人力資源管理視角下員工激勵機制的作用及優化探索

摘要：文章以人力資源管理的視角分析員工激勵機制的作用，指出目前在激勵機制的統籌性、目標、方法以及反饋與評價制度方面存在的一系列問題，并從設立清晰明確的激勵目標、激勵機制與企業戰略相一致、優化工作崗位設置、構建多元化的激勵方式、注重效果評估等方面提出針對性策略。

關鍵詞：激勵機制；人力資源管理；目標

DOI：10.12433/zgkjtz.20250142

一、激勵理論相關概述

激勵是通過滿足員工的需要促使其努力工作，達到實現組織目標的過程，是激發、鼓勵并調動人的積極性、主動性和創造性的過程。目前，激勵理論大體可分為三類：內容型激勵理論、過程型激勵理論、強化理論。其中，內容型激勵理論和過程型激勵理論主要研究怎么激發人的動機，怎么調動人的積極性；而強化理論則說明怎么強化正確的行為，更重視環境對人的行為的影響。

（一）內容型激勵理論

內容型激勵理論主要是強調內部因素對激勵的影響，其中代表性的有需要層次理論、ERG理論、雙因素理論、三重需要理論。

馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要從低到高分為5個層次，即生理需要、安全需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要。其中，前三個為基本需要，后兩個為高級需要。該理論還認為，每個人都有這些需要，只是每種需要在不同的時期表現出來的強烈程度不同而已，已經獲得的滿足需要不再有激勵作用，未被滿足的需要才是激勵的源泉，而且組織對于滿足低層次需要的投入效益是遞減的[1]。

ERG理論是由奧爾德弗提出的，該理論在馬斯洛的需要層次理論上進行了補充，更為靈活。該理論認為，各種需要可以同時具有激勵作用，同時提出“挫折—退化”的觀點，即如果較高層次的需要得不到滿足，那么對于較低層次的需要就會加強[2]。

雙因素理論，是由赫次伯格提出的激勵因素和保健因素理論。其中，保健因素包括人際關系、工作環境、監督方式、工資等，而激勵因素包括責任、晉升、成就感、工作本身等[3]。

麥克利蘭的三重需要理論包括成就需要、親和需要、權利需要，每一種需要對應不同的管理特征和風格。

（二）過程型激勵理論

過程型激勵理論重點是通過說明和描述各種內部因素發揮激勵的過程，從而進一步詮釋了激勵。過程型激勵理論主要有弗羅姆提出的期望理論、亞當斯提出的公平理論。其中，期望理論認為動機是由效價、期望和工具性共同作用的，正效價、高期望和高工具性將會產生最強的動機[4]。公平理論認為，人的工作動機，不僅受到實際收入的影響，還習慣將自己的收入與他人相比較，包括縱向比較和橫向比較。

（三）強化理論

強化理論即改造型激勵理論，是指人的行為是受外部環境刺激所影響控制的，行為結果對行為本身有強化作用。

二、員工激勵機制在人力資源管理中的作用

一是提高組織的競爭力。員工激勵機制是人力資源管理中最核心的一環，它的設計及實施效果直接影響著組織整體競爭力以及可持續發展[5]。通過建立科學的員工激勵機制，可以促進組織各項制度的有效實行，優化人力資源管理，各司其職，激發員工的內在驅動力，從而為企業創造更大的整體效能。

二是激發員工的工作熱情和積極性。員工激勵機制是建立在員工需求和動機的基礎上，組織通過設定合理的激勵目標，且明確目標與報酬、晉升、培訓等獎勵之間的密切關系時，員工看到自己的努力與回報具有直接的聯系，將會形成正向激勵，員工將會更加積極工作，創造更好績效，進而促進實現組織目標。同時，高質量的激勵機制能起到引導作用，為提供充分施展才能的平臺，并為其成長發展創造有利條件。

三是提高員工忠誠度，為組織留住人才。員工是組織發展的基礎，員工的整體素質在很大程度上影響著組織的發展。科學的激勵機制不僅能增強組織的品牌效應，吸引優秀的外部人才，還能對內部人才起到激發作用。尤其在組織內部人才激勵上，個性化和針對性的激勵政策，公正、透明的內部晉升機制，是激勵員工持續努力的重要手段，也是凝聚人才、吸引員工的重要法寶。

四是促進良好的組織文化形成。激勵機制通過制定和強化員工一系列的工作標準、明確的行為規范和價值觀，并指導員工在日常工作中積極踐行、參與共創組織文化，樹立榜樣，使員工在遵循組織目標的同時，增強對組織的認同感和團隊精神，有助于形成積極健康的組織文化。

