鑄造企業基于供應鏈視角的成本管理研究

摘要：鑄造是制造業的基礎，從鑄造企業現存的成本管理方法來看，傳統的成本管理法大多針對的是企業內部發生的成本，但隨著企業間聯系日益緊密，成本結構更加復雜，供應鏈成本管理作為一種更加全面的、綜合的、延伸到企業外部的成本管理方法，更加適用于現代工業企業。首先，通過分析鑄造行業的供應鏈成本難點能夠幫助企業找到控制的關鍵點，使企業有的放矢進行成本管控；其次，以A公司為例，分析其由產到銷整條供應鏈上各環節成本控制現狀及存在問題，找出中小鑄造企業更多成本優化的潛在點，從而更有針對性地進行成本管控；最后，針對現存問題提出適用案例企業的成本管理優化方案，找到成本管理新的突破口，提升企業核心成本競爭力。

關鍵詞：鑄造企業；供應鏈；成本管理；物流作業成本法

0 引言

鑄件產品大量應用于汽車、內燃機、風電、軌道交通、船舶等高端設備制造業，是眾多制造業的關鍵核心部件，且鑄造件重量通常占整機重量比重較大，鑄件品質很大程度上決定了制造產品的質量和效能，因此鑄造業的重要地位日益突顯出來。隨著我國新型工業化、信息化、城鎮化戰略的提出，相關政府部門陸續推出了《中國制造2025》《產業結構調整指導目錄（2019年本）》等政策文件，重點支持高端裝備制造業和新材料產業的發展，制造行業面對著新的發展機遇。但在鑄件產量有所保證的同時，國家也對鑄造行業提出了新的要求，那就是集高端化、智能化、綠色化于一體，向高質量高效益方向發展。因此，傳統的鑄造企業受到智能轉型、精益化生產、環境保護等政策的沖擊，已經開始新一輪的技術革命。

隨著我國鑄造行業供給側結構改革的步伐加快，部分競爭力不足的企業將被迫退出市場，尤其是我國中小型鑄造企業，普遍存在生產工藝、智能設備、鑄件質量落后等問題，面臨著更大的危機和挑戰。一方面，我國中小鑄造企業數量大，要想獲取競爭地位、搶占市場資源，必須不斷強化自身管理，加快技術升級和工藝改造，建立成本競爭優勢，因此，成本管理將成為中小鑄造企業扭轉競爭局面的重要一環；另一方面，由于鑄件生產作業環境惡劣，勞工保護和生產安全難以保障，生產過程能源消耗及污染物排放高，鑄造行業成為典型“三高”（高強度、高風險、高成本）行業，相比于其他制造業來說，高效的成本管理對提升鑄造企業競爭力具有重要意義。

供應鏈成本管理是指在企業成本管理中充分借助供應鏈這一工具，統籌管控供應鏈上的各個環節的隱性和顯性成本，全面管理整個供應鏈正常運轉所發生的一切成本支出。目前國內外學者已將供應鏈成本管理思路應用于電商[1]、物流[2]、建筑業[3]等行業進行創新性的研究，但對于鑄造行業這類風險密集型企業，卻鮮有人從供應鏈的視角出發進行成本管理的應用。從鑄造企業現存的成本管理方法來看，目前我國鑄造業成本管理方法仍趨于傳統，大多針對的是企業內部發生的成本，而基于企業內部的成本管理已經得到了最大程度的研究及應用，如今市場環境變幻莫測，企業間聯系日益緊密，成本結構更加復雜，企業更加需要一種全面的、綜合的，不局限企業內部的成本管理方法，綜上，本文借助供應鏈這一工具實施成本管理，通過分析供應鏈各主體的成本構成，將成本管理的范圍進行延伸，為企業改善成本支出另辟蹊徑，幫助鑄造企業進一步壓縮成本，增強企業效益，提升競爭優勢。

1 鑄造行業供應鏈成本管理難點

1.1 供應鏈構成復雜，成本核算難度大

鑄造在造型方法主要分為砂型鑄造和特種鑄造兩類，在生產過程中需要經過造型、熔煉、澆注、清理、拋丸、熱處理、機加工、涂裝等一系列工序，且每一道工序都決定著產品的質檢是否合格，質量是否達標，因此生產工序的復雜性造成了費用的多樣性，也給成本把控帶來困難，使得成本核算變得更為復雜。

