基于財務共享模式下集團企業全面預算管理研究

摘"要：對于現代企業來說，財務管理是企業管理體系中非常重要的環節，傳統的財務管理方式已經不適用于企業現階段的經營需求，在此背景下，財務共享模式作為更符合現代企業發展的財務管理模式應運而生，對于大型的集團企業來說也更為適合。該模式通過預算編制、預算控制、預算反饋等環節，在統一的財務共享平臺上實現信息與數據的高效流轉，為企業的管理決策提供有效的基礎保障。鑒于此，文章對財務共享模式下全面預算管理的相關內容展開探討，對比傳統模式與財務共享模式下全面預算管理體系的差異，闡述其成效并提出優化策略，旨在為集團企業加強財務共享模式下的全面預算管理改革提供有效參考。

關鍵詞：財務共享模式；集團企業；全面預算管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）09-0145-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.09.036

1"引言

科學技術的發展帶動著各行各業的轉型升級，為人們日常生活帶來便利的同時，也為企業管理模式的創新注入了新的活力。許多企業都在信息化背景下加快推動數字化轉型工作，體現在財務管理領域，則是對財務共享服務模式的應用，將全面預算管理與財務共享服務模式相結合，促進預算信息的動態傳播，繼而為財務決策和戰略經營決策打下良好的基礎。集團型企業的規模和資金流量通常較大，財務管理難度相對較高，利用財務共享的集成平臺，能夠實現對預算的整體控制，從而有效提升預算執行效率。因此，集團企業如何在財務共享服務模式下建立新的全面預算管理體系，是企業目前改革的重點任務。

2"相關含義簡述

2.1"財務共享服務模式

財務共享服務模式是指集團企業從自身財務管理出發，運用大數據、財務云計算等技術，為企業內所有重復性、流程性的業務設置統一的標準，集中借助財務共享服務中心來處理和完成，以財務管理輻射帶動全部管理流程，最終實現財務和業務流程的再造與重塑，推動企業管理體系的規范化和簡約化。

財務共享模式有以下三個特點：一是財務核算集中化。集團企業對內部各職能部門、分子公司等的財務業務進行規范的集中標準化處理。二是業財融合。對集團內部的業務數據和財務數據進行整合，將財務管理滲透進業務執行過程中，實現全面地了解和掌控。三是戰略財務。通過延伸和拓展財務職能，使財務管理服務于戰略決策。

2.2"全面預算管理理論

全面預算管理是現代企業促進財務管理轉型的重要途徑，其流程包括確定預算目標、編制預算計劃、預算計劃落實和執行、預算分析與調整、預算考核評價。全面預算管理的內容包括企業的經營預算、財務預算以及資本性支出預算等。從預算角度實現財務管理對企業的全面指導和管控，是全面預算管理的目標[1]。

2.3"基于財務共享模式的全面預算管理體系

傳統的財務管理體系下，預算管理的工作任務主要由財務部門承攬，且預算職能與會計核算、成本管理等其他職能存在一定的交叉，財務人員“身兼多職”的情況比較常見。

而財務共享模式下的預算管理則有很大不同。財務共享的構建模式一般分為三種類型：一是集中建立財務共享服務中心（將所有的人員集中于特定地點展開相關工作）；二是建立全新的財務共享服務中心（除地點外，還要具備全新的人員、全新的信息系統、全新的流程等）；三是建立虛擬財務共享服務中心（將不同地點的員工聯結起來，運用現代技術形成合作管理）。因此，基于財務共享的全面預算管理體系應遵從上述任意一項管理秩序，削弱了傳統財務部門的預算職能。

3"集團企業基于財務共享模式的全面預算應用成效分析

3.1"提高預算效率

財務共享模式下，能夠對企業所有的預算流程實現動態化監控，第一時間獲取可利用的資源信息，通過實時查看并分析這些信息，快速展開預算編制等活動。另外，財務共享中心的建設代表著信息化水平的提升，可以快速對預算數據開展深度處理，結合分析結果來查找業務中存在的問題，對下屬部門的工作進行及時的剖析和糾正，下屬部門也可在較短時間內反饋自身問題，減少溝通障礙，在提高預算工作效率的同時有效提升財務管理效能。