三、激勵機制在實施過程中存在的問題

第一，激勵機制設計缺乏統籌性。一是激勵機制與組織文化、組織戰略不匹配。良好的激勵機制一定是為組織發展戰略服務的，有些組織也有系統的激勵機制，但是與組織發展現狀以及采取戰略不相符，無法保證有效實施。二是激勵機制與其他機制未形成合力。員工激勵機制需與組織各項制度，包括員工薪酬體系、福利體系、績效考核制度、員工培訓與開發制度等組織各項制度配套使用，統一規劃，相互配合，才能發揮出其應有的作用。

第二，激勵目標設計不合理。有些組織的激勵目標在設計時沒有充分考慮員工需求、動機和價值觀。有的目標對員工沒有挑戰性，沒有新鮮感，沒有站在員工高層次需要上考慮。有的目標設置過高，實現起來很困難，激勵作用明顯下降。還有的目標的設立不僅沒起到激勵作用，反而加劇內部競爭、導致員工過分追求短期利益等。

第三，激勵方法單一。不少組織僅僅重視物質獎勵，多采用漲工資、發放獎金等獎勵形式，對于員工個人成長、自我價值實現等方面考慮不足，沒有相應的晉升機制，沒有為員工建立職業生涯通道。還有的組織晉升機制不透明，帶有很大的主觀性，普通的員工缺乏晉升的機會，打擊了員工工作的積極性。此外，有些組織受大環境經濟形勢影響，本身經濟發展困難，難以兼顧組織長期發展需要和員工職業生涯規劃。

第四，激勵機制反饋與評價制度不健全。反饋與評價制度是一個持續改進的過程，目的是確保激勵機制作用發揮得當，激勵質量和效果明顯。當前，很多組織在激勵機制執行過程中缺乏相應的評估和反饋機制，沒能及時掌握員工心理動態和工作進展，導致激勵機制的效果大打折扣。

四、激勵機制的優化策略

（一）設置清晰明確的激勵目標

第一，員工需要是前提。員工激勵機制的建立應該是建立在員工實際需要的基礎上。馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的三重需要理論都闡述了這一點，激勵機制建立的前提就是要充分考慮員工的需要，考慮員工不同時期、不同狀態下每種需求的強烈程度，是基本層次需求還是高級需求，是成就需要、親和需要還是權利需要占主導，只有這樣，才能更加有針對性的制定滿足員工實際需要的激勵措施，也更能有的放矢地培養人才。

第二，目標制定是關鍵。在目標制定時可利用目標管理法，但要注意：一是目標要具體化。要詳細、具體、明確地描述要實現的結果。要讓員工清楚的知道要做什么，要達到什么標準，避免使用模糊、籠統的語言描述，目標要盡可能量化，要可衡量，且評定標準明確，最大限度確保衡量的公平性。二是明確時間節點。要根據工作的輕重緩急和所占權重約定完成工作期限，制定完成目標的進度表和對應的時間節點，定期調度工作的完成進度，根據組織的內外部變化及組織目標及時作出調整。三是員工共同參與決策。在制定目標時，組織和員工要共同研討、充分溝通，讓員工充分參與其中，最大程度啟發員工的自覺性，做到每一名員工目標明確，每一個部門目標明確，且員工目標和部門目標一致，與組織整體目標密切相連。

（二）激勵機制要與企業戰略相一致

激勵的基本原則是提高員工的積極性，但其最終目的是實現組織的績效目標。積極向上的企業文化可以為激勵機制的充分發揮提供良好的環境，而激勵機制有效實行也能進一步推動組織文化的建設，二者是相互促進，相輔相成的。所以，在制定激勵機制時，管理者要充分考慮組織戰略、競爭戰略、職能戰略，和組織文化緊密結合，在不同的成長和發展階段，采取不同的激勵機制，確保激勵機制精準落實。

（三）優化工作崗位設置

第一，工作崗位設置要樹立“以人為本”理念。管理者要根據組織發展目標，可借助大數據對員工工作表現和貢獻深入分析，綜合考慮員工個人能力、責任意識、成長需要等整體素質，進行合理的組織設計和科學的崗位設置，確定合理的激勵等級，明確相應的激勵方式和手段，使員工充分施展專業才能。在員工績效考核方面，可采用360度反饋做法、平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標法等，通過多角度和多元信息源對員工的工作績效進行評估，以準確反映其勝任能力。

