房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基于風險防范的內(nèi)部控制問題研究

摘 要：內(nèi)部控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)范運營、長遠發(fā)展的重要措施，企業(yè)通過健全的內(nèi)控體系能夠及時發(fā)現(xiàn)運營管理中的風險，提出有效的風險應(yīng)對措施，推動企業(yè)發(fā)展目標順利實現(xiàn)，為企業(yè)合規(guī)運營奠定基礎(chǔ)。本文首先對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制與風險進行了概述，然后分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基于風險防范的內(nèi)部控制存在的問題，最后提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；內(nèi)部控制；風險防控

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制與風險概述

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制

1.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的意義

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施內(nèi)部控制具有重要的意義，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，打造規(guī)范法治運營環(huán)境。內(nèi)控是企業(yè)合規(guī)管理的重要內(nèi)容，通過內(nèi)控制度、程序、措施等能夠保障企業(yè)財務(wù)報告準確、資產(chǎn)安全，防止內(nèi)部出現(xiàn)錯誤和不當行為，幫助企業(yè)創(chuàng)造合規(guī)的運營環(huán)境，降低經(jīng)營風險。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段面臨著重大轉(zhuǎn)型壓力，健全的內(nèi)控可以幫助企業(yè)全面獲取外部信息，對自身競爭優(yōu)勢進行準確評估，從而保障企業(yè)在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。第二，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。內(nèi)控是一項全員參與、覆蓋企業(yè)全過程的活動，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內(nèi)控實施過程中應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向保持一致。企業(yè)管理層通過分析房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展前景及趨勢，結(jié)合宏觀調(diào)控政策等分析現(xiàn)階段企業(yè)運營過程中面臨的風險因素，能夠制定有效的應(yīng)對措施，提高風險應(yīng)對效率，確保戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。第三，推動房地產(chǎn)行業(yè)改革。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對現(xiàn)階段經(jīng)營管理理念的更新和戰(zhàn)略發(fā)展途徑的改進，對企業(yè)進行科學內(nèi)控，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的全面改革，其中，健全的內(nèi)控文化建設(shè)非常重要，它可以引導員工掌握更先進的理論知識、轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理意識、為企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)[1]。

2.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的主要特點

與其他類型企業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制具有如下幾個特點：第一，控制周期長。房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)周期通常較長，這要求內(nèi)部控制體系能夠適應(yīng)長期項目的需求，確保對項目各階段形成有效管理和控制。第二，地域性強。房地產(chǎn)開發(fā)項目往往受到地域因素的影響，不同地區(qū)的政策、市場環(huán)境等差異較大，內(nèi)部控制需要考慮到地域性的特點，確保在不同地域的適應(yīng)性。第三，政策導向性強。房地產(chǎn)開發(fā)項目受到政策的影響較大，包括土地政策、稅收政策等，內(nèi)部控制體系需要能夠及時調(diào)整以適應(yīng)政策變化。第四，以事后控制為主。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的復(fù)雜性和不確定性，內(nèi)部控制多側(cè)重于事后控制，通過總結(jié)前期開發(fā)項目的經(jīng)驗來不斷完善內(nèi)控制度和流程。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的常見風險

1.項目投資風險

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目投資過程中由于項目資金投入過多，前期開發(fā)時間較長，整個項目在建設(shè)過程中會面臨諸多不確定風險。如果企業(yè)在投資前期盲目跟風，沒有開展全面的市場調(diào)研，對供需、資金等了解不足，就會出現(xiàn)投資風險；如果企業(yè)在項目開發(fā)過程中對可能的風險沒有進行全面分析并制定有效的應(yīng)對措施，也會出現(xiàn)很大的投資風險。

2.現(xiàn)金流風險

房地產(chǎn)行業(yè)在長期發(fā)展過程中受各種因素影響存在著一定的亂象。在變化的市場環(huán)境中，為保障房地產(chǎn)行業(yè)更加規(guī)范，國家出臺了各項調(diào)控政策，使得房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中的貸款難度增大了，在此背景下，由于項目前期對現(xiàn)金流的需求量較大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體資金周轉(zhuǎn)壓力會很大，從而存在較大的現(xiàn)金流風險。

3.企業(yè)并購風險

當出現(xiàn)土地市場供應(yīng)不足時，部分企業(yè)會通過并購的方式獲取項目和土地所有權(quán)，這便會給企業(yè)帶來較高的風險。若是企業(yè)在并購前期缺乏對被并購項目的全面可行性分析，則容易在后期開發(fā)建設(shè)過程中存在很大的并購風險，并可能造成項目虧損甚至項目中途夭折。

4.稅務(wù)風險

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)時間較長，且一些大企業(yè)會同時開發(fā)多個項目。房地產(chǎn)行業(yè)整體稅費相對較高，存在風險較大。較高的稅費成本使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在長期規(guī)劃過程中難度較高，一旦出現(xiàn)任何問題，企業(yè)將面臨違法風險[2]。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基于風險防范的內(nèi)部控制