從內部供應鏈成本管理角度進行分析，一方面，主體材料（包括生鐵、廢鋼、焦炭等）的支出占總成本超過50%，是主營業務成本的主要組成部分；另一方面，人工費用也較高，主要包括生產人員的工資、績效及獎金等。由于鑄件生產設備操作難度較大，對員工的要求較高，員工的熟練程度可以很大程度減少生產設備的損耗，同時也能提高鑄件的生產效率和品質，鑄造企業需要對其勞動成本進行嚴格把控和定期分析。另外，隨著企業新材料、新裝備、新工藝、新技術的引入，鑄造企業正逐步實現智能化、創新化、輕量化轉型，人工智能將逐步取代重復、單一的勞動力，從長期來看人工成本將逐步下降，轉而是對生產設備、固定資產的更高要求，因此設備的采購、修理及管理等費用占成本的比例將會不斷提高。最后，基于鑄造企業成本控制標準的不斷變化，企業應當制定動態的成本評價體系，針對宏觀環境和行業變化對成本進行及時的評價和控制。綜上，受到行業性質和工業智能化轉型等影響，鑄造企業成本分析和控制難度也不斷增加。

從外部供應鏈成本管理角度來看，鑄造企業不僅要考慮內部成本，還要綜合供應鏈上下游主體對成本的影響，將內部生產經營消耗向組織外部延伸，進行整個供應鏈上的成本管控，因此成本構成會更為復雜。從供應鏈視角來看，鑄造企業供應鏈上游主要是采購供應商，若缺少對原材料價格的動態監控和管理，容易對供應商提供的信息數據過于依賴，導致價格談判被動，增加原材料的采購成本。從存儲環節來看，鑄造企業原材料多為大宗商品，不僅數量多且對存儲環境要求較高，易造成庫存管理混亂從而影響到財務端的核算。供應鏈下游主要是物流配送和客戶管理，目前鑄造企業多雇傭第三方物流商進行運輸，因此在物流成本控制上多處于被動狀態，議價能力較低，物流成本核算不準確。在客戶管理上由于缺乏信息集成技術，難以對零散的下游客戶信息進行維護和管理，從而難以實現精準營銷。綜上，從供應鏈視角來看鑄造企業的成本構成更為復雜，某一環節管理不當都可能直接或間接影響后續成本，因此基于供應鏈進行的成本優化管理會更加全面。

1.2 智能化程度低，企業間協同弱

隨著“中國制造2025”的提出，制造業新的生產方式、產業形態正在生成，中國鑄造正走向4.0之路。目前我國鑄造企業機械設備智能化程度并不高，尤其是大部分中小企業還未開始技術和生產設備的變革，行業內普遍存在著生產機械化程度低、設備利用率、生產工藝落后的問題，這也成為制約鑄造企業成本控制的關鍵問題。另外，由于機械設備存在過于老舊，自動化程度低的問題，更多的人力資源被投入到設備的運營和維護中，不僅增加了人工檢查的難度，同時也增加了操作運行的風險。《2023數據智造未來：制造業數據建設白皮書》調查顯示，制造企業數據建設—業務需求急切程度中，有55%的企業認為實施和完善供應鏈是當下最急切的訴求，這也意味著智能鑄造不僅要關注企業內部智能化程度，還要整合外部供應鏈上的數據資源，通過數據集成與共享促進供應鏈上下游的協同關系，確保企業更快完成智能化改造。因此，加快引進機械化設備，提升自動化水平，對于我國鑄造企業降低制造費用、壓縮人工成本有著顯著作用。

1.3 上游原材料價格波動，鑄件成本不穩定

鑄件的原材料包括鋼材、焦炭、鐵礦石、生鐵、廢鋼、粗鋼等大宗商品，這些材料極容易因國內外經濟、貿易、政治政策等因素受到波動。以新冠疫情的影響為例，原材料的價格在2020年初均有所下降，但隨著2021年“后疫情”時代工業化改革的復蘇，各行業復產，原材料價格開始攀升，鑄件成本隨之提高。2025年考慮美國新貿易政策、全球能源轉型等不確定因素，鑄造行業上游原材料價格將進一步受到影響，鑄件原材料的成本將更加不穩定。

