關于國際工程項目聯合體模式下的管理思考

摘要：隨著國際工程項目的規模擴大和市場競爭加劇，為了減少投資和建設風險，國際工程公司越來越多地采用聯合體模式。這種模式通過整合資源和共同承擔風險，提高了中標率并降低了成員風險。但聯合體模式也帶來了成員間利益沖突的復雜性，若管理不善，可能會影響項目進展甚至導致合作失敗。針對此問題，結合W國某項目的聯合體執行經驗，深入剖析了聯合體模式在項目開發與執行過程中的利與弊。通過分析，巧妙利用聯合體的優勢，并通過構建緊密的利益聯盟，實現深度的利益捆綁，是有效推動新國別、新領域、新市場成功開拓與穩步發展的關鍵路徑。

關鍵詞：聯合體模式；國際工程項目；權責分配；人文關懷；共享機制

0" "引言

當前，全球經濟已邁入一個嶄新的發展階段。各國正積極深化經濟貿易交流，致力于構建互利共贏的合作格局。在此背景下，技術高度集成、規模龐大的國際工程項目數量日益增多。隨著國際市場的進一步開放以及各國產能合作意愿的顯著增強，國際工程項目領域的競爭態勢愈發激烈，利潤空間面臨前所未有的壓縮壓力。

為有效應對這一挑戰，實現利潤最大化并充分發揮各方資源優勢，聯合體合作模式逐漸成為國際工程項目中的主流趨勢。然而，隨著合作不斷深化，聯合體模式在項目管理過程中所暴露的問題也日益凸顯，亟待各方共同關注與解決。

1" "國際工程項目概述

1.1" "國際工程項目定義與特點

國際工程項目指的是由兩個或兩個以上國家共同參與建設的項目。遵循國際慣例，在項目建設過程中，所有參與國家需協同合作，共同承擔項目管理工作。

鑒于國際工程項目通常具有規模龐大、技術復雜的特點，其管理過程面臨著諸多挑戰與風險。項目各方的管理效能直接影響項目的盈利空間。與國內工程項目相比，國際工程項目更易受到項目所在國的人文地理環境、民俗文化、法律法規體系、自然資源條件等多重因素的制約與影響。

1.2" "國際工程項目現狀

1.2.1" "業主方面

大型國際工程項目多在發展中國家，這些地區經濟和工業化水平較低。業主通常是當地工業或國有企業，多數依賴貸款而非自有資金。他們資金和融資能力有限。中亞東歐國家業主偏好歐美設備，導致投標和項目執行難度增加。此外，部分業主項目管理效率低，審核流程復雜，影響項目進度和現金流。

1.2.2" "承包商方面

國際工程項目市場主要聚焦于基礎設施與工業項目的建設領域。在競爭激烈的市場中，承包商面臨利潤透明化，這要求他們必須高效管理并嚴格控制成本。為保證項目按時完成并提高效率，承包商通常會根據項目需求，選擇引入海外或本地施工團隊。海外團隊被選中主要是因為其專業技能和經驗，而本地團隊則因其法律合規性、稅務優勢和成本效益而受到青睞。分包商在項目執行中的關鍵作用，包括其能力、效率和成本控制，對分包商的選擇和管理變得至關重要。

2" "聯合體模式優勢與劣勢

2.1" "優勢方面

2.1.1" "整合優勢資源

國際工程項目通常規模大、技術要求高、管理團隊要求全面。面對這些挑戰，承包商常采用聯合體投標，整合各自優勢。

聯合體成員的優勢涵蓋項目業績、專利技術、技術實力、屬地化運營和政府關系。這種模式旨在投標階段展現聯合體優勢提高中標率，并共同承擔高昂的投標費用以降低成本。項目中標后，成員按協議分擔風險，確保項目順利進行。

2.1.2" "明確權力與責任

國際上，聯合體合作模式分為松散型、緊密型和混合型，每種模式都有其特定的權責分配。緊密型強調統一管理，聯合體成員共同承擔所有風險。松散型則根據協議明確責任，未明確部分可協商解決?；旌闲徒Y合了兩者的特點，既有獨立部分也有共同責任。為避免糾紛和合作中斷，聯合體成員通常在投標前就確定合作模式，作為合作的基礎和指導。

2.1.3" "滿足業主要求

國際工程總承包市場廣泛且復雜，業主若根據項目和國家特點設定獨特要求，將限制聯合體合作伙伴的選擇。一些業主會設定短名單或指定合作伙伴作為投標的必要條件，只有符合這些條件的承包人才能參與競標。

