技術和新業務模式的應用，有效的激勵機制不僅可以鼓勵創新和風險承擔^[19]，還有助于吸引和留住在數字化轉型方面具有專業知識與經驗的高素質人才，推動數字化轉型進程。從決策機制來看，在數字化轉型過程中，市場和技術環境變化迅速，要求公司能夠迅速作出決策和調整策略，將資源合理分配到數字化轉型的關鍵領域，避免資源浪費和重復投資，最大化企業數字化轉型效益。

基于上述分析，高管團隊穩定性能夠增加企業研發投入以提供技術和人才保障，降低高管短視主義以提供長期戰略支持，提高公司治理水平以提供良好制度環境，進而助力企業數字化轉型。因此，本文提出如下假設：

H₁a：高管團隊穩定性對企業數字化轉型具有推動作用。

1.2“革故鼎新”——高管團隊穩定性抑制企業數字化轉型

由于數字化轉型需要快速應對瞬息萬變的市場和技術環境，高管團隊穩定性也可能帶來一些挑戰：首先，企業數字化轉型作為數字經濟時代的新要求，既需要更加開放協作、敢于嘗試的文化氛圍來支持和推動，也需要依賴具備數字化技術和數字化轉型經驗的人才，及時調整戰略規劃以適應數字化轉型帶來的變化。穩定的高管團隊可能過度依賴過去的經驗和慣性思維，缺乏新成員加入帶來的全新思路經驗，缺少數字化轉型過程所需要的創新和前瞻性思維，進而錯過某些數字化轉型機遇。其次，數字化轉型通常需要對組織和業務模式進行重大變革，而穩定的高管團隊可能對變革管理產生一定的抵觸情緒。研究表明，高管變動與企業戰略變革呈現正相關關系，使公司戰略變革朝著行業平均水平發展^[20]。因此，在上市企業之間存在數字化同群效應的情況下^[21]，高管變動可能使企業學習和模仿競爭對手的數字化實踐，跟隨其它企業開展數字化投資活動，從而有利于推動企業數字化轉型進程，穩定的高管團隊反而喪失數字化轉型優勢。基于以上分析，本文提出如下假設：

H₁b：高管團隊穩定性不利于企業數字化轉型。

2實證研究設計

2.1樣本選取與數據來源

本文選取2010-2021年中國滬深A股上市公司作為研究對象，因為A股涉及行業較廣，具有較大市場規模和影響力，在財務披露和信息公開方面受到較為規范的監管，有助于保證研究數據的質量和準確性。將樣本起始點定為2010年出于以下兩方面原因：一是中國數字經濟的快速發展和數字技術的逐步運用主要體現在2010年之后^[22-23]，在數字經濟浪潮下，數字化轉型成為企業應對數字經濟時代的關鍵舉措，上市公司主動或被動地利用人工智能、云計算等數字技術改變組織結構、業務流程和價值創造方式，開展數字化轉型以提升公司競爭力；二是出于數據可獲得性的考量，2010年之前CNRDS數據庫中上市公司高管團隊成員任職詳細信息缺失嚴重。

本研究剔除上市不滿3年的企業以及經ST、*ST等特別處理、資不抵債和金融行業的樣本，并且只保留關鍵變量不缺失的樣本。為消除異常值的影響，對所有連續變量在1%和99%上進行Winsorize縮尾處理。構建高管團隊穩定性指標所用到的高管團隊成員任職詳細信息數據來自CNRDS數據庫，企業數字化轉型數據來自上市企業年報，其它數據均來自CSMAR數據庫。

