財務共享組織架構設計背后的財務管理邏輯分析

［摘 要］財務共享作為財務數字化轉型的重要基石，已越發受到大中型企業集團重視。組織架構是財務共享戰略定位的核心要素，在很大程度上決定了財務共享服務框架其他方面的方向，如業務流程、信息系統、數據規范、運營管理等。企業集團由于業態的多樣性、業務的復雜性以及信息化基礎差異，導致財務共享組織架構設計很難照抄“最佳實踐”。本文以H集團為例，從財務管理模式出發，分析企業集團核算管理、資金管理、預算管理、內控管理和績效管理如何共同確定建設階段的財務共享組織架構，旨在為相關企業集團財務共享建設中的組織架構設計提供參考。

［關鍵詞］財務共享；組織架構；企業集團；財務管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.21.020

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）21-0074-05

0" " "引 言

數字經濟時代背景下，企業財務數字化轉型迫在眉睫。國務院國資委印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》為企業財務數字化轉型提供了方向，即積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進，不斷提高共享效率、拓展共享邊界[1]。無論財務共享采取何種戰略目標，財務共享組織架構的選擇始終是無法繞開或回避的實際問題，也是建立共享服務中心第一步怎么走的具體問題[2]。

在分析財務共享組織架構設計的問題上，一些文獻從業態、集團管控模式、業務區域分布、信息化基礎、規模經濟、成本效益等方面進行探討。誠然，這些因素均直接或間接影響財務共享組織架構的設計。但筆者認為，在財務共享建設階段，財務共享組織架構是由集團財務管理模式直接決定的。本文以H集團為例，分析財務共享組織架構設計背后的財務管理邏輯。

1" " "財務共享組織架構類型及決定因素

1.1" "財務共享組織架構類型

財務共享組織架構可分為單中心、多中心和總分中心等形式，其中總分中心也被認為是多中心的一種形式。2022年中國共享服務領域調研報告顯示，受調研企業中，77.09%的共享服務中心由集團總部統一規劃建立（包括單中心和總分中心）；11.87%的共享服務中心由集團總部及下屬單位分別單獨建立；3.96%的共享服務中心由下屬單位單獨建立，集團總部未建立[3]。

1.2" "財務共享組織架構的決定因素

在財務共享建設階段，財務共享組織架構是由集團財務管理模式直接決定的。財務共享處理的是基礎財務工作，雖然會對流程上相關業務人員的操作及周邊系統產生廣泛影響，但本質上是對財務管理模式的變革，未突破財務的職能框架，因此受集團財務管理模式的直接影響。同時，集團財務管理模式受集團管控模式決定，集團管控模式又受集團業態、業務區域分布、股權控制關系等因素影響。

此外，信息化基礎、規模經濟和成本效益會影響財務共享組織架構設計，但并非建設階段的決定性因素。在“重共享，輕ERP”的實踐下，以及財務共享分步建設的模式下，信息化基礎對財務共享組織架構的影響有限。且越來越多的企業在財務共享建設中，并未將成本降低作為主要目標，而是將提升數據質量，提高流程效率及業務處理標準化置于更重要的位置。

需要強調的是，本文不討論集團財務管理模式本身的合理性，而是從財務管理模式出發，探討企業集團在財務共享建設階段應選擇何種財務共享組織架構，以適應現有的財務管理模式。另外，財務共享組織架構也并非一成不變。在財務共享運營階段，企業集團可能出于多種原因調整其財務共享組織架構，如財務管理模式的變化、規模經濟、成本效益等。本文對此不作重點分析。

2" " "H集團財務管理模式

H集團是一家大型多元化民營企業集團，主營業務涵蓋智能制造、生態農業、教育服務三大業務板塊。H集團總部的定位是“戰略、監督、賦能”，在戰略管控的集團管控模式下，形成了“以分權為主，集權為輔”的集團財務管理模式。H集團的財務管理模式中，與財務共享相關的內容重點介紹如下。

2.1" "核算管理

（1）主數據管理。主數據又被稱為“公共數據”，

包括財務主數據、人資主數據、客商主數據、物料主數據等，它們在各個系統中被重復、共享使用。在建設財務共享之前，H集團主數據基本由各個業務板塊單獨管理。在啟動財務共享建設時，H集團各業務板塊也在規劃重構/上線核心ERP系統。考慮到主數據對數據質量至關重要，H集團同步啟動了主數據標準化及主數據管理系統（MDM）建設項目。H集團主數據標準由集團總部相關職能部門牽頭制定，各業務板塊按這套主數據標準梳理其主數據，并把梳理好的主數據上傳到MDM系統以分發給下游系統使用，包括財務共享系統。基于H集團管控模式，主數據按編碼規則、屬性標準、維護管理分別制定了統管、共管、分管的策略。