3.2"改善運營質量

預算管理是業務決策的前提，只有基于準確的預算信息并尊重財務決策，才能確保業務事項的有序推進。而企業的所有運營過程實際上都是服務于業務的順利開展，因此加強全面預算管理對于改善運營質量具有重要作用。集團企業在財務共享模式的背景下，對預算信息進行適當的公開，使各分子公司和其他部門都能正確認識到自身的經營成果，從而促進集團整體的良性競爭和有效協作，通過合理的業績評價全面提升自身的整體運營能力[2]。

3.3"打破信息孤島

傳統的財務管理體系下，財務部門的工作與其他部門幾乎完全獨立，預算編制與控制大多基于收集到的各類數據，缺少對企業實際經營情況和業務事項的實地調研，許多信息的完整性和真實性無法保證，而提高信息的溝通效率是財務共享模式的最大優勢。在這種背景下，集團企業優化全面預算管理體系能夠有效促進預算信息在各部門內的快速互動，從而打破傳統模式下的信息壁壘。

3.4"提高決策科學性

大部分集團企業的競爭思維是快速實現業務擴張，占領市場并爭取更高的經濟效益，但這種競爭策略已不再完全適用于現階段的發展。現代企業的競爭已逐漸轉移至內部管理軟實力的競爭，只有基于扎實的管理基礎和高效的決策才能實現戰略目標。全面預算管理模式的應用意味著企業對財務管理的重視，財務管理逐漸成為影響業務決策的重要力量，有利于提高綜合性管理決策的科學性，為企業贏得更廣闊的發展空間。

4"集團企業基于財務共享模式優化全面預算管理存在的問題

4.1"預算管理流程未與時俱進

全面預算管理需執行規范化的流程，在傳統管理模式下，將預算管理簡單歸集于預算編制，企業幾乎缺少嚴格的預算執行與控制流程。“重編制，輕管理”的現象比較普遍，這種歷史習慣導致企業難以在短期內接受財務共享模式下全面預算管理的新流程。例如部分集團企業未將資金管理、財務核算和預算管理這三個重點系統相聯結，工作人員為了不影響資金收付，于是在企業開展月度資金預算中虛增金額，流程中存在不規范的問題，對集團企業的全面預算管理和其他業務活動造成不利影響，無法保證預算數據的真實性和準確性。

4.2"預算信息的共享性不足

預算信息的共享性問題主要可從兩方面來分析。一是受制于集團企業自身的特殊性，其層級較多，分子公司的地理區位不均且數量較多，各公司之間的主營業務存在差異性，財務信息在傳遞過程中攜帶天然的困難，常見的比如數據不完整、數據錯誤、數據傳遞不及時等，不論是橫向還是縱向的信息共享，都有可能出現該類問題。二是受制于財務共享中心的建設程度。部分集團企業在建設過程中比較緩慢，比如對于計算機等硬件設備的更新不及時、軟件系統的設計與運行較為拖延、信息化管理制度的設計不合理等，這些問題都限制了全面預算管理模式的快速上線。且企業在調和傳統模式與新模式的過渡階段中，很可能出現銜接不當的問題，兩套預算管理體系并行，容易造成企業信息失真[3]。

4.3"缺少綜合型全面預算管理人才

財務共享模式下的全面預算管理要求人員具備更強的工作能力，不僅要具備處理預算業務的專業技能，還要具備數據分析、業財融合、信息化管理、戰略管理等多方面的能力。而事實上，集團企業目前普遍面臨著人才緊缺的問題。市場上的人才供給量雖大，但符合集團企業需求的全能型人才較少，既具備專業學科背景又具備一定管理經驗的人才更是少之又少，而財務共享模式下的全面預算管理不能由普通的財務人員擔任，否則就無法得到理想狀態下的管理效果。一般在面對這種困境時，企業會選擇對內部人員展開培訓。然而，人才的培養需要經歷篩選、考核、正式培訓以及實踐試錯，此過程需要一定的時間，因此集團企業難以在短期內獲得高質量的人力資源，進而影響到財務共享模式下的全面預算管理改革進度。

4.4"財務共享模式下的預算績效考核不健全

集團企業開展全面預算管理的過程中，績效評價和激勵機制是日常管理的工作難點。集團企業的規模較大，財務事項煩瑣且復雜，加上財務共享模式對原先管理習慣的沖擊，使得舊有的績效考核機制不適用于當前情況，而部分集團企業在此過程中尚未對預算績效評價指標、評價流程和相應的獎懲激勵政策進行優化，導致全面預算管理的成效比較模糊，無法通過績效考核結果清晰呈現。由于財務共享模式下預算績效考核不健全，沒有對相關人員形成有效的約束，使其工作積極性和工作熱情受到影響，不利于集團企業形成管理合力[4]。