2 A公司供應鏈成本管理現狀

2.1 A公司基本情況介紹

A公司為江蘇省一家上市公司，成立于1994年，現有員工600百余人，生產人員400余人，專業從事高端裝備關鍵鑄件的研發、生產和銷售，是行業內領先的風電設備鑄件生產商。主要產品為高端裝備關鍵組件，由鑄鐵件和鑄鋁件兩項業務組成，其中鑄鐵件營業收入占總收入的比例超70%。公司目前的主要產品為風電設備，其營收占總營收的近70%。

正如前文所述，我國鑄造行業企業規模為中小企業為主，行業競爭激烈，若中小鑄造廠難以打造自己的競爭優勢，很容易在數字化轉型的節點被淘汰。因此，本文選擇中小鑄造企業A公司作為案例企業，一是由于其在供應鏈上幾個較為關鍵節點存在可以成本管理的優化點，而這在控制與流程并不完善的中小企業中屬于較為常見的問題，分析A公司的成本管理問題具有一定代表性；二是A公司作為創業板上市的中小企業，其信息披露較為細致全面，通過A公司內外部數據可以進行更多維度的分析；三是本文提出的解決思路和方法具有一定普適性，在其他相似經營模式的中小企業中同樣適用，企業可以根據實際情況取長補短、優化自身。綜上，選擇A公司作為研究對象進行案例研究具有實用性和典型性。

2.2 A公司供應鏈成本管理現狀及現存問題分析

1.信息化水平有限

先進的技術環境和管理工具能夠幫助企業整合各項資源，優化企業流程，降低企業信息傳遞成本和信息成本，保證企業與企業之間、企業內部部門之間的溝通效率和傳遞速度。參考學者對于鑄造企業信息化管理的途徑，引入ERP系統是一種較為常見和簡單的信息化管理方式[4]。我國中小鑄造企業對于ERP系統的認識仍存在一定不足，以A企業為例，即便企業引進了通用的ERP系統，和企業的實際情況還是會有所出入，不同行業、甚至行業內的不同企業都會有特殊的ERP管理需求，ERP系統完全適應的過程需要幾年的時間，需要時時檢測和完善才能與企業實際情況適配。

A公司對于ERP的引進主要用于輔助生產，并沒有進行大范圍的應用，未建立基于公司整體層面的完善的信息化系統。企業單純從外部引進的通用ERP系統不能使用于企業或行業，還需要聘請專業技術人員針對企業自身特點對ERP系統進行升級和完善，因此雖然企業引入了ERP系統，但由于公司未引進熟練的ERP專業人才，缺乏專業技術人員的調配，專業人員能力水平不高，阻礙了ERP的實施與推廣。基于以上分析，ERP系統的不全面開發耗費了公司無形資產成本，增加了資金的占用成本，且增加了管理、人工等費用。因此，A企業還需要加強ERP系統的“定制化”以更好地適應企業，通過聘請專業技術人員針對自身特點對系統進行不斷升級和完善，才能充分利用其改善企業設備應用效益、生產效益及流程管理。

2.采購供應商考核不嚴謹

通過近年來A公司主要材料與市場價格進行對比發現，A公司主要原材料生鐵、廢鋼、鋁錠以及主要輔助材料樹脂的采購價格普遍高于市場價格，說明A公司對主要供應商的議價能力并不強，這對于A公司的直接成本控制極為不利。另外，公司與主要供應商保持長期合作關系，供應商黏性較大，開發新的供應商意愿較小，不輕易更換現有供應商，因此在供應商的選擇上還需要盡早進行全面的考察。A公司的采購行為如下：先由生產部門根據實際生產需求和原材料庫存的情況，向采購部提出采購需求，再采購部門根據采購計劃和采購物資的類別，優先從供應商庫中選擇合適的供應商進行質量和價格上的比對，確定合適的供應商后，經審批授權后簽訂采購合同。