（2）核算規則。H集團根據企業會計準則的要求，結合公司業務情況，制定了統一的會計政策。各業務板塊根據集團統一會計政策的要求，分別制定適合其自身具體業務情況的會計核算細則。考慮到各業務板塊業態的差異性、業務的復雜性，H集團并未對各業務板塊的會計核算規則進行強管控。

2.2" "資金管理

資金運營包括賬戶管理、資金結算、票據管理、資金集中、資金計劃、外匯管理等方面內容。H集團通過設立財務公司及資金池，對各業務板塊的資金進行集中管理。對于符合財務公司開戶條件的成員企業，強制要求其在財務公司開戶，并以財務公司賬戶作為主要的支付結算賬戶，并對財務公司賬戶進行資金集中度考核。同時，成員企業需嚴格按照資金計劃付款，未報資金計劃或資金計劃不足的情況下，財務公司賬戶無法對外付款。此外，銀行賬戶的開立、變更、注銷均需通過財務公司審批。H集團在資金運營方面的管理要求，可以通過財務共享進行控制。

2.3" "預算管理

與財務共享相關的預算控制主要包括費用預算控制和資金預算控制，經營性采購預算通常難以在系統中直接控制，往往通過事后分析進行管控。企業集團在建設財務共享時，通過財務共享系統與預算系統的集成，或把費用預算數據錄入財務共享系統實現費用預算控制。H集團對資金預算進行強管控，但對費用預算并未進行強管控，而是由各業務板塊自行管理和控制。

2.4" "內控管理

（1）管理制度。H集團各業務板塊根據各自管理要求，在集團總部制定的管理制度框架內做細化規定。例如，集團總部暫未制定相關制度，各業務板塊可在集團總部相關職能部門授權的情況下先行制定。但H集團僅對其強管控的業務（如投融資）進行了細化規定，而對其他業務則只是提出了一些原則性要求，各業務板塊因此擁有較大的自由發揮空間，導致H集團各業務板塊與財務共享相關的管理制度存在一定差異。

（2）流程控制。近年來國內財務軟件行業發展迅速，隨著財務共享平臺能力的提升，越來越多的企業在財務共享的建設中把財務共享平臺定位為財務的數據中臺、規則中臺，無人財務共享的概念也應運而生。在無人財務共享模式下，企業需要梳理不同流程和場景下的審核要點，并將控制規則內置到財務共享平臺中，以最大程度地減少人工審核。H集團尚未在流程層面對各業務板塊提出統一的管控要求。

2.5" "績效管理

（1）組織績效。財務共享會顛覆傳統的財務工作流程及財務工作組織方式，并要求對周邊系統進行大規模改造，以實現財務工作的自動化和智能化。因此，需要集團總部及各業務板塊一把手的深入參與和支持，才能保證項目的順利推進。H集團總部負責制訂各業務板塊的績效考核方案，并審批各業務板塊上報的績效考核指標，其中也包括數字化項目。

（2）個人績效。根據集團總部財務管理權限大小，管理模式可分為放養型、財務負責人委派型、垂直管理型及總部財務直接管理型。H集團制定了財務負責人委派制度，制度規定由集團總部財務對各業務板塊財務負責人進行委派、培訓、考核及業務指導。在各業務板塊財務負責人年終績效考核中，集團總部財務和各業務板塊各占一定比例的權重。

3" " "H集團財務共享組織架構

3.1" "H集團財務共享建設階段組織架構

H集團在籌備建設財務共享時，首先考慮的是采用單中心還是總分中心的財務共享組織架構，并未考慮嚴格意義上的多中心模式。在對全集團財務共享進行調研的基礎上，經過反復論證和深入分析，一致認為財務共享組織架構應根據H集團的財務管理模式來確定。通過對H集團財務管理模式中與財務共享相關方面的分析，發現H集團整體上對主數據、資金、組織績效等方面管控較強，但在會計核算規則、制度、流程、預算以及對各業務板塊財務人員等方面管控較弱，更適合采用總分中心模式，主要原因如下：首先，財務共享服務中心的標準化體系包括五個“統一”：統一的會計科目，統一的會計政策、統一的流程標準、統一的信息系統和統一的數據標準[2]。其次，在項目管理方面，財務共享項目的建設需要各業務板塊的“一把手”和財務負責人的全力支持和參與。然而，單中心要求各業務板塊將部分財務職能權限上收至集團總部，這與各業務板塊管理現狀產生極大沖突，也不符合業務板塊“一把手”和財務負責人的期望。