2.2變量定義與度量

（1）被解釋變量：企業數字化轉型（Dig_ital）。為更準確地從微觀層面刻畫企業數字化轉型情況，本文參考袁淳等^[22]的做法，首先，通過檢索中央人民政府網站、工業和信息化部網站，人工篩選得到2010—2021年期間發布的重要的國家層面數字經濟相關政策文件共32份，使用Python中“jieba”分詞庫的分詞函數進行分詞處理，得到在政策文件中出現頻率5次及以上、字符長度不超過9的高頻關鍵詞，并人工篩選出與企業數字化轉型相關的詞匯共197個。此外，使用吳非等（2021）提出的企業數字化轉型特征詞圖譜中的關鍵詞進行補充，最終獲得238個企業數字化轉型相關詞匯，構成企業數字化術語詞典。其次，將上述術語詞典中的詞導入Python軟件中的“jieba”分詞庫，基于上市公司年報“管理層討論與分析”（MDamp;A）部分的內容，使用Levenshtein算法進行文本分析，基于分詞結果計算每家企業數字化關鍵詞在年報中出現的頻次。最后，在剔除常見停用詞的基礎上，計算年報MDamp;A部分語段長度，計算數字化關鍵詞在MDamp;A語段中出現的頻次占語段總詞數的比例，作為企業數字化轉型的衡量指標。為便于分析，將該指標乘以100，指標數值越大表示企業數字化程度越高。

由上述方式計算得到的企業數字化轉型的平均值呈現逐年攀升態勢，從2010年的0.32上升到2021年的1.61，增長了4.03倍；中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展白皮書（2022）》顯示，中國數字經濟規模由2011年的9.49萬億元增長到2021年的45.5萬億元，增長了3.79倍，二者增長率相當，說明本文在微觀層面構建的企業數字化轉型指標較為合理。

（2）解釋變量——高管團隊穩定性（SI）。本文考察的高管團隊穩定性包含高管人數變化和人員變動兩個維度，高管團隊成員指上市公司年報中披露的高管總人數，包括董事長、董事、總經理、副總經理等，外部董事和獨立董事不包括在內。值得注意的是，即使高管總人數不變，但成員發生了變動，也一樣會對高管團隊穩定性造成影響。以一個10人的高管團隊為例，在第一種情形下，高管團隊的總人數依舊是10人，但僅有5人是原來的成員，剩余5人為新增成員；第二種情形是董事會的總人數由10人變為9人，但都是原有成員。第二種情形相較于第一種情形具有更強的穩定性，即使第一種情形下高管團隊成員數量并未發生改變，而第二種情形下高管團隊成員數量減少。借鑒張兆國等^[24]研究，本文構建高管團隊穩定性指數如下：

SI_i（t，t+1）=M_i，t－#（S_i，t/S_i，t+1）M_i，t*M_i，t+1M_i，t+M_i，t+1+M_i，t+1－#（S_i，t+1/S_i，t）M_i，t+1*M_i，tM_i，t+M_i，t+1（1）

其中，SI_i（t，t+1）表示企業i在時點t和t+1期間內的高管團隊穩定性，M_i，t表示企業在t時刻的高管團隊成員數，#（S_i，t/S_i，t+1）表示在t時刻屬于公司i的高管成員但在t+1時刻不屬于高管成員的數量。同理，#（S_i，t+1/S_i，t）表示在t+1時刻屬于公司i的高管成員而在t時刻不屬于高管成員的數量。在這兩種情形下，高管團隊穩定性分別為0.5和0.953。高管團隊穩定性指數值位于[0， 1]之間，且越接近1穩定性越高。

（3）控制變量。參考張志元等^[8]、王海^[25]的研究，本文從企業特征、財務特征、治理結構3個方面選擇控制變量：一是企業特征控制變量。企業規模（Size）以公司總資產的自然對數衡量，公司成長性（Growth）以總資產增長率衡量，現金流水平（Cash）以經營活動產生的凈現金流占總資產的比例衡量，資產結構（As）以固定資產占總資產的比例衡量，投資機會（TobinQ）以總市值與總資產的比值衡量。二是財務特征控制變量。資產負債率（Lev）以總負債與總資產的比值衡量，資產回報率（ROA）以凈利潤與總資產的比值衡量，流動比率（Liquid）以流動資產與流動負債的比值衡量。三是企業治理結構控制變量。股權集中度（Top1）以第一大股東持股比例表示，董事會規模（Broad）以董事會人數表示，獨立董事比例（IndRatio）以獨立董事人數占董事會人數的比例衡量。主要變量定義見表1。