在采購過程中，A公司建立了供應商企業名錄以便高效快捷地選擇供應商，但從采購的過程和考核的關注點上來看，A公司對于供應商的考核指標主要只停留在價格、質量以及供貨及時性上，考核的標準粗糙且考核形式單一。但結合對公司相關人員的訪談發現，其一，A公司本身較為重視供應商的地理位置、運輸效率等因素，會影響鑄件零件的配送運輸成本；其二，定制化的生產模式對供應商交貨靈活性、突發訂單處理能力都提出了很高的要求，無法提供準確的庫存信息和采購要求會增加公司的缺貨損失成本和貯藏成本，因此，A公司更加需要一套全面的、成體系的供應商評價與考核指標，將更多的指標納入到供應商考評體系中，從而減少采購影響的不合理運費、缺貨損失費以及不必要的人工成本、管理費用。

3.外協加工商評價機制不健全

在生產方面，A公司以自主生產為主，外協加工為輔。A公司的外協加工有兩部分：一是隨著生產和銷售規模的不斷擴大，受加工場地和工人的限制，機加工和熱處理設備不足，加之訂單交貨期短，交貨時間緊張，因而在部分機加工、涂裝、熱處理的工序上需要外協生產，屬于特殊的工業外協加工；二是企業對于毛坯件的外協加工后的再銷售，屬于材料或零部件的外協加工。

A公司外協生產商較為集中且固定，為了實現運輸成本的節約，多與同市內的廠家合作，但這樣的選擇標準較為片面，若外協廠商生產質管不嚴格，或工藝和流程控制缺失，而企業未能及時發現糾正，會導致外協產品質量不達標，影響企業整體生產質量與效率。根據對A公司內部人員的訪談情況來看，A公司存在對外協加工商生產質量管理松散的問題，評價考核單一且方法未成體系，外協供應商信息統計不全，因此企業難以準確選擇最優的外協商，既增加了不必要的人力資源成本和資金的機會成本，同時會對后續產品質量造成隱患，影響后續產品質量成本和作業成本。

隨著A公司成功上市后業務規模不斷擴大，且機加工產能有限，將會更多委托外協單位進行加工，對于外協加工商的依賴也就越強。機加工和涂裝技術門檻并不高，但由于公司智能化和產品多元化的腳步不斷加快，外協加工技術難度也在加大，除了對自身能力進行改進外，還需要對外協加工商進行更為嚴格全面的考核，因此找到一種適合A公司的外協加工商考評體系，能夠幫助企業選擇優質的供應商，以提高產品精度及生產效率。

4.物流成本核算方法不準確

物流成本指產品在實物流通中發生的所有和物流活動相關的支出，包括了運輸、倉儲、搬運、倉儲、包裝、配送和信息處理等一系列環節，而目前大部分鑄造企業仍應用的是傳統的成本核算方法，并沒有將物流成本進行單獨列示，而僅僅將支付給外部運輸部門的費用列入成本，實際上這在物流成本中只是冰山一角（參考“物流費用冰山說”）。由于企業自己在實際物流運輸中，還會發生相關的車輛運輸、人工工資、庫房保管、裝卸包裝等費用，傳統的成本核算方法在挖掘隱性物流成本和實現成本控制上存在許多缺陷，容易造成物流成本信息失真，且不利于企業實現部門間的績效考評和物流成本控制活動。

A公司對于物流成本也未進行單獨的核算，只是在銷售費用中記錄了運輸費用，2020年執行新收入準則之后，將運輸費用記入營業成本，關于物流成本相關的其他費用支出均無明確界定，且未進行獨立核算。從A公司銷售費用結構來看，作為重型機械工業，其運輸費用在銷售費用的比重超過80%，甚至達到近90%，運輸費用支出較大，因此物流成本的正確核算對于企業成本管理來說是較為重要的內容。從供應鏈角度來看，A公司物流方面的支出遠不止運輸費用，還包括在業務部發出原料請求時產生的訂單處理人員支出，生產環節的入庫檢測費、貨物裝卸搬運工資費用，存儲環節的庫存管理人員、分揀費用以及管理設備維修費，銷售運輸環節的送貨費用等，因此A公司對于物流成本的核算過于片面，難以反映企業真實的物流成本支出，本文試圖從供應鏈的視角對物流成本進行明確劃分和成本核算，以使企業物流成本管控有據可依。