最終，在財務共享建設階段，H集團采用了“1+N”的財務共享組織架構，即一個集團總中心和三個業務板塊分中心。集團總中心下設信息化管理組、流程管理組、績效管理組、質量管理組與專家管理組，負責推動各業務組不斷提升共享服務水平。各業務板塊分中心按業務循環設置費用組、應收組、應付組、總賬組、稅務組、資金結算組，負責日常交易的處理；同時設置運營管理組，負責業務板塊日常用戶咨詢，及收集業務板塊分中心在流程、系統等方面的優化需求，并向集團總中心反饋。

H集團在分析適合其財務管理模式的財務共享組織架構時，采用的是定性分析法。對于情況更加復雜的企業集團，可以在H集團梳理的與財務共享相關的財務管理模式的九個方面做拓展和細化；或引入定量分析法（如專家打分法），確定各個影響因素的權重、評分規則，及不同財務共享組織架構得分臨界值，以確定適合的財務共享組織架構（參見圖1）。

3.2" "H集團財務共享組織架構未來規劃

隨著H集團企業數字化進程的加速，尤其是財務數字化的進一步推進，H集團必然會走向財務集中管理的模式。基于財務集中管理的要求，H集團勢必會加強各業務板塊財務共享分中心的管理，最大程度統一各分中心數據標準、業務流程，把財務共享中心打造為企業的數據中心，為管理決策賦能。

總分型財務共享模式的缺點是規模效益不明顯，且系統運維成本較高。總分型財務共享的本質是考慮共性職能上收集中管理、個性職能下放分散服務的過程，即總中心統籌共性的管理和服務，分中心承擔職責范圍內共享業務處理[4]。在各業務板塊分中心建立并運行一段時間后，可分階段將各分中心處理的業務上收到總中心集中處理。通常，應優先上收標準化程度較高的業務（如費用報銷），然后再逐步上收差異性較大的業務。最終，通過單一的財務共享中心處理所有業務板塊基礎財務工作，實現規模經濟，持續降低財務共享運營成本。

4" " "落地實施建議

4.1" "財務共享平臺部署

盡管在統一財務共享平臺上達成了共識，但該平臺應該進行統一部署，各業務板塊使用同一套系統，還是根據不同業務板塊進行分布式部署，成為財務共享建設過程中面臨的另一項重大問題。統一部署有利于總中心進行集中管控，任何業務板塊分中心對財務共享系統的開發和改造需求都需要總中心評估和深度參與。但統一部署可能會因為接口過多、過于復雜而增加系統風險。分布式部署系統風險較低，但對接開發成本更高，共性部分的改造會導致成本翻倍，因此在平臺部署上需要具體情況具體分析，視現實條件擇優選擇。H集團考慮到財務共享建設階段，各業務板塊分中心的流程和管控規則尚未拉通和統一，認為統一部署的價值無法最大化體現，最終選擇了分布式部署。同時明確規定，未來共性業務逐步上收到總中心時，相應的流程和系統模塊需要進行統一部署。

4.2" "新舊系統替換

在明確了建設階段財務共享平臺部署方式后，又一項重大問題則是原有的財務共享相關系統是否需要整體替換。有的業務板塊由于在相關系統方面投入較少，且都為輕量級的應用，較易接受財務共享平臺整體替換。但部分業務板塊由于在系統上應用較深，且已投入了一定的資源，用戶滿意度也較高等，導致整體替換方案成本較高。針對這一情況，H集團采用分情況分階段推進策略，即：原有系統投入成本低、應用效果不佳的選擇直接替換，投入成本高、功能應用程度深的循序替代；并根據各自業務板塊系統建設現狀，選擇按模塊分步實施或直接全模塊一起建設。

4.3" "上市公司獨立性

在單中心還是總分中心的問題上，還需考慮上市公司的獨立性問題。集團公司規模大、業態龐雜，且下屬公司均可能有上市計劃。因此，在總分中心向單中心轉變的過程中，必須考慮上市公司獨立性的問題。針對這一情況，企業集團可從信息系統物理隔離、賬號權限隔離、組織形式等多個方面進行風險規避。其中，信息系統物理隔離指上市公司單獨部署財務共享系統；賬號權限隔離指財務共享服務中心內設專門的上市公司服務小組，使用上市公司獨立賬號，采取定向派單模式；組織形式指上市及非上市公司以平均參股的方式成立財務共享中心法人，財務共享中心人員與財務共享中心法人簽訂勞動合同。

主要參考文獻

［1］國務院國資委.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見［Z］.2022-03-02.

［2］陳虎，孫彥叢.財務共享服務［M］. 2版.北京：中國財政經濟出版社，2018.

［3］特許公認會計師公會（ACCA），中興新云，廈門國家會計學院. 2022年中國共享服務領域調研報告：邁向世界一流［R］. 2022.

［4］張銳.是單一集中還是多中心分散？——財務共享中心組織架構規劃思考［J］.新理財，2023（8）：58-61.