4.5"財務共享模式下的內部控制監督不到位

眾所周知，財務共享模式的應用會對舊有的業務流程和財務流程進行調整，那么原先的內部控制體系不再完全適用，但集團企業的管理規模較大，很難在短時間內對原先的內部控制規則進行更改，所以會出現兩方面的壓力：一是全面預算管理體系的升級，二是內部控制規則的優化。且這兩方面的壓力同時施加在集團企業的生產經營中，容易出現多個管理流程并行的情況，造成管理混亂。比如財務共享中心負責集中的預算審核與審批，但集團企業總部尚未建成對財務共享中心的監管機制，若財務共享中心人員出現違規操作的情況，就會造成企業資金安全風險，由于無法快速地追責問責，還會給正常的生產經營活動帶來麻煩。

5"集團企業基于財務共享模式優化全面預算管理的策略

5.1"完善預算流程

集團企業完善全面預算管理流程應從以下兩方面考慮。

一方面，建立全面預算管理的閉環管理機制，包括預算編制、預算執行、預算控制與監督、預算分析與調整、預算反饋等規范化流程。在特定的會計核算周期內，借助財務共享服務中心的統籌職能，對企業的所有預算信息開展集中的核算與歸集。同時應建立符合財務共享服務模式的全面預算管理制度，明確不同主體間的預算責任，梳理管理流程并詳細規定操作規范，以制度化形式為具體的實踐工作保駕護航。

另一方面，確保各分子公司與集團總部間的一致性。針對財務共享模式下的全面預算管理，集團企業須保持信息傳遞過程中的協調性，整合會計科目，規定預算信息的報送規則、截止時間、周期等內容，約定硬性的預算管理標準，減少財務共享中心在信息處理中的時間成本。與此同時，使各分子公司與集團總部的管理原則保持一致，當預算管理中出現問題時，比如預算虛報、預算數據不真實、預算反復調整等，企業應按照統一的追責問責機制解決問題，不可厚此薄彼，提高全面預算管理的專業性與規范性。

5.2"促進信息共享

集團企業促進預算信息共享的有效途徑主要有以下兩點。

一方面，對集團企業自身的組織架構進行優化。上述問題表明，過于復雜的層級和過于煩瑣的審批流程會對信息共享造成阻礙，因此集團企業應結合自身管理特點，對低價值的管理流程進行簡化，對可有可無的崗位、職能或部門予以更換或解散，保證全面預算管理鏈條的效率。同時，賬面的數字不能作為唯一的決策標準，集團總部要定期對分公司、子公司的經營情況進行實地調研，避免地域跨度較大造成預算管理不力[5]。

另一方面，持續加強財務共享服務中心的建設。財務共享服務中心的建設是一項專業性和系統性的管理活動，需要較大的資金、人才和技術投入。集團企業應調整對該項事業的態度，在實力允許的情況下不可拖延或一味觀望，應盡快抓住信息化轉型機遇，走在競爭的前沿，更換辦公過程中的硬件設備，比如計算機設備、憑證單據的錄入掃描設備等。對預算分析所使用的軟件功能進行優化升級，與軟件系統開發商達成長期合作，設計符合企業自身管理特性的個性化操作系統。除此之外，為了減少多系統并行的問題，集團企業應制定階段性的信息化建設目標，在既定周期內完成固定的工作任務，將數據導入、數據整理、數據分析、系統試運行、系統正式運行等任務逐個劃分至不同的階段，避免為了快速應用新模式而造成管理混亂，確保數據銜接過程中的流暢性[6]。