5.銷售環節客戶管理風險較大

國家發展改革委于2019年5月下發了的《關于完善風電上網電價政策的通知》（以下簡稱《通知》），提出減少對國內風電行業的補貼。受該政策影響，國內風電行業爆發“搶裝潮”。A公司在產能受限的情況下開始調整生產計劃，將產能向風電類產品集中，減少了風電領域外其他領域及部分小型客戶的產品供應，風電產品銷售占比從2018年的49%上升到2020年的73%。“搶裝潮”過后，國內風電行業政策扶持調整，企業盈利空間縮小，風電行業景氣度下降，市場需求因此放緩。作為上游企業，A公司2021—2023年風電領域銷售占比分別下降至62%、63%、65%，預計未來短期內會有繼續回落的可能。因此在“搶裝潮”后，A公司如果無法繼續開拓新業務、新客戶，未來或遇風電領域業務成長性受限，那么來自其他行業領域的收入將難以彌補風電行業收入的下降程度，對于A公司的營業業績來說將會是重要挑戰。

從銷售地區上看，A公司以境內銷售為主，境外銷售為輔，境外業務主要分布于印度、美國、日本和歐洲各國。而境外業務受國際政策等影響較大，2020年受新冠疫情影響，國外銷售占比從2019年的43.7%跌落到2020年的23.5%，2023年恢復到39.24%。2025年，綜合考慮國際貿易摩擦、美國新政策影響，出口業務壓力加大，公司對于境外客戶的管理更加重要。從銷售群體上看，A公司主要向規模大、知名度高的優質客戶銷售，與主要客戶的合作時間長，大多在15年以上，具有一定的穩定性。但對于新客戶的開發仍不充分，客戶集中度高，存在一定風險。公司成功上市后，也需要更多的開發優質客戶資源維持公司發展需要。

基于以上分析，優化企業A的收入結構可以通過拓展海外業務、開拓國內新客戶、提升客戶質量實現。但是怎么進行精準營銷，廣告方式、網點布局又如何，這些問題都會直接影響到公司營銷成本和交易成本，對此A公司需要考慮3個問題：一是如何選出有潛質的新客戶并對眾多的下游客戶端進行管理；二是如何將供應鏈下游的需求整合，實現精準營銷；三是如何管理銷售費用，實現成本控制。

3 A公司供應鏈成本管理的優化方案

A公司供應鏈的成本管理應自上而下進行落實，從領導班子開始重視供應鏈成本管理，以企業戰略為導向，圍繞企業的核心業務流程統籌規劃，制定出及時、有針對性的成本管控方案。供應鏈成本管理涉及產、供、銷、運等多個環節，管理范圍較寬、難度較高，因此必須有領導層派出專業管理人員進行統籌和監督。同時，管理者應明晰，成本控制并不是一味地降低成本，而是以企業戰略為導向，遵循企業“以需定產”“多品種、小批量”的經營模式，對企業成本宏觀把控。

A公司供應鏈成本管理優化方案主要分為兩個層面：整體層面，要建立健全的信息系統環境，鏈接公司間各部門以提升溝通效率，降低信息成本；部門層面，要從采購、生產、倉儲、銷售、財務各部門出發，分別找到能夠進行成本優化的方案。

3.1 完善信息管理系統

A公司生產模式為“定制化”生產，因此在設計ERP系統時也應首先以客戶需求為輸入，按照“以需定產”的思路設計ERP系統。結合A公司現有運行流程及部門架構，參考同行業可比企業的做法，本文對A公司ERP系統具體設計如下：①由授信部門和生產部門的專家進行審批是否接受訂單，采購部門根據供應商選擇與考評體系，選擇合適的供應商并制定采購計劃；②車間部門根據生產部門的生產需要制定月、日計劃下達至車間班組，并根據日常生產的情況做好記錄及反饋；③品管部門在自加工產品完成、外協加工產品入庫后第一時間完成質檢工作，質檢分為質檢科和檢測中心，質檢科測試硬度，檢測中心測試化學成本及機械性能等；④質檢合格的產品或半成品及時轉入倉庫部門或下一個車間，對未質檢合格的次品及廢品及時處理，同時將信息同步到倉儲部門做好入庫準備，并通知銷售部門和第三方物流商做好銷貨準備；⑤倉儲對于鑄造企業來說是重要的一環，存貨的情況應及時反映到生產部門，對于外協加工的情況也進行及時統計與匯總，如有庫存量小于安全庫存量時設置自動報警，同時，倉儲部門實時更新庫存系統，向其他部門科室提供查詢、統計功能，以確保生產成本和倉儲成本最小化；⑥銷售部門將質檢合格的產品交付于客戶，由客戶驗收合格后通知財務部門做賬，同時信貸部門需要對客戶賒銷業務進行實時管理，設置報警金額，及時反饋給銷售及管理部門，以便于銷售部門及管理層及時了解企業經營及回款狀況。基于此，本文針對A公司提出信息化管理業務流程見圖1。