3實證結果與分析

3.1描述性統計

本文處理后得到的有效樣本量共25 051條，樣本行業分布情況（前5名）見表2。其中，制造業樣本占比約為64%，其它行業占比約36%。本文先基于全樣本研究高管團隊穩定性是否屬于數字化轉型組織層面的驅動因素，在后文行業異質性分析部分作進一步探討。

主要變量描述性統計結果如表3所示，高管團隊穩定性的均值為0.824，接近于1，但最小值為0.096，標準差為0.188，說明樣本企業的高管團隊總體較為穩定，但個體間存在較大差異；企業數字化轉型平均值為0.897，總體分布位于[0， 5.263]區間內，標準差為0.973，表明樣本企業數字化轉型個體間差異較大，兩極分化現象比較嚴重。

3.2基礎回歸

表4是高管團隊穩定性對企業數字化轉型的回歸結果。其中，列（1）（2）是對全樣本進行混合回歸的結果，列（3）（4）是控制時間、行業雙固定效應的回歸結果；列（1）（3）沒有加入控制變量，列（2）（4）加入了控制變量，可以看出，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的正向影響始終顯著。列（4）顯示，在固定時間效應和行業效應的情況下，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響系數為0.056，且在5%水平上顯著。考慮到高管團隊為開展數字化轉型而制定和實施戰略決策可能存在一定時滯，同時，為一定程度上緩解潛在反向因果關系帶來的內生性問題，本文對解釋變量作滯后一期處理，再次進行回歸，如列（5）所示，結果依舊是穩健的，初步驗證了假設H₁a。

3.3內生性檢驗

（1）傾向得分匹配法（PSM檢驗）。為解決樣本選擇偏誤可能導致的潛在內生性問題，本文采用傾向得分匹配（PSM）法對匹配后的樣本進行再回歸。具體步驟如下：首先，以SI（如果企業的高管穩定性指數高于同行業中位數水平，賦值1，否則賦值0）為被解釋變量，使用Log_it模型計算企業數字化轉型的傾向性得分（Prospens_ity Score）。其次，使用3種方法對樣本進行匹配，包括處理組和對照組的一對一、一對三近鄰匹配以及半徑為0.001的半徑匹配。最后，使用匹配成功的樣本重新進行回歸。表5列（1）—（3）顯示，在3種匹配方法下，回歸結果中高管團隊穩定性系數仍然顯著為正，表明通過PSM匹配后的結果依舊是穩健的。

（2）工具變量法。前文使用高管團隊穩定性指標的滯后一期作為自變量，回歸系數顯著，表明高管團隊穩定性與企業數字化轉型互為因果的可能性較小。為了進一步消除這種可能性，并解決其它潛在內生性問題，本文使用工具變量法進行2sls回歸。參考羅進輝等（2024）的做法，選取企業所在省份的人口自然增長率以及高管團隊穩定性與均值之差的三次方作為工具變量，并通過過度識別檢驗和相關性檢驗。工具變量的兩階段回歸結果如表5列（4）（5）所示，第一階段表明，企業所在省份的人口自然增長率對高管團隊穩定性具有顯著正向影響，因為更高的人口自然增長率意味著地區生活的相對穩定和舒適，高管團隊成員更傾向于保持原有工作職位。此外，高管團隊穩定性和平均值之差的三次方與高管團隊穩定性顯著正相關，這也與本文預期一致。第二階段的回歸結果表明，在考慮潛在內生性問題后，假設H₁a仍然成立。

