壽險公司成本費用預算管理研究

摘要：壽險公司成本費用類預算，作為其全面預算管理中的一個重要組成部分，與公司經營管理其他環節預算共同發揮了全面預算管理職能，是落實企業職能戰略進而實現企業整體戰略的關鍵手段。本文基于壽險行業成本費用預算管理的重要意義來分析其主要模式、方法和行業現狀，總結出實際管理中的問題，包括：人員意識和能力不到位，預算模式的選擇，預算指標的科學合理性，行業過度競爭導致過多投入成本，重編制輕執行、輕考核，預算全過程管控貫徹不力，以及系統建設亟待完善等，并提出應對方案。

關鍵詞：壽險公司；成本費用；預算管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20242732

一、壽險公司成本費用預算內涵及其必要性

壽險公司的預算管理是公司經營管理的核心環節，而成本費用預算，則是支持公司業務經營、運營管理及對業務線服務支持保障的直接資源，助力企業戰略規劃在該環節的具體實施落地，對于公司降本增效、控制費用、改善投產比、提升效益及內涵價值等發揮著直接作用和重要意義。

談到此類預算對壽險公司的必要性，首先認識一下壽險公司的利潤來源，即“三差損益”。壽險公司因其經營的特點，其利潤總體看來源于三個方面：第一，保單預定的附加費用率與實際成本費用支出的差，即“費差”。第二，保單預定的賠付與實際賠付之間的差，即“死差”。第三，保險資金投資業務預定收益與實際收益之間的差，即“利差”。而壽險公司的成本費用預算控制則是針對三差中的“費差”的實際成本費用的管控，以保證公司實現費差收益，貢獻利潤。

二、壽險公司成本費用預算的主要特點

第一，控制成本、優化資源配置，這也是這類預算管理最直接突出的特點。第二，成本費用預算是以壽險公司的業務經營產出為前提和基礎并為之支援保障服務的資源。第三，在壽險行業，該類預算的項目、額度呈現相對固定的特點，除了各類辦公成本和業務部門日常管理費用較固定，即便是與收入線性相關的直接銷售費用，如中介機構的代理銷售手續費、銷售人員的傭金提獎、為推動業務而根據收入達成兌現的獎勵等等，在沒有遇到公司重大經營政策調整、沒有重大市場環境或政策變化的情況下，其費用占收入比例也是相對固定的。第四，就是這類預算因壽險公司的經營和架構特點，管理對象分布廣數量多，層級較復雜，涉及或參與人員主體也眾多，對預算的執行和控制提出了挑戰。

三、壽險公司成本費用預算管理內容

（一）成本費用預算管理模式選擇

目前壽險公司基于全面預算管理模式下的成本費用預算，有的是體現集中控制的全固定費用預算，有的是總體包干制，前者適用于籌建初創期公司或者低產出公司，后者則適用于公司發展及業務經營成熟穩定的公司。而目前國內壽險行業內大多數壽險公司，如中小型或經營期十多年之內的公司，其情況則介于兩者之間，尤其是分支機構，它們有相應的機構分布及業務產出，但產出不完全穩定，也沒有達到足夠規模，既需要基本的管理或辦公成本支持，又有相應的業務經營的線性投入，所以普遍采用定額和定率相結合的模式：既有基本的固定資源保障，也兼顧了直接銷售環節變動成本費用的線性需求，是一種基于現行壽險公司經營管理特點的相對靈活的預算模式。

（二）編制基礎及方式方法

該類預算的編制基礎從兩方面看，固定類的費用項目與公司的組織架構、職場及資產規模、內勤員工數量等相關，業務變動類的費用預算測算基礎是公司的年度經營目標及體現工作量的相關工作計劃。

業內該類預算編制的方式最常見的是總部集中方式，結合有限度的下級機構參與方式，即便是自下而上逐級匯總的預算項目，也是在總部統一的標準和指定的編制或計算方法下一定程度的自行編制。

成本費用預算編制的具體方法根據公司發展不同階段而不同，如公司最初階段對于定額類預算事項往往采用零基預算思維，在后續年度就會結合最初零基預算基礎采用增量預算，對預算進行項目或額度調整。

該類預算通常采用的編制程序或步驟是，由總公司核定分支機構的架構、職場、辦公資產、內勤員工配置等規模數量，根據公司經營規劃下達分支機構年度保險業務經營目標，并參照歷史（同期或歷史平均）水平，在上述基礎上，根據相關系數（例如地區經濟發展水平、消費系數、轄內機構系數、距離系數等等），結合精算預定費用水平，確定各環節成本費用的量化指標，包括對職場、資產、人力成本、日常辦公費用等固定成本費用項目的人均及年度計算。而業務經營變動費用預算則由總公司根據測定的比例按實際業務收入計算逐月下達包干使用。