2.2" "劣勢方面

2.2.1" "合作基礎薄弱

國際工程項目的信息主要來源于公開招標、代理機構和行業分享，但信息差異性較大。由于團隊成員間缺乏深入了解和信任，合作基礎面臨挑戰。作為牽頭方，難以全面了解合作伙伴的運營狀況和能力，特別是在合作初期，各方對合作模式和利潤分配未達成共識，導致資源投入不均。投標成本承擔模式也因各方參與程度和貢獻不同而異，牽頭方若承擔更多組織協調工作，則可能負責主要投標成本；若各方貢獻相當，則可能各自承擔。此外，由于合作期間各方可能難以迅速磨合，導致聯合體成員發生變更的情況也時有發生。這進一步凸顯了加強聯合體內部溝通與協調、明確各方權責利關系、確保合作順利進行的重要性。

2.2.2" "權責落實困難

聯合體運作時，通常會簽訂協議或達成共識來劃分成員間的權力和責任。盡管這些協議會借鑒以往項目經驗，但由于每個項目的獨特性和臨時性，完全預測和復制所有潛在風險是不可能的。因此，無論是通過協議還是其他形式的約定，都存在無法完全預見所有情況的局限。即使事先約定了權責，也可能因不可抗力如通貨膨脹或極端天氣等不可預見且難以控制的因素，導致無法按期履行協議。當聯合體內部出現嚴重分歧，若協議中已明確解決機制，則按此處理；若無相關條款，則需通過溝通、協商或仲裁等途徑解決。然而，任何解決方式都可能影響項目進度、成本和質量。

3" "W國某項目執行經驗

3.1" "項目背景

W國某項目旨在構建一條化工產品生產線，該項目實為既有工廠的升級改造工程。該項目簽約即生效，面臨緊迫的工期要求。鑒于老廠地下結構及周邊環境錯綜復雜，項目執行過程中需應對諸多挑戰。此外，業主及監理公司均對項目提出了高標準要求，進一步增加了實施難度。項目團隊構成復雜多樣，工作語言繁多，這在一定程度上也加劇了項目的執行難度。

3.2" "聯合體合作伙伴選擇

為確保項目執行的穩定性和效率，避免合作風險，我們選擇有合作經驗的單位作為伙伴。前期合作成果令人滿意，建立了穩固基礎。雙方了解彼此的優勢和劣勢，減少了磨合時間，提高了效率。同時雙方在其他項目上的合作使核心利益相連，降低了新項目合作矛盾的可能性。

3.3" "聯合體協議編制

盡管合作基礎堅實，但潛在的風險仍需引起高度重視。我司根據聯合體執行經驗以及項目所在地法律法規的具體要求，對原協議內容進行了全面審視與優化，并在此基礎上重新編制了項目聯合體協議，以確保合作的順利進行與項目的成功實施。

3.4" "項目經驗教訓總結

3.4.1" "管理方面

一是聯合體內部權責劃分難以落實。項目執行團隊崗位精簡，實行一崗多責，工作負荷大且交叉作業多，同時崗位人員變動也會導致工作量增加，效率下降。但協議未明確此類情況，責任歸屬不清晰，難以應對損失。

二是聯合體內部協同機制推進面臨挑戰，合作模式的潛在效能未得到充分發揮。項目管理職責由聯合體雙方共同承擔，形成相互監督與支持的格局，有效控制了執行成本。但執行思路和管理理念的差異導致協同效果不佳，增加了工作量，降低了效率，并引發負面情緒，對團隊構成威脅。

三是管理團隊內部信息流通不暢，影響了項目信息的時效性和準確性。盡管聯合體雙方各有優勢，且項目需要各部門緊密合作，但信息不對稱導致問題難以及時發現，錯失了提前部署工作的機會。

3.4.2" "經濟方面

一是聯合體雙方的費用分攤及利潤分配機制必須得到明確界定，以確保項目的順利進行。在本項目中，詳盡地規定了相關機制，并特別針對項目成本增加或利潤增加的情形，制定了明確的利潤分配方案，從而有效規避了后續可能出現的法律風險。

二是在項目財稅管理方面，應秉持前瞻性的工作理念，力求將財稅管理工作前置，以避免因未按相關規定或要求執行而導致的成本增加。鑒于各國稅務機關在項目稅務優惠力度和范圍上的差異，在執行過程中積極借鑒其他項目的成功經驗，并聘請了專業的稅務咨詢機構來處理相關事宜，以確保稅務處理的合規性，有效避免了稅務風險。