5.3"做好人才保障

集團企業應加強人才建設，為財務共享服務模式下的全面預算管理做好人才保障。一方面，在人才引進階段明確招聘標準。設計詳細的崗位說明書，明確全面預算管理的工作任務、任職資格條件和各項考核標準，在人才引進階段制定科學的人才測評計劃，對人員的現有能力和未來潛力均作出客觀判斷，選拔出適合集團企業經營管理需求的綜合型人才。另一方面，在內部培訓階段強化在職教育。企業應選拔出優秀的財務管理人員，并為這些人員提供更加全面和專業的學習機會，將信息化管理能力、業務融合能力、戰略決策以及溝通能力等作為培訓課程，使其綜合職業素養得到全面提升，并培養其責任意識，引導該類優秀人才主動承擔財務共享下的全面預算管理責任。同時，重新制定合理的薪酬標準和福利政策，劃分出崗位之間的差異性，體現管理層級之間主次關系，穩中有序地推進全面預算管理體系的優化工作。

5.4"優化預算績效考核

首先，對舊有的預算考核機制進行補充和調整。傳統的預算績效考核存在形式化現象，并未準確反映出預算管理在業務貢獻中的地位和作用，因此在未來的改革中，要將預算績效考核作為相關人員日常考核中的一部分。其次，建立新的預算考核指標和標準，根據財務共享服務模式下的預算工作流程，為每一流程涉及的部門和崗位人員設計專門的考核指標，判斷其工作表現是否符合考核規則，根據員工的真實表現定期打分評級，以加強績效監督。最后，加強對考核結果的應用。財務共享中心負責人應定期收集預算考核結果，分析管理流程中存在的問題，并提出針對性的解決方案。若考核指標不合理，則要在下一年度優化考核指標；若部門和個人的工作表現不佳，則應開展專業的人力資源面談，對其工作進行專業的指導，共同化解工作中的實際困難。總之，加強對預算考核結果的應用，能夠為集團企業的管理改革總結寶貴經驗，促進企業的可持續健康發展。

5.5"優化企業內部控制體系

內部控制有利于提升企業經營管理的穩定性，集團企業更需要健全的內部控制體系作為各項改革工作的支撐。一方面，增強內部控制和全面預算管理的聯系，尤其是在預算審批和預算執行等階段，采取科學的內部控制手段干預預算管理過程。定期檢查財務共享中心的預算審批結果，對不合規的審批內容和審批結果予以駁回，抽查其預算需求分析的合理性，與預算執行結果展開對比，若需求分析存在較大誤差時應予以追責問責。通過內部控制的方式來確保財務共享中心的工作質量，增強資金的安全性和完整性。另一方面，明確管理路徑。內部控制、財務共享中心以及全面預算管理這三個要素之間存在等級秩序，為避免出現管理混亂的情況，應設定嚴格的管理秩序。其中，內部控制體系最為宏觀，包含集團企業的預算管理、風險管理、投融資管理等各個方面，全面預算管理和財務共享模式均應服從于內部控制體系的領導。在遵照內部控制規則的前提下，開展相關的數據分析工作和決策輔助工作。全面預算管理作為一種相對具體的管理理念、方法和工具，要在內部控制管理下服務于財務共享中心。集團企業應明確這三者之間的秩序，從而構建立體化的管理流程。

6"結語

綜上所述，集團企業在財務共享服務模式基礎上實施全面預算管理，有利于企業的長期健康發展，提升企業在市場中的競爭力。目前，不少集團企業在該項改革工作中仍存在一些問題，比如全面預算管理體系不健全、對財務共享服務模式的定位不準確、缺乏管理理念、執行力不強等，都在一定程度上制約了集團企業的進步與發展。因此，集團企業應盡快完善全面預算管理流程，促進財務信息共享，做好人才保障工作，建立完善的預算績效考核機制，使財務共享服務模式與全面預算管理緊密結合，促進集團企業不斷向高質量發展目標邁進。

參考文獻：

[1]林娜.財務共享模式下集團企業全面預算管理分析[J].商場現代化，2023（10）：147-149.

[2]呂鵬.財務共享模式下集團公司全面預算管理優化研究[J].現代營銷，2023（4）：55-57.

[3]劉書芳.財務共享模式下集團企業全面預算管理分析[J].財經界，2023（4）：114-116.

[4]孫小鳳.集團企業全面預算管理優化研究[J].中國集體經濟，2022（35）：38-40.

[5]陳云鳳.財務共享模式下集團企業全面預算管理分析[J].中國總會計師，2022（7）：146-148.

[6]李明.基于財務共享服務中心的集團企業全面預算管理研究[D].成都：西南財經大學，2022.

［作者簡介］魯淑麗（1983—），女，漢族，山東聊城人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。