3.4其它穩健性檢驗

（1）重新計算企業數字化轉型。考慮到目前企業數字化轉型并無權威統一的標準術語庫，為增強研究可信度，進一步確定高管團隊穩定性與企業數字化轉型之間的相關關系，本文使用吳非等（2021）通過結構化分類（“底層技術運用”和“技術實踐運用”兩個層面）得到的關鍵詞圖譜作為企業數字化轉型關鍵詞，對上市公司年報進行提取并加總詞頻，取自然對數后得到企業數字化轉型的整體指標DCG，再對高管團隊穩定性進行回歸，結果如表6列（1）所示，結果依舊穩健。

（2）剔除數字化意愿強的科創板公司。由于科創板的核心目標是為符合國家戰略、在關鍵核心技術上有突破且市場認可度高的科技創新型企業提供平臺，重點支持高新技術產業和具有戰略性新興產業特征的領域，與A股其它板塊相比具有一定特殊性。科創板公司本身具有較強的數字化意愿，為確保結果穩健，本文剔除數字化意愿強的科創板公司樣本，重新進行回歸，結果如表6列（2）所示，相關系數依舊顯著。

（3）增加宏觀控制變量。在控制企業特征、財務特征以及治理結構相關變量的基礎上，進一步控制宏觀因素的影響，增加省級層面的金融發展水平（Finance，銀行業金融機構各項貸款余額/GDP）、產業結構（Stru，第三產業產值/GDP）、經濟發展水平（LnGDP，企業所在省份GDP的自然對數）3個宏觀經濟層面的控制變量。從表6列（3）可以看出，在控制宏觀經濟變量的影響之后，本文研究結論依然成立。

（4）設置企業數字化轉型虛擬變量，使用Prob_it模型重新回歸。將企業數字化轉型（Dig_ital）按照行業年份中位數進行分組，設置企業數字化轉型的虛擬變量（Dig），高于中位數水平的企業視作實施了數字化轉型的樣本，賦值為1，低于中位數水平的企業視作未實施數字化轉型的樣本，賦值為0，將數字化轉型目標完成情況從定量衡量轉變為定性衡量，使用Prob_it模型再次回歸，如表6列（4）所示，結果依舊穩健。綜上，有理由認為高管團隊穩定性對于企業數字化轉型具有支持作用，驗證了假設H₁a。

4機制路徑識別檢驗

4.1研發投入的中介機制

為進一步厘清高管團隊穩定性影響企業數字化轉型的機制，本文首先探究高管團隊更穩定的企業是否更有意愿和能力參與研發活動，進而助力企業數字化轉型。使用企業研發投入占營業收入比重（RDRatio）和研發人員數量占比（RDPerate）兩個指標衡量企業研發投入水平，使用中介效應模型探討研發投入是否在高管團隊穩定性和企業數字化轉型間發揮中介作用。表7列（2）（4）表明，高管團隊穩定性對于企業研發（RDRatio和RDPerate）具有顯著正向影響；列（3）（5）中RDRatio和RDPerate的相關系數均在1%水平上顯著，表明研發收入確實能夠促進企業數字化轉型，因為企業在數字化轉型過程中側重于創新驅動型經濟發展，研發費用增加有利于提高企業創新能力，技術人才投入也有利于關鍵核心技術突破，有助于企業完成數字化轉型目標，且加入RDRatio和RDPerate后，SI的系數仍顯著。結合列（1）的基準回歸結果可以發現，研發投入在高管團隊穩定性與企業數字化轉型之間發揮中介作用，相較于頻繁發生高管更迭的公司，高管團隊穩定的公司會通過增加研發投入推進企業數字化轉型。

4.2高管短視的中介機制

由于企業數字化轉型是漸進發展、螺旋上升的長期迭代過程，而管理者防御效應導致的高管短視行為傾向可能阻礙企業數字化轉型長期目標的實現。本文使用胡楠等（2021）構建的43個“短期視域”詞匯，計算“短期視域”詞匯占MDamp;A總詞頻的比例，得到管理者短視主義指標，以探討高管短視的中介效應。