3.2 優化采購供應商考評體系

目前供應商選擇的方法主要包括定性法、定量法及定性與定量相結合的方法。本文參考李直儒[5]對供應商評價與選擇做法，應用層次分析法進行權重計算，并采用二級模糊綜合評價模型進行采購供應商的評價，以幫助企業實現采購環節對原材料供應商的管理。

1.供應商選擇方法與考核指標

參考鑄造業學者的經驗[5]，綜合鑄件產品特點首先對供應商考核指標進行初步篩選，再根據對A公司采購管理人員的訪談及調研結果，構建出適用A公司的供應商考評體系。其一，與傳統鑄造企業相比，A公司目前生產模式為“大規模”與“定制化”，因此需要供應商能夠靈活應對不同客戶的特殊需求；其二，在信息化的推動下，供應商響應的及時性也很重要，供應商信息化水平、信息傳遞能力都會影響到A公司的生產效率；其三，隨著智能鑄造與綠色鑄造的發展，環境監管力度加大，綜合A公司綠色智能化的轉型以及環境成本的考慮，供應商需要具備可持續發展能力。綜上，本文構建供應商選擇評價體系見表1，目標層Z為采購供應商評價與選擇體系，準則層A包括4個二級指標，指標層B包括14個三級目標。

2.供應商選擇評價體系的指標權重計算

本文應用層次分析法進行權重計算。通過組織企業內采購專業人士對各層級指標進行對比判斷，得出一致性打分意見，并量化出比較矩陣，應用MATLAB語言快速計算出各矩陣的特征根λmax和最大特征向量W，并對矩陣進行一致性檢驗，最終得到指標層B對準則層A，準則層A對目標層Z的權重。結果顯示5個矩陣都通過了一致性檢驗。通過求得組合權重向量并采用層次排序法對采購供應商評價指標體系進行綜合排序（見表1REF_Ref170482862＼h＼*MERGEFORMAT）。結果顯示，第一，指標層中零部件質量排名第一，權重為0.278，這也說明對于精密鑄造來說，零部件品質是最需要關注的因素，能夠直接影響企業產品質量及生產成本。此外，供應商整體資信水平也是企業考評的重點，可以降低企業不必要的溝通成本和人力支出。而相比之下，由于A公司產品結構較穩定，更新換代速度并不快，所以對于創新能力的要求不高。

3.供應商評價結果

選取A公司采購供應商名錄中的3家，建立評語集V={供應商A，供應商B，供應商C}，根據企業員工的描述，對該3家采購供應商采用前述方法進行評價，建立評價矩陣R1如下

將“2.”步驟中的權重分配至評語集V中，得出每個供應商的總分值，最終得供應商A得分8.878 7，供應商B得分8.258 4，供應商C得分8.679 9，因此最佳的采購供應商應為供應商A。通過層次分析法進行權重計算，并采用二級模糊綜合評價模型進行供應商評價，可以將定性評價轉化為定量評價，快速地得到綜合評價的結果。通過該方法對候選供應商做出更為系統且全面的評價，結果清晰，能夠幫助企業選擇最佳供應商，實現良好的成本管理。

3.3 建立外協加工商綜合評價方法

A公司選擇外協廠商時考核指標單一，對于外協供應商信息統計也并不全面，主要就近選擇了同市區的加工商以降低運輸費用，同時對外協產品生產質量管理松散，未進行定期質量考評，因此難以認為A公司外協合作商的選擇是合理的。本文試圖找到適合A公司的外協加工商考評體系，幫助企業選擇優質的加工商，以提高產品精度和質量。