（三）執行控制

預算在實際工作中的執行可以用基于預算管理制度的人工管控和系統自動管控相結合的方式：由公司明確各項目的階段性額度、費用發生的標準、事前的審批流程，通過財務預算系統設定預算項目及可用額度，預算項目匹配財務會計科目，保證各費用事項在事前完成審批的情況下且在規定的標準內動用系統預算進行報銷入賬。

預算的控制體現在兩個方面：一是事前審批環節，這一點非常關鍵，它決定了成本費用事項發生的必要性、合理性、合法合規性等，尤其是必要性，是公司日常管理中控制的關鍵點。二是是系統設定額度的強制性控制，這是對事前審批環節確認的預算來源進一步的量化控制，預算額度不足則無法流轉費用事項報銷的審批付款流程。

預算執行過程中根據優先級別或效益評估來調整整合預算，優先向與業務產出最直接相關的費用項目傾斜，保證公司預算資源投入在最需要的地方或最有價值的地方，而這一點既需要公司的預算管控制度支持，更需要相關管理人員具備把控意識，充分發揮人的主觀能動性。

（四）分析預警

成本費用預算的事后分析預警對于預算執行情況的檢視、成本費用投入的合理性、效果以及對后續預算項目和額度的修訂調整有重要意義。預算分析包括定性分析和定量分析，定性分析往往需要根據定量分析的數據結果總結判斷，提出問題、建議等，也是預算分析最重要的目的之一。定量分析的指標有預算執行率（實際成本費用/可用預算額度×100%），可以是總體預算執行率、分類預算執行率（固定費用、變動費用）、關鍵指標專項預算執行率等，結合成本費用實際發生數據及結構，評估預算執行率是否健康合理、結余及超支原因、實際預算執行與預計進度的差異及原因等；還可以結合投入產出比分析，包括整體投產和專項投產，以及這些指標的同比環比、機構間對比、行業對比等等，評估資源投入的產出效果、效益，為下一步掌控預算進度、整合預算資源改善產出效果等提供參考依據。

（五）考核激勵

通過公司制度形成預算執行的考核激勵政策，其中預算執行率是業內很多壽險公司執行的階段性和年度剛性考核，與相關管理人員的獎懲績效掛鉤，保證了經營管理過程中成本費用預算管控的權威和執行力。此外，還有關鍵的單項指標投產比的考核，對公司成本費用影響較大的重要項目進行單獨掌控。根據獎懲結合的原則，除責任考核外，還可以結合激勵獎勵措施，如對預算額度結余或根據投產評估的實際使用效果、效益貢獻等給予相應獎勵，以激發管理人員的積極主動性。

四、現行壽險公司成本費用預算管理的難點及問題總結

（一）人員意識和能力不到位

現行壽險公司普遍缺乏較高水平較專業的預算管理人員，尤其是分支機構層面，包括財務人員的素質能力。預算管理無論使用什么方法和手段，終究要靠人來執行，而且需要從業務前端到中后臺管理端的全過程的參與，尤其是成本費用事項的發生部門或使用部門。目前業內眾多公司在這些環節的員工，包括經辦者及其主管，成本管控的主動意識缺乏、認知不足甚至錯誤、崗位技能平庸，嚴重影響了企業成本費用預算管理的落地，是眾多壽險公司尤其是分支機構亟待解決的現實問題。

此外，成本費用預算管理的全員參與沒有真正深入人心并落實執行，是眾多壽險公司較常見的現象。很多公司的具體執行部門或機構往往只在編制環節參與，而后續卻沒有在本部門或本機構形成日常管控、分析、信息反饋的主動意識和切實措施，使公司的成本費用預算管控在日常工作中的貫徹落實中大打折扣。

（二）預算模式的選擇

有的公司預算模式選擇簡單化或極端化，未結合公司發展階段特點及經營管理實際情況制定科學適用的成本費用預算模式，例如單純使用固定類預算指標或者全部實行包干制，前者不能適應業務動態管控的變動需求，后者則對執行機構的管理能力要求較高，往往造成粗放管理形成資源浪費；再如單純依賴零基預算模式，造成每期預算編制的復雜化，不能與增量等預算模式有機結合；還有的不顧公司所具備的能力條件和實際需求，盲目采用滾動式等復雜的預算模式，往往造成目標偏差較大、顧此失彼等情況，失去了預算管控的實際意義。