表8是中介效應回歸結果，列（2）顯示，高管團隊穩定性顯著降低管理者短視主義；列（3）則表明，管理者短視主義對企業數字化轉型的負面影響在1%水平上顯著，且加入管理者短視主義變量后，高管團隊穩定性的影響系數仍然顯著。列（1）—（3）的結果表明，高管團隊穩定性通過降低管理者短視主義，有助于企業實施長期的數字化轉型策略。值得注意的是，在基本回歸方程中加入管理者短視主義指標后，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響系數絕對值變小，這也從側面印證了高管團隊穩定性可通過降低管理者短視主義推動企業數字化轉型，故控制管理者短視主義對于企業數字化轉型的影響后，高管團隊穩定性（SI）的解釋力度降低。綜上所述，高管團隊穩定性可以降低高管短視主義行為，進而促進企業數字化轉型。

4.3公司治理的中介機制

借鑒顧乃康等（2017）的做法，使用主成分分析法構建公司治理指數以綜合衡量公司治理水平。使用高管薪酬（Mana_Pay）和高管持股比例（Mana_Share）度量高管激勵機制，使用董事會規模（Board）和獨董比例（IndRatio）度量公司治理中的董事會監督機制，使用機構投資者持股比例（Investor）和股權制衡度（Share_Balance）衡量股權結構的監督機制，使用董事長和總經理是否兩職合一（Dual）度量公司決策機制。基于上述7個指標，使用主成分分析法構建公司治理指數（GovIndex）。

中介效應回歸結果見表9，列（2）表明，高管團隊穩定性顯著提升公司治理水平。列（3）在基準回歸中加入公司治理水平（GovIndex），結果表明，公司治理水平提升有利于促進企業數字化轉型，且加入公司治理水平變量后，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響依舊顯著。結合列（1）的基準回歸結果可以發現，高管團隊穩定性通過提升公司治理水平即提升管理層對公司利益的保護程度，使高管有動機作出有利于推動企業數字化轉型的決策。因此，高管團隊穩定性促進企業數字化轉型的公司治理路徑得到驗證。

5異質性分析

5.1企業層面——企業生命周期異質性分析

處于不同生命周期的企業在面臨數字化轉型要求時的行動可能存在差異。成長期企業的盈利模式不夠成熟，凈現金流流入較少，內在資金較為匱乏，可能難以支撐數字化轉型相關創新項目，但靈活性和開放性更高^[26]，穩定的高管團隊可能限制公司創新能力和應變能力，此時高管團隊穩定性對于企業數字化轉型不一定發揮顯著促進作用；在成熟期，企業在市場聲譽、盈利能力和市場占有率方面均有所提升，高管團隊穩定性可以有效提高企業管理效率和決策質量，幫助企業更好地適應數字化轉型帶來的挑戰和機遇；在企業衰退期，大部分市場份額被競爭者壟斷，企業利潤率降低，財務狀況惡化，資源沒有達到有效配置，組織結構過于僵化，保持穩定的高管團隊并不能改善組織結構僵化的現狀，對于企業數字化轉型的作用也有待商榷。

借鑒黃宏斌等^[27]的做法，本文通過現金流特征將企業生命周期分為成長期、成熟期、衰退期3個階段（如表10所示），驗證在不同生命周期的企業，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的作用是否有所不同。企業生命周期的分組回歸結果如表11所示，高管團隊穩定性對于企業數字化轉型的促進作用只在成熟期企業顯著，而在成長期和衰退期企業并不顯著。

5.2高管層面——高管金融背景異質性分析

高管從事金融行業相關工作形成的經驗和社會關系可以作為正式制度的補充，給企業帶來良好聲譽^[28]，金融背景可以增強高管能力^[29]，在企業數字化轉型過程中發揮重要作用。具有金融背景的高管可以憑借工作經驗和金融知識為企業提供金融資源與融資渠道，在高管團隊穩定的情況下能夠以較低成本迅速把握投資機會，實現投資收益（杜勇等，2021），助力企業更好地進行數字化轉型相關投資。基于上述分析，本文按照高管有無金融背景將樣本分為兩組，分組回歸結果見表12列（1）（2），在高管無金融背景的樣本中，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響并不顯著，而在高管有金融背景的樣本中，高管團隊穩定性的系數在5%水平上顯著，說明高管金融背景在高管團隊穩定性促進企業數字化轉型過程中發揮重要作用。