1.確定外協加工商評價體系

對于外協商評價方法，本文參考余杰等[6]的逼近理想值（TOPSIS）法，通過計算任一方案與最優解和最劣解之間的綜合距離，給出各評價方案的綜合排序。外協加工商的指標選擇上與采購供應商有所不同，其考核的指標會更為統一，最主要的是產品質量和按時交貨能力[7]。參考以往學者對外協供應商評價指標的選取情況，并結合對A公司相關負責人的訪談結果，本文建立了評價指標體系及評價數據，見表2。

2.構建外協供應商評價矩陣

由于表2中指標評價數據存在定性化描述，本文參考余杰等[6]的轉化方法，將其中定性表示的指標轉化為數值，具體方法為很滿意（100）、滿意（80）、一般（60）、不滿意（40）、很不滿意（20），由此得出一個3×14的初始評價矩陣A，aij為初始評價矩陣元素，由于“否有批量折扣”這項指標均為否，將該指標在評價指標中剔除。矩陣A為

由于成本類指標屬于極小型指標，需要先將表2第3行（加工單價）、第12行（運輸單價）指標統一轉化為極大型指標。另外，由于各個指標的量綱不同，需要將其進行歸一化和標準化處理，標準化后的評價矩陣為矩陣B，bij為標準評價矩陣的元素。矩陣B為

3.計算TOPSIS評價值

對矩陣進行標準化處理后定義最大值與最小值，具體為

Si介于0到1之間，且Si越大，則越接近最大值，利用MATLAB語言可進行快速運算，得到3家外協供應商的最后排序，最優解為供應商A，得分為0.912 7；其次為供應商B，得分為0.350 4；最劣解為供應商C，得分為0.290 8，該結果可為A公司選擇外協商提供參考，以減少加工缺陷帶來的成本問題。

3.4 引入物流作業成本法核算成本

如前文分析，A公司目前僅用運輸費用粗略代替物流成本是不準確的，由于A公司生產用料多，產品有多段生產、多段運輸、多段儲存的特點，物流成本相比其他行業同規模企業較高，準確的核算方式對其成本控制很有必要。因此本文提出作業成本法核算物流成本，借助供應鏈厘清各業務流程中發生的物流支出，從而明確具體哪些環節發生了多少物流支出，與之相關的責任部門又有哪些，以便更好地實現物流成本的分配和管控。

作業成本法在物流成本核算中的應用理念是首先根據具體作業要求劃分成本中心，區分各作業中心消耗的直接成本和間接成本；其次將間接成本根據資源動因在作業中心之間分攤；最后進行作業中心成本匯總，得到各作業中心及責任部門消耗資源的總體情況。

1.歸集資源費用

本文按照A公司供應鏈上涉及到的物流業務劃分物流作業中心，見表3。建立作業中心后，通過梳理A公司發生物流支出的業務流程，可以判斷出與作業中心相關的直接成本（C1）及需在作業中心之間進行分攤的間接成本（C2），再根據作業中心消耗資源的原則，實現對資源進行分配。對于直接成本（C1）可以直接計入作業中心，對于間接成本（C2）需要進行分配后計入各作業中心。作業中心資源費用分配結果見表3。

2.資源分配到作業

根據資源分配到作業的原則，明確資源動因后可以將資源歸集到不同的作業中心，因此該步驟需要正確選擇動因，核算動因分配率，再將其進行分配。對于工資支出和通訊費，本文均按照各環節參與人數進行分配。參與各業流程的人數分布如下：訂單處理人員2人，裝卸搬運人員3人，倉庫管理人員4人，分揀打包員3人，運輸送貨員2人，管理部門管理員1人，共計15人。倉儲環節和運輸環節的修理費支出差別較大，且存在不同類別的物料損耗，各部門有特定的核算方式和記錄數據，這里根據部門內現有記錄的進行分配，不做重新分配，計算過程見表4（部分數據根據企業實際情況及費用記錄合理推算而來）。

3.匯總各作業中心成本

從各作業中心匯總結果（表3“合計”列、“占比”列）可以清晰反映物流成本在供應鏈各環節的消耗情況，除銷售運輸環節外，生產與存儲環節也消耗了大量成本，占比超35%，因此，依照公司目前對于物流成本核算結果來看，僅將物流成本認為是銷售運輸的支出是不夠全面的。本文通過對各作業中心消耗成本進行歸集，能夠幫助A企業及時發現物流支出較大的部門，從而針對性地控制物流成本。