第二，建立人才競爭機制。讓能者上庸者下，管理者應根據實際，建立公平的人才競爭機制，創造公平的競爭環境，通過對員工績效的客觀評價和考核，實現優勝劣汰，讓優秀的員工得到合理的配置和才能的充分發揮，讓員工隊伍“活”起來，確保用好人才，用活人才。

（四）構建多元化的激勵方式

第一，物質激勵。一是可實行績效薪金制。根據弗羅姆的期望理論，并不一定是高獎勵就能控制員工的行為，只有在員工注重獎勵，并且知道自己怎么做才能達到目標，而且達到目標和所取得獎勵有明確的關系時，員工才愿意去努力實現目標。也就是說，員工的績效要與組織的目標建立明確的、直接的聯系，才能提高激勵水平。組織要通過調研，深入分析與薪酬相關的外在因素和內在因素，制定科學、合理的薪酬體系和公平、量化的績效評估體系，將員工的工作產出與取得的報酬相結合，設立與員工績效掛鉤的薪酬結構，綜合運用長期和短期獎勵計劃，為員工提供優渥的福利政策，切實提高組織整體生產力水平。二是要注重公平。根據亞當斯的公平理論，組織在設置薪酬激勵時，要公開、透明，要讓員工對薪酬計算方式及獲得獎勵方式“心中有數”，要讓員工明白薪酬的設計依據，這樣才能促進員工獲得更好的公平感。

第二，精神激勵。赫茨伯格的雙因素理論認為，工資、工作環境、人際關系等保健因素只能消除不滿，卻不一定能激勵員工，而只有工作本身、晉升、成就感、責任、個人成長等激勵因素才能起到激勵作用。所以組織在為員工提供保健因素的同時，要注重利用工作本身對員工的價值引導和激勵員工發揮更大的工作熱情和價值，要從內在因素出發，最大限度激發員工的主動性和工作榮譽感。

一是可實行“參與管理”，推行“工作豐富化”的管理措施，給予員工更多的參與決策、承擔責任和成長進步的機會，讓員工參與更多的工作設計、工作規劃，并自我掌握和監督工作的進度。二是提供晉升的機會，滿足員工的職業發展愿望和目標，特別對于企業高績效的和具有較好管理能力的員工來說，組織的職業發展規劃系統尤為重要。三是注重培訓。當前，科技發展迅速，人才競爭日益激烈，通過提供高質量的內外部培訓可以幫助員工提升工作能力、不斷提升自我價值，同時培訓機會還有助于提高員工的工作安全感及滿意度，也提高員工的忠誠度及歸屬感，為組織創造更高的價值。四是加強員工關懷。包括提供良好的工作氛圍、建立有效的溝通渠道、實施心理關懷以及促進員工個人發展的一系列措施等。

（五）激勵效果評估不可忽略

要通過定性和定量評價，建立反饋機制，暢通企業與員工溝通渠道，要定期反饋員工目標的完成情況及接近目標程度的情況，定期對激勵相關措施進行審查和優化，了解員工的需求和期望，適時對員工激勵機制進行評估、調整，以確保激勵機制能夠切實發揮作用，有效激發員工潛能，提高完成效率。

五、結束語

當前，社會的競爭以及人才的競爭日益激烈，激勵機制在組織發展中的作用愈來愈明顯和重要。未來，組織應結合自身實際，綜合考慮員工需求、企業發展戰略、組織文化，綜合運用績效管理、薪酬管理、員工培訓開發，科學、嚴謹地設置員工激勵機制，因人施策，多元化實行激勵，不斷探索，靈活調整，雙向反饋，持續完善，始終與自身發展目標保持高度一致，以適應市場變化，激發員工的潛能，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]宋香云，曲方.馬斯洛需要層次理論對公務員激勵機制的啟示.人力資源管理，2014（10）：170.

[2]陳百卉，鄭劍鋒.ERG理論與需要層次理論的比較及具體現象分析[J].科技信息，2014（12）：256+261.

[3]戴薇.基于雙因素理論的事業單位員工激勵問題研究[D].湘潭大學，2015.

[4]李德勇，陳謙明.基于期望理論的組織人力資源激勵機制的多維構建[J].西南民族大學學報（人文社科版），2013，34（4）：144-147.

[5]鐘強.員工激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].社會科學，2022（2）：176-179.

（作者單位：青島市即墨區靈山街道辦事處）