5.3行業層面——高科技行業與非高科技行業異質性分析

借鑒《戰略性新興產業分類目錄》和經濟合作與發展組織（OECD）相關文件，對照《上市公司行業分類指引（2012年版）》，將企業分為高科技行業企業和非高科技行業企業。高科技行業涉及3個門類和19個大類。3個門類為制造業（C），信息傳輸、軟件和信息技術服務業（I），科學研究和技術服務業（M）；19個大類包括C25、C26、C27、C28、C29、C31、C32、C34、C35、C36、C37、C38、C39、C40、C41、I63、I64、I65和M73。從理論上講，對于高科技行業而言，數字化技術的創新和應用是核心競爭力，企業在數字化轉型過程中需要具備精湛的技術專業知識和持續的技術創新能力，穩定的高管團隊可以避免過于頻繁的高管變動導致企業戰略改變，

有助于維持企業專業知識和創新能力連續性，幫助企業保持技術領先地位，推動數字化轉型。而非高科技行業企業通常擁有更傳統的業務模式，數字化轉型戰略對其組織模式和產業變革帶來更大挑戰，穩定的高管團隊囿于過去的經驗，難以改變傳統業務模式，對于企業數字化轉型可能無法發揮顯著推動作用。高科技行業和非高科技行業的企業分組回歸結果見表12列（3）（4），高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響只在高科技行業企業中發揮積極作用，在非高科技行業企業中并不顯著。

6結語

6.1研究結論

本文以2010-2021年滬深A股上市公司為研究對象，從組織行為學視角探究高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響，嘗試打開“高管團隊穩定性（組織管理層面）—企業數字化轉型（戰略層面）”之間的“黑箱”，尋找助力企業數字化轉型的著力點。研究表明：穩定的高管團隊有利于促進企業數字化轉型，即支持“穩中求進”而非“革故鼎新”假設，經過內生性檢驗和其它穩健性檢驗，結果依然穩健。進一步識別和檢驗機制路徑后發現，高管團隊穩定性能夠增加企業研發投入以提供技術和人才保障，降低高管短視主義以提供長期戰略支持，提高公司治理水平以提供良好機制環境，進而助力企業數字化轉型。此外，本文從企業層面、高管層面、行業層面進行異質性分析后發現，高管團隊穩定性對企業數字化轉型的助力作用只在成熟期企業、高管有金融背景的企業以及高科技行業企業中有效傳導。

6.2理論貢獻

（1）在研究問題上，本文在高管團隊穩定性（高管變動）—企業研發/高管短視/公司治理（路徑選擇）—企業數字化轉型決策（企業行為）框架下，識別并檢驗高管團隊穩定性影響企業數字化轉型的機制路徑，揭開了高管團隊穩定性影響數字化轉型決策的“黑箱”，豐富了企業數字化轉型的影響因素和影響機制研究，為企業實現數字化轉型提供了重要參考。

（2）在研究內容上，本文聚焦企業、高管和行業3個不同層面的異質性情形，探討高管團隊穩定性在企業數字化轉型中的作用受到企業生命周期、高管金融背景和所處行業的差異影響，旨在為不同特征的企業提供針對性建議，以優化其數字化轉型策略實施。

（3）在研究樣本上，相對于已有的關于高管團隊穩定性對企業數字化轉型影響的研究，本文選擇滬深A股上市企業作為研究對象，與只關注傳統制造業企業的研究相比，本文結論和啟示更具普適性。尤其是行業層面異質性分析研究發現，其異質性主要體現在高科技行業與非高科技行業之間，這與王浩軍等（2023）的發現不同，對于不屬于高科技行業的傳統制造業企業（如食品制造業、紡織業）的政策啟示發生了根本性改變，在這類企業中，高管團隊穩定性對于企業數字化轉型不能有效發揮能動作用，相關企業應在其它層面探尋企業數字化轉型的驅動因素。