存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境有待完善

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不完善主要體現(xiàn)在兩個方面：一是組織運行問題。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然也按照現(xiàn)代化管理制度設(shè)置了董事會、股東大會等機構(gòu)，但組織機構(gòu)運行問題很大，其主要表現(xiàn)是各機構(gòu)職能與職責不清，工作流程紊亂，各部門之間難以實現(xiàn)互相制衡，部門之間、上下級之間的溝通不暢，因此，內(nèi)控措施落地效果很差。二是內(nèi)控認知問題。內(nèi)控是一項全面性、系統(tǒng)性的工作，需要所有人員共同參與。但一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部人員對于內(nèi)控的認知不足，參與程度不高。管理者通常將更多精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，并未認識到內(nèi)控對企業(yè)風險防范和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性，普通員工更是缺乏對內(nèi)控的基本了解。

（二）風險評估作用不夠明顯

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)過程中會面臨諸多風險，健全有效的風險評估非常重要。部分企業(yè)不重視風險管理，雖然也建立了風險評估系統(tǒng)，但并未結(jié)合企業(yè)實際情況對其優(yōu)化，導致風險評估不能貫穿企業(yè)整個項目，無法對風險進行全面監(jiān)控，影響風險的有效控制。例如，某企業(yè)整體不重視風險管理，缺乏完善的風險評估機制，在項目開發(fā)之前也不重視咨詢專業(yè)的公司，股東只關(guān)注項目效益，并不考慮風險的合理管控。實際項目開發(fā)之前，該企業(yè)都是由開發(fā)部門和財務(wù)部門共同對項目進行評估，并由開發(fā)部門實施市場調(diào)研，財務(wù)結(jié)合市場調(diào)研預(yù)測收入和支出。由于該企業(yè)規(guī)模較小，籌資難度較大，企業(yè)風險評估機制缺失，所以難以在項目開發(fā)前做到準確的籌資風險預(yù)測，同時該企業(yè)的風險應(yīng)對能力也較弱，因而一旦風險發(fā)生，就會給企業(yè)帶來較大的損失。

（三）控制活動風險管控不足

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中將利益作為重點，不重視內(nèi)控完善，使得企業(yè)項目開發(fā)建設(shè)、銷售、內(nèi)部財務(wù)管理等環(huán)節(jié)都控制不足，給企業(yè)運營帶來諸多不確定性[3]。例如，在資金管理中缺乏控制部門，且房地產(chǎn)項目大都分布在不同地區(qū)，資金無法得到有效控制，資金價值難以體現(xiàn)。在項目開發(fā)中，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員對項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)了解不足，使得整個項目管理松散，容易發(fā)生控制風險。

（四）內(nèi)部監(jiān)督力度需要加強

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部審計管理，并未結(jié)合內(nèi)控要求設(shè)置專門的審計部門，實際監(jiān)督工作全部交給財務(wù)部門完成，但財務(wù)部門往往受到企業(yè)管理及其他部門的影響，缺乏獨立性，無法做到全面有效監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督難以發(fā)揮該有的作用，內(nèi)控效果較差，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)由于規(guī)模較小，屬于家族企業(yè)，各重要部門管理者都存在一定的親緣關(guān)系，在內(nèi)部監(jiān)督工作中，財務(wù)部門受到家族屬性的影響，不能深入開展監(jiān)督工作，導致項目開發(fā)建設(shè)中風險較大。

（五）缺乏豐富的信息溝通渠道

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于受到內(nèi)部信息溝通渠道不暢通的影響，不能及時、全面地收集準確的經(jīng)營管理信息，也沒有根據(jù)要求設(shè)置完善的信息溝通渠道，只是簡單地將會議、活動等作為主要信息溝通形式，整體溝通效率不高，影響了信息的傳遞和制度的執(zhí)行。由于缺乏完善的信息溝通渠道，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就難以及時追蹤相關(guān)責任人，經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉扯皮的現(xiàn)象，導致問題無法解決，給企業(yè)帶來風險。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)基于風險防范的內(nèi)部控制

對策

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

第一，增強內(nèi)控意識。內(nèi)控的落實與企業(yè)管理者的重視度密不可分，只有管理者充分重視內(nèi)控，加大內(nèi)控文化建設(shè)，加大員工宣傳培訓力度，組建良好的學習氛圍，才能從上而下將內(nèi)控在企業(yè)內(nèi)部推行。同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要組織員工通過案例學習總結(jié)經(jīng)驗，避免內(nèi)控不到位給企業(yè)帶來的風險和損失，從而提高重視度，按照要求規(guī)范執(zhí)行內(nèi)控制度[4]。第二，完善組織結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要全面落實內(nèi)控，實現(xiàn)合理控制規(guī)劃，做到規(guī)范、執(zhí)行監(jiān)督，應(yīng)制定科學合理的組織構(gòu)架。根據(jù)內(nèi)控管理要求不斷完善組織結(jié)構(gòu)，保障與現(xiàn)代企業(yè)管理相符且不斷趨于多元化，確保管理決策能夠順利下達到相應(yīng)的職能部門，責任和權(quán)力得以合理劃分。在實際項目開展中，各部門要按照自身職能要求，做好與自身職責相對應(yīng)的工作，并且隨著企業(yè)的發(fā)展不斷優(yōu)化自身組織結(jié)構(gòu)，以確保組織結(jié)構(gòu)合理，為企業(yè)長遠發(fā)展提供支持。例如，某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按照內(nèi)控要求成立獨立的內(nèi)控部門，由企業(yè)負責人擔任內(nèi)控一把手，其他部門如財務(wù)、審計、風險管理、采購、銷售等部門共同抽調(diào)人員參與其中，負責對運營中的風險準確識別和控制，從而提高了運營管理的規(guī)范性。