這一系列成果，從根本上得益于聯合體協議中的明確條款與規定，它們為聯合體各方在項目執行過程中提供了堅實的指導框架。這些條款不僅要求各方密切關注可能影響項目利潤的各種因素，還強調了通過共同努力將不利因素對項目造成的負面影響降至最低程度的重要性。項目部的通力合作與高效執行，正是對聯合體協議精神的具體實踐與體現。

4" "對于聯合體模式的建議

聯合體模式旨在整合各參與方的資源優勢，最大程度上提升項目中標率，并同步實現成本的有效控制和利潤率的顯著提升。如何充分并最大化地發揮聯合體模式的優勢，這是對項目管理者智慧與能力的深刻考驗?；谠赪國某項目執行過程中所積累的經驗與教訓，提出以下建議，以供參考與實施。

4.1" "落實項目權責分配

4.1.1" "針對聯合體外部

確定聯合體牽頭單位至關重要，聯合體牽頭方代表聯合體與業主等外界單位進行溝通，并處理與業主或總承包商的所有事務。牽頭單位簽署的承諾文件代表全體成員。此舉旨在滿足業主需求，提升溝通效率，確保信息準確。同時，明確聯合體的工作內容、權利和責任，有助于合作順利進行。

4.1.2" "針對聯合體內部

在確立聯合體合作框架時，務必清晰界定各成員方的工作范疇、項目團隊的組織結構、各崗位的明確職責，以及健全的項目管理體系。這包括預先明確聯合體內部的權責分配、成本分類、人員具體分工及詳盡的管理執行規則，以確保合作過程中的高效與有序。

此外，針對外部主合同所涵蓋的關鍵要素，必須在聯合體內部協議中詳細劃分各成員的責任歸屬，旨在預防因前期界定不明而引發的后續爭議與糾紛。同時，要進行聯合體成員的動態管理，包括調整和退出機制，應基于項目經驗和目標國特性，在內部協議中詳細規定，以最小化風險和損失，保障合作穩定和項目順利。

4.2" "加強人文關懷

無論采取松散型、緊密型還是混合型聯合體合作模式，各方核心目標均為追求自身利益最大化，為此難以達成真正意義上的協同一致。在投標初期，為共同中標，各方可能做出不同程度的妥協。然而，在項目執行階段，各方會持續尋求自身利益的最大化。與聯合體面臨的外部挑戰不同，內部矛盾的累積不僅會降低工作效率，還可能逐漸侵蝕成員間的信任基礎，極端情況下甚至可能導致聯合體的解散。

在聯合體內部管理中，亟需強化人文關懷，構建平等的溝通平臺，并積極開展內部活動，以促進成員間的友好關系，增強內部凝聚力，從而為提升工作效率及有效應對外部挑戰奠定堅實的基礎。

4.3" "建立健全溝通協調及信息共享機制

對于項目業主或總包方而言，聯合體所有成員應被視為一個緊密聯結的整體，因此聯合體獲取的信息必須讓所有成員完全了解。項目進度和問題也必須清楚地傳達給每個成員。但實際操作中，成員間合作模式和管理理念的差異，可能導致內部管理和信息溝通障礙，從而引起增本降效。

為提高效率和效益，需要建立內部溝通協調機制和信息共享平臺，規范管理流程，確保信息及時反饋顯得尤為重要。這將有利于優化資源配置，降低成本，為聯合體各方利益最大化提供堅實基礎。

5" "結束語

聯合體模式的理想狀態是達成“1+1＞2”的協同效應，然而在國際工程項目投標與執行過程中，這一理想狀態往往難以實現。究其根本，是因為聯合體成員在激烈的市場競爭中，往往出于追求自身利潤最大化的考量，而偏離了聯合體合作的初衷與原則。國際工程市場雖廣闊無垠，但各企業均有其深耕的特定國家和地區，加之各國人文地理、政治環境迥異，項目資源也千差萬別。

本文基于W國某項目的實施經驗，深入剖析了聯合體模式在項目開發與執行過程中的利與弊，并對聯合體模式進行了深入的思考。通過深入分析可知，明確巧妙利用聯合體的優勢，并通過構建緊密的利益聯盟，實現深度的利益捆綁，是有效推動新國別、新領域、新市場成功開拓與穩步發展的關鍵路徑。

參考文獻

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