6.3啟示

（1）高管團隊穩定性通過增加企業研發投入、降低高管短視主義、提高公司治理水平3條路徑促進企業數字化轉型，這揭示了推動企業數字化轉型的核心著力點，即企業在推進數字化轉型過程中應重點關注三大方面：一是加大企業研發投入，積極探索新的數字化技術和應用場景，促進數字技術創新和應用，提高企業創新能力和實踐水平，為企業數字化轉型提供技術和人才保障；二是在數字經濟時代背景下，深遠的數字化轉型目標尤為重要，高管短視主義會阻礙企業數字化轉型進程，因此，企業應通過有效的激勵機制引導高管關注企業長遠績效，減弱高管短視主義，為數字化轉型提供長期戰略支持；三是提高公司治理水平，完善公司治理結構，規范董事會和高管行為，包括決策流程、信息披露和風險管理的各個環節，為企業數字化轉型提供良好環境。

（2）盡管高管團隊穩定性在促進企業數字化轉型方面發揮重要作用，但該作用在企業、高管和行業層面呈現出異質性，因此，企業應深入探究自身發展階段、高管專業背景以及所處行業的特點，并針對性地制定數字化轉型策略。例如，成熟期企業、高管有金融背景的企業以及高科技行業企業，高管團隊的穩定性尤為重要，企業應將其作為推動數字化轉型的核心要素之一，充分利用和發揮高管團隊穩定性對數字化轉型的助力作用。基于此，建立健全高管任職制度，避免高管團隊的頻繁變動對團隊協作的不利影響；加強高管人才培養和管理，采用股權激勵等長期激勵計劃，培養和保留卓越的高管人才，以確保高管團隊穩定性，減少高管人員變動對企業數字化轉型的負面影響。在處于成長期和衰退期、高管缺乏金融背景或屬于非高科技行業的企業中，高管團隊穩定性可能并非驅動數字化轉型的主要動力，企業應從其它方面尋找助力企業數字化轉型的著力點，同時，在高管招募與培養中注重多元性，以更加靈活的方式選拔適應數字化轉型需求的高管人才。

6.4研究不足與展望

本文仍存在一些不足：首先，立足于企業微觀視角研究高管團隊穩定性對企業數字化轉型的影響，未能全面考察高管成員的所有異質性特征，比如年齡、海外背景等，未來研究可以進一步細化；其次，將企業看作相互獨立的個體，忽略了企業間數字化轉型的同伴壓力，未來可以在此方向開展進一步研究。

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（責任編輯：萬賢賢）

英文標題Stimulate or Inhib_it？ Executive Team Stabil_ity and Enterprise Dig_ital Transformation

英文作者Li Xuefeng， Cai Xinyi， Lyu Jiali

英文作者單位（School of Finance， Naikai Univers_ity， Tianjin 300350， China）

英文摘要Abstract：W_ith the continuous development in data science， artificial intelligence， blockchain， and other fields， dig_ital technology has become a new means for enterprises to redefine business models， improve organizational structures， and enhance customer experiences. Dig_ital transformation has become one of the key directions for promoting high-qual_ity economic development and building a world-leading technological nation. The comprehensive abil_ities and teamwork of executives are particularly crucial for agilely formulating corporate strategies. Executive team stabil_ity is a cr_itical factor， referring to the continu_ity and consistency of top management over a certain period. It represents a well-balanced state achieved through multiple rounds of bargaining among various stakeholders， reflecting the cohesion and synergy of the team. Thus， there come the questions of whether executive team stabil_ity supports the sustained execution of strategies for dig_ital transformation， aiding in the corporate dig_ital development， or if _it contradicts the demands for internal organizational changes and adjustments， thereby hindering the corporate abil_ity to adapt to market demands and the compet_itive environment， ultimately reducing the likelihood of successfully completing dig_ital transformation. Differing from trad_itional l_iterature that explores the driving factors for dig_ital transformation， such as corporate capabil_ities， ownership structure， and government subsidies， this paper examines the factors affecting dig_ital transformation from the perspective of organizational behavior. It identifies and tests the specific paths through which executive team stabil_ity influences dig_ital transformation， clarifying the relationship between executive team stabil_ity and dig_ital transformation， which is of significant importance in guiding practical business decisions and improving the success rate of dig_ital transformation.