（二）完善改進風險評估機制

首先，強化風險意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)正確認識風險管理，增強自身的風險意識，在實際業(yè)務(wù)運營中明確風險管控的重要性。企業(yè)可以組織所有人員開展風險管理活動，促使員工認識到風險與個人息息相關(guān)，認識到風險發(fā)生對個人帶來的影響，從而不斷提高員工的風險認識。同時，企業(yè)還要通過合適的激勵機制促使員工積極參與到風險管理中，將風險意識在日常工作中落實，能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，為風險防范提供重要支撐。其次，做好風險評估。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要建立完善的風險評估機制，按照要求對識別的風險進行評估，明確風險等級及給企業(yè)造成的危害，為后續(xù)風險的應(yīng)對提供數(shù)據(jù)依據(jù)。實踐中，為了提高風險評估的成效，企業(yè)可以借用信息技術(shù)在傳統(tǒng)靜態(tài)評估的基礎(chǔ)上引進動態(tài)評估，構(gòu)建風險評估模型，對項目開發(fā)建設(shè)中的風險進行全面、客觀評估。最后，完善風險預(yù)警系統(tǒng)。風險管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重大事件，一旦風險發(fā)生，企業(yè)需要投入大量的人力、財力應(yīng)對風險。因此，企業(yè)要構(gòu)建完善的風險預(yù)警系統(tǒng)，對企業(yè)不同業(yè)務(wù)中的風險事件進行識別，并分析不同風險帶給企業(yè)的危害，在此基礎(chǔ)上制定有效的防范措施。

（三）約束規(guī)范內(nèi)部控制活動

第一，在資金管理中，企業(yè)要成立獨立的資金管理部門，負責對項目資金的集中管控。通過制定完善的管理制度，實現(xiàn)項目資金使用的規(guī)范管理，減少資金浪費，實現(xiàn)資金效益最大化。同時，企業(yè)應(yīng)完善資金審批管理，建立相應(yīng)的審批制度，保障資金安全。第二，規(guī)范項目開發(fā)流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要結(jié)合內(nèi)控要求規(guī)范設(shè)計業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對項目開發(fā)建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制。將內(nèi)控貫穿于項目全生命周期中，制定各個環(huán)節(jié)的控制計劃，明確控制內(nèi)容，全面分析業(yè)務(wù)流程中的問題，并結(jié)合實際情況采取有效的應(yīng)對措施，保障內(nèi)控制度能夠深入落實。

（四）全面發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用

第一，設(shè)立獨立的審計部門。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)控的保障，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)設(shè)置內(nèi)部審計部門，加強關(guān)鍵崗位的監(jiān)督控制，發(fā)揮審計監(jiān)督職能。 利用內(nèi)部審計監(jiān)督和約束財務(wù)部門，規(guī)范企業(yè)運營管理。同時，內(nèi)部審計應(yīng)加強對關(guān)鍵崗位的監(jiān)督，組建專業(yè)的審計團隊，確保審計具有獨立性和權(quán)威性[5]。第二，發(fā)揮監(jiān)事監(jiān)督職能。監(jiān)事會對企業(yè)管理人員起到監(jiān)督作用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，對企業(yè)財務(wù)進行檢查，提前發(fā)現(xiàn)與制度規(guī)定不符的地方，并提出改進意見，確保相關(guān)部門及時改進。同時，監(jiān)事會是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的一部分，要在做好監(jiān)督經(jīng)濟活動的同時加強對其他業(yè)務(wù)、企業(yè)運行及管理者工作行為的全面監(jiān)督，保障運營管理合法合規(guī)。

（五）提升企業(yè)信息溝通水平

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要按照要求構(gòu)建完善的信息溝通渠道，提高信息溝通效率。一方面，健全信息管理系統(tǒng)。全面梳理內(nèi)部流程，做好企業(yè)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的升級改造，使其符合企業(yè)現(xiàn)階段的管理需求，與其他系統(tǒng)有效對接，實現(xiàn)與財務(wù)、業(yè)務(wù)等方面的自動化管理，方便相關(guān)人員通過系統(tǒng)及時收集和分析內(nèi)控數(shù)據(jù)，為控制活動規(guī)范落實提供依據(jù)。另一方面，實現(xiàn)信息共享。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在信息技術(shù)的支持下要建立完善的信息共享平臺，確保數(shù)據(jù)能夠做到及時傳遞和共享，方便管理者和員工在各自權(quán)限要求下從系統(tǒng)中獲取所需信息，為業(yè)務(wù)開展奠定基礎(chǔ)，促使內(nèi)控制度順利落實，防范企業(yè)風險。

參考文獻：

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