系統賦能、內控助力，制藥企業價值鏈管理模式構建

摘要：自2020年3月《中共中央國務院關于深化醫療保障制度改革的意見》實施以來，中國醫保制度進入“控費降價”的新階段，醫藥制造企業面臨“低毛利”時代的挑戰。為應對市場壓力，制藥企業需重新審視價值鏈環節，聚焦于價值創造。文章選取H制藥企業為案例，探討價值鏈理論在制藥企業中的應用。通過識別、優化及不斷改進價值鏈，結合企業內部控制體系和管理會計信息系統的建設，H制藥企業構建了“一體兩翼”價值鏈管理模式。該模式旨在提升運營效率，加強成本控制，同時注重研發創新和市場營銷，以實現企業的持續發展和價值最大化。實踐表明，“一體兩翼”價值鏈管理模式在H制藥企業取得了顯著成效，不僅促進了企業規模的擴大和內部管理水平的提升，還有助于企業戰略發展目標的落實和業財融合的深化。此外，文章還分析了管理會計工具在價值鏈管理中的應用條件、優缺點及改進建議，為其他制藥企業提供了有價值的參考和啟示，有助于其在“低毛利”時代實現高質量發展。

關鍵詞：價值鏈；內部控制；管理會計信息系統；制藥企業

一、引言

自2000年創立以來，H制藥企業經歷了快速成長期，但伴隨而來的是管理上的挑戰，特別是在疫情期間，嚴格的“一退兩抗”管控政策使公司面臨了前所未有的市場壓力。面對困境，H制藥企業并未止步，以其獨特的“一體兩翼”模式，即“一體”以價值鏈理論為基礎，全面優化價值鏈；“兩翼”即健全內部控制體系，加強管理會計信息系統建設，逐步提升了企業的運營效率和市場競爭力，探索出了一條制藥企業價值鏈管理的新路徑。同時，公司充分利用其在藥品研發上的優勢，結合學術推廣與品牌建設，形成了強大的市場影響力。

本文聚焦于H制藥企業“一體兩翼”模式下的價值鏈管理實踐，旨在探討如何通過系統賦能與內部控制的雙重助力，構建制藥企業的價值鏈管理模式。通過分析H制藥企業的成功經驗，期望能為同行業企業提供有益的借鑒，共同推動醫藥行業的健康發展。

二、公司以往管理模式及存在的問題

H制藥企業以往的價值鏈管理存在的問題主要有以下幾點。

1. 公司對價值鏈認識不深，管理創新能力弱。公司仍側重生產制造環節，忽視研發和營銷等價值創造環節，財務職能未充分發揮于經營決策中，如價值鏈識別、研發立項等方面缺少管理會計工具應用。

2. 價值鏈各環節協同性差，缺乏統籌組織。公司忽視管理會計和內部控制，未設統籌機構，組織結構信息不暢，權責不明，導致部門間合作不緊密。

3. 內部控制理念缺失，制度流程建設不足。企業制度流程不完善，與企業發展不適應，執行力弱，員工自我約束意識不強，監督約束機制缺乏，形成不良企業文化。

4. 管理會計信息化建設薄弱。信息化系統功能不健全，整體關聯度低，不能為決策管理提供有價值的數據分析，缺乏預警功能。

5. 績效考核體系不健全。公司未針對不同層級員工制定績效考核辦法，未形成規范體系，薪酬激勵和約束機制缺失，員工積極性和主動性調動不足，崗位職責描述不明確。

三、價值鏈管理相關理論和管理會計工具

（一）價值鏈

價值鏈的概念是由哈佛商學院邁克爾·波特提出，將企業內外價值活動分為基本活動與支持性活動。其中，僅特定環節真正創造價值，稱為“戰略環節”。企業競爭優勢源于這些戰略環節的優勢。價值鏈分析是戰略成本管理的起點，涉及研發設計、生產、營銷、交貨等基本活動及輔助活動，旨在全局評估企業、行業及競爭對手的價值鏈，明確企業競爭環境與狀況，設定經營目標與成本管理方向。通過分析，將價值鏈從研發至最終用戶分解為戰略相關活動，企業需關注并培養價值鏈關鍵環節的核心競爭力，以鞏固競爭優勢，實現持續發展。