3.5 構建精準營銷思路

客戶是企業價值的核心，客戶及服務的管理對企業來說至關重要，因此A公司應當考慮如何整合供應鏈下游需求，既實現精準營銷，也能降低銷售成本，本文提出以下兩點建議。

1.建立精準營銷系統

精準營銷系統最核心的就是精準地滿足客戶不同個性需求，建立與企業相適應的定制化生產模式[8]。首先，建立信息集成庫對市場、客戶信息進行匯總。其次，利用系統對大量客戶信息進行分析計算，如根據客戶以往采購數量和銷售收入計算出每個客戶平均采購容量和盈利水平，以此指導營銷方向。精準營銷系統還可以對信息庫中的統計數據實時更新，動態呈現出客戶的償債能力、信用狀況等各項特征，從而篩選掉信用差的客戶，防止出現大額壞賬。最后，精準營銷系統可以幫助企業確定最優庫存量和最佳采購時間等，計算出需要追加的原材料、投入的廠房、設備等信息為采購部門提供參考。

2.對銷售費用的控制

A公司銷售費用中占比最高的為業務宣傳費用，達到41.06%，但同行業的3家可比公司業務宣傳費均控制很好，占比分別為3.6%、1.18%、11.78%，因此A公司控制銷售費用時應優先考慮到業務宣傳費用。首先，企業要嚴格執行經費審批程序，將責任落實到人頭，將每個人的責任界定清晰，同時批準人要對經費的超支情況負主要責任；其次，企業要構建規范化的審批體系，對于例外審批情況嚴格把控，至少經過部門一級領導審批；最后，對于客戶價值要進行權衡，充分利用精準營銷系統對現有和潛在客戶進行分析，將宣傳費集中投入到有效客戶中去，減少對非潛在客戶的宣傳支出，制定更有針對性的銷售宣傳策略，使客戶開發與維系工作有的放矢，從而降低宣傳推廣費用，有效控制銷售成本。

4 結語

本文以建立成本優勢為目的，基于供應鏈的視角對成本管理進行全面的分析，將原本立足于企業內部的成本管理實現延伸到企業外部，找出能夠進行成本優化的潛在點，為以A公司為代表的眾多中小鑄造企業成本管控提出新的意見及優化建議，以期實現更全面的成本管理。總的來說，鑄造行業成本管理現存問題有：

一是供應鏈構成復雜，成本核算難度大，主要表現為外部供應鏈較為復雜，各主體間聯系較為密切；二是智能化程度低，企業間聯動關系弱，主要表現為機械設備自動化程度低、生產線落后；三是原材料價格波動大，鑄件成本不穩定，主要原因為鑄件原材料等大宗商品受到國際政策及宏觀經濟影響較大。

基于對問題及現狀的分析，可為優化鑄造企業成本管控指明方向。同時，本文基于供應鏈視角，在深入了解A公司的基本情況后，提出針對A公司供應鏈成本管理存在的問題及解決方案：

一是A公司的信息化系統建設不夠完善，缺乏專業技術人針對企業實際情況進行信息化系統開發，需要企業引入與企業適配的定制化ERP系統。

二是企業對供應商的考評體系不夠嚴謹，導致原材料采購成本普遍高于市場價格，且影響到其他環節的供應鏈成本。對此，企業需要優化采購供應商評價體系以幫助企業選擇更優質的供應商，最大限度地提高原材料性價比，建立采購環節成本優勢。

三是外協加工商的評價與選擇機制存在問題。外協加工質量和效率存疑，不利于后續質量成本和作業成本管控。企業需要改進外協加工商考評體系，全面考察外協商綜合能力，降低外協加工部件的質量成本和售后成本。

四是對于物流成本核算不夠準確，難以對物流成本進行全面的控制。引入作業成本法的核算思路，明晰物流成本的構成，將物流成本按供應鏈劃分的作業中心呈現出來。

五是針對銷售環節客戶管理，要提升營銷系統精準度，建立與企業相適應的定制化生產模式以滿足客戶的不同個性需求，并通過減少不必要的銷售費用支出，實現內外部供應鏈成本的最小化。

參考文獻

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收稿日期：2024-12-11

作者簡介：

李英，女，1975年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：會計審計理論與實務。

宋思爽，女，1999年生，碩士研究生，主要研究方向：會計實務。