On the basis of the data from listed companies on the Shanghai and Shenzhen Stock Exchanges from 2010 to 2021， this study focuses on the micro-level ent_ities of corporate executives to explore the guiding role of executive team stabil_ity in dig_ital transformation. The analysis reveals that a stable executive team has a significantly pos_itive impact on dig_ital transformation， specifically by increasing Ramp;D investment to provide technological support， reducing short-termism among executives to provide long-term strategic support， and enhancing corporate governance to create a favorable environment， thus effectively promoting dig_ital transformation in enterprises. Furthermore， heterogene_ity analysis demonstrates that the role of executive team stabil_ity in facil_itating dig_ital transformation is particularly pronounced in mature companies， companies w_ith executives having financial backgrounds， and companies in high-tech industries.

The findings uncover the intrinsic mechanism of how the executive team assists in dig_ital transformation， enriching the research on the economic outcomes of executive changes and the factors influencing dig_ital transformation. Moreover， _it provides cr_itical policy reference for achieving dig_ital transformation and high-qual_ity development in China's current business environment.

The contributions and innovations of this paper are as follows. Firstly， w_ithin the framework of \"executive team stabil_ity （executive changes）-Ramp;D investment/short-termism/corporate governance （path selection）-dig_ital transformation decisions （organizational behavior）\"， this study identifies and tests the mechanism and paths through which executive team stabil_ity influences dig_ital transformation， unveiling the \"black box\" of how executive team stabil_ity affects dig_ital transformation decisions， thereby enriching the research on the factors influencing dig_ital transformation and providing essential policy references for China's current goal of achieving dig_ital transformation. Secondly， compared to existing research on the relationship between executive teams and dig_ital transformation， this study broadens the research scope by selecting all listed companies on the Shanghai and Shenzhen Stock Exchanges as the research sample， which is more universally applicable than studies focused solely on trad_itional manufacturing companies; by focusing on heterogene_ity at the corporate， executive， and industry levels， _it explores how the role of executive team stabil_ity in dig_ital transformation is influenced by variations in corporate lifecycle， executive financial backgrounds， and industry contexts， aiming to provide targeted advice for companies w_ith different characteristics to optimize their dig_ital transformation strategies. Lastly， regarding research methods， this paper conducts word frequency statistics and manual selection based on recent national-level policies related to dig_ital transformation， resulting in a total of 238 dig_ital transformation keywords. This approach allows for a more comprehensive and accurate assessment of dig_ital transformation w_ithin companies， enhancing the credibil_ity and persuasiveness of the research.

英文關鍵詞Key Words：Executive Team Stabil_ity; Dig_ital Transformation; Enterprise Ramp;D;Mangerial Short-termism; Corporate Governance

基金項目：國家社會科學基金后期項目（20FJYB016）

作者簡介：李學峰（1965—），男，天津人，博士，南開大學金融學院教授、博士生導師，南開大學中國式現代化發展研究院高級研究員、中國資本市場與國家金融安全研究中心主任，研究方向為資本市場運行與投資者行為；蔡新怡（1996—），女，河南信陽人，南開大學金融學院博士研究生，研究方向為資本市場運行與公司治理；呂佳麗（1998—），女，遼寧阜新人，南開大學金融學院博士研究生，研究方向為資本市場運行與投資者行為。本文通訊作者：蔡新怡。