（二）“微笑曲線”理論

著名的“微笑曲線”理論由施振榮先生1992年首先提出，曲線闡述了在企業創造價值活動中，附加值最高的環節是處于鏈條兩端的技術研發和品牌營銷，曲線中間是附加值最低的生產制造。在附加價值的觀念指導下，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。

（三）分工理論

分工理論源自亞當·斯密《國富論》，強調分工提升效能，市場通過價格機制分配資源。王智波教授在《輕資產運營對企業利潤率的影響》中提出企業間分工兩階段：產品間分工（水平分工）：當外部交易成本高于內部管理成本時，企業傾向垂直一體化，直至邊際內部管理成本等于市場交易成本，形成完整價值鏈的最低成本模式。產品內分工（垂直分工）：隨交通通信技術發展，交易成本降低，內部管理成本因技術復雜度提升而上升，企業與市場邊界重塑。此時，企業根據競爭優勢選擇價值鏈環節，通過市場或內部完成，以成本最小化原則結合競爭優勢，專注于價值鏈特定環節，實現內外價值鏈契合，最大化企業價值。

（四）內部控制

《企業內部控制基本規范》中，內部控制涵蓋內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大方面。內部環境是基礎，涉及董事獨立性、企業文化、員工選拔晉升、戰略實施等。風險評估含風險識別、分析與應對。控制活動針對風險點，提出防范措施，如崗位制約、采購管理、財產保護等。信息與溝通確保信息真實、及時傳遞，包括反舞弊預警、信息傳遞系統。內部監督全過程監督內部控制制度的建立與執行，發現漏洞并整改，包括日常與專項監督。各環節共同確保企業內部控制的有效性與完整性。

（五）管理會計信息系統

2016年財政部出臺的《管理會計基本指引》的準則中強調：“單位應將管理會計信息化需求納入信息系統規劃，通過信息系統整合、改造或新建等途徑，及時并高效地提供、管理相關信息，推進管理會計實施”。在現階段的管理會計信息系統中，各模塊化的功能都被逐步開發利用：固定資產管理、工資管理、應收賬款和采購管理、企業財務處理等，此外，銷售、生產需求計劃也是其中的功能業務環節。同時具備財務和業務相融合、多信息輸出、實時信息傳輸，大數據庫等功能。現在該系統逐漸成為企業管理中不可或缺的一部分。

四、H制藥企業“一體兩翼”模式價值鏈管理應用實踐

H制藥企業針對存在的問題，基于價值鏈理論，結合管理會計信息系統和內部控制工具，重新梳理優化原有體系。旨在合理組織、整合有限資源，聚焦研發和營銷，增強企業核心價值和競爭力。同時，通過業財融合的管理會計信息系統確保數據準確性、及時性，為決策調整提供依據，提升管理水平。公司探索建立了“一體兩翼”管理模式，“一體”即以價值鏈理論為基礎，全面優化價值鏈；“兩翼”即健全內部控制體系，加強管理會計信息系統建設，為公司價值鏈構建和完善提供堅實保障。

（一）識別價值鏈

根據價值鏈理論及分工理論，公司將價值鏈細分為上游的技術研發、采購物流、進廠檢驗、生產制造、出廠檢驗，以及下游的出貨物流、營銷推廣、售后服務等八個主要活動，同時輔以基礎設施維護、人力資源管理、倉儲管理等輔助活動。在此基礎上，公司進一步將技術研發、采購物流、出貨物流、營銷推廣等與外部上下游鏈條關系緊密的環節劃歸為外部價值鏈，其余環節則作為內部價值鏈。這一細致的劃分有助于公司更精準地把握價值鏈的各個環節，為后續的分析、優化和重塑奠定了基礎。