（三）預算指標的科學合理性

現行工作中有的公司成本費用預算指標計算缺乏科學性或一定程度脫離客觀，與實際需求偏差較大，有的過于依賴歷史數據或經驗數據，有的沒有結合各層級機構的實際情況，使預算指標過高或過低，失去了“挑戰”或“管控”的意義，也就是說，所定指標要么過低無法達到，要么過高失去控制作用。從科學合理角度看，例如，期間指標與年度指標的關系不合理，往往將一些預算的年度指標簡單平均化到各期間，忽視了成本費用項目的實際發生進度。再如，制定預算指標時，無論定額的指標還是變動的定率指標，將投入與產出割裂，僅限于單純考慮省錢、控制成本費用額度，忽視了預算指標對業務產出的促進和激勵作用。

（四）行業過度競爭導致過多投入成本

多年來，國內壽險公司因行業內主體眾多，同時國內壽險業務的深度和密度雖有成長但與巨大的市場潛力相比仍相去甚遠，相對于眾多的壽險企業主體，開發的保險市場有限，造成了行業競爭激烈，甚至惡性競爭。為了贏得客戶選擇或代理優先權，壽險公司往往相互攀比，超越精算預定保單附加費率對代理人、代理機構和客戶投入展業成本，甚至不計成本；出于對業務生命線的需求，突破預算管控，在預定費率外追加或補貼資源，造成成本費用過度增加，預算管控失去作用。

（五）重編制輕執行、輕考核，預算全過程管控貫徹不力

一些公司在實際經營過程中，缺乏對成本費用預算管控的正確認識，而是當成了一種任務來應付，尤其是分支機構層面，大張旗鼓編制了事，實際執行不切實管控，對于預算執行的結果，不重視甚至不愿意落實對責任主體的考核獎懲，沒有貫徹落實成本費用預算管理的全過程管控原則。

（六）系統建設亟待完善

預算管理的系統和信息化建設不完善，會導致預算管控的總分機構上下脫節。預算數據反饋和采集手段不完善，則影響事中控制、預警和事后分析等的便利性、科學性、完整性、及時性等。

五、相關問題的應對或改進措施探討

第一，現階段，壽險公司應結合保險監管機構針對多年市場無序競爭過度投入成本、影響壽險主體可持續發展而采取的費用監督管控等強有力監管措施，借助市場監管東風和公司成本費用預算管控機制，在保險市場逐漸良性經營的環境下，以品牌和服務立足，走出保險業多年變相“價格戰”怪圈，努力降低業務端展業成本，使保險經營費用回歸保單預定費率范圍，實現費差益，提升公司效益。

第二，結合公司發展規劃，多維度測算科學的預算指標，包括預算責任主體的經營目標、作業量，以及組織架構、地區、行業等差異化因素，以保證成本費用預算指標的科學、合理、準確。

第三，在各層級人員的選擇培訓方面提高標準和要求，保證人員的基本素質能力，甚至考核上崗。在職責設定方面嘗試創新，例如，可以建立內勤人員的兼職預算管理員制度，并與財務部門的培訓、考核掛鉤，優勝劣汰。

第四，建立完善的積極的預算的考核激勵政策，達到既控制成本費用，又激勵促進業務開展的開源節流效果，既有對預算指標超支的懲罰，更有對節約資源尤其是整合資源改善投產比帶來更大收益的獎勵激勵。

第五，升級或完善信息系統，為預算的管控、執行提供有力工具，保證預算數據的編制、控制、分析的功能強大且便利、數據完整且準確，與預算的模式、制度、人員等一起共同創造良好的管控內部條件。

六、結語

壽險公司的成本費用預算有效管控實施意義重大，因為它是公司實現“費差益”的強有力也是直接的手段，是公司的全面預算管理中的重要環節。壽險公司利潤來源的“三差損益”中的“死差”“利差”的不確定性較強，相對而言，“費差”的可控性較強，但前提是公司在正常業務經營的同時要有能力結合公司整體戰略和規劃進行科學有效的成本費用預算管理，保證公司資源優化并有效利用、成本費用可控，降本增效，從資源投入角度助力公司實現價值最大化，為不斷提升公司內涵價值、實現可持續發展進而實現公司總體戰略目標發揮重要作用。

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作者簡介：李言飛（1972），男，本科，中級會計師，研究方向為保險公司財務管理。