（二）分析價值鏈

基于“微笑曲線”的分析。當前，醫藥行業面臨著帶量集中采購帶來的利潤壓縮和同質化產品的低效競爭。為了生存和發展，公司必須向附加值高的研發與營銷兩端延伸。通過加大研發力度和完善以顧客為中心的營銷和服務建設，公司期望在“微笑曲線”中占據有利位置。此外，同行業并購后的內部價值鏈整合也是提升競爭力的重要手段，如技術資源和研發的整合、品牌和營銷資源的整合等，均有助于企業搶占高附加值環節。

基于分工理論的分析。從分工理論的角度出發，公司應根據自身競爭優勢決定在價值鏈上的專業化方向。經過SWOT分析，公司在技術研發和營銷推廣方面具備競爭優勢，因此決定在這兩方面聚焦發力。

（三）優化價值鏈

研發活動。公司以藥物研發為創新驅動，秉持科技創新的精神，聚焦高質量、高水平的藥物研發。同時，加強與科研院所、高校、國內知名研發企業的合作，形成創新合力。為了保證研發活動的有序推進，公司對立項選品、項目實施、產品上市后監督管理等環節進行了流程梳理和價值重塑。

營銷活動。隨著移動互聯網技術的發展，公司積極融入新的營銷環境，結合自身獨特的企業文化底蘊優勢，創新營銷策略和銷售模式。具體舉措包括加強營銷網絡建設、提高產品學術推廣質量、深入開展客戶服務活動、關注并積極參與行業專業活動以及打造特色大健康品牌等。這些舉措不僅提升了公司的品牌影響力，還大大提高了企業的價值創造力。

全價值鏈管理。公司通過識別關鍵聯結，運用內部控制工具和管理會計信息系統相結合的方式將各業務單元的價值活動重組，以優化和升級內部價值鏈。同時，公司還明確了自己在整個行業價值鏈中的位置，并正確處理與上下游關聯企業及同行業企業的關系。必要時，通過延伸價值鏈和并購重組等方式實現價值鏈的升級和優化。

（四）不斷改進價值鏈

研發創新方面。公司在優化研發價值環節流程的基礎上，進一步拓展思路，積極關注特殊群體的用藥需求，并大力布局新型給藥技術藥物。如從德國引進國際先進的口溶膜生產設備，建立了全國首家高標準自動化的口溶膜生產線，為公司的研發創新注入了新的活力。

營銷全環節服務流程的優化升級。公司根據自身實際營銷業務特點，重新改進了客戶服務流程，明確了客戶服務內容，并將整個營銷服務劃分為售前、售中、售后三部分。同時，與管理會計信息系統有機結合，有效地提升了服務質量，使得營銷全環節更加有序高效。

完善績效考核機制。公司將價值鏈管理融入績效考核，通過細化目標成本至各部門，跟蹤監督完成情況，并建立完善的考核制度，樹立全成本理念，實現價值鏈管理與績效考核的融合，確保“目標清晰，責任明確”。

（五）內部控制與管理會計信息系統的建設

建立健全內部控制體系。公司將內部控制運用于價值鏈成本管理當中，通過風險識別、業務流程整合等方式建立起一套各相關職能部門科室之間聯動作業的制度流程，并設計配套的相關表單。這一舉措不僅提升了價值鏈管理的可行性，還有效降低了內部控制的舞弊風險。

建立管理會計信息系統。為進一步實現公司內外部信息的共享和提高價值鏈各環節工作效率，公司量身搭建了管理會計信息系統。這一系統打通了公司內外部價值鏈之間的信息壁壘，消除了市場信息的不對等性，為價值鏈管理提供了有力的信息保障。

綜上所述，公司通過建立“一體兩翼”價值鏈管理模式，不僅全面識別、深入分析了公司的價值鏈體系，還通過優化和改進價值鏈各環節的活動提升了企業的競爭力和價值創造力。同時，健全的內部控制體系和強大的管理會計信息系統為公司的價值鏈管理提供了堅實的保障。在未來，公司將繼續深化這一管理模式的應用和實踐，以期在激烈的市場競爭中保持領先地位并實現可持續發展。

五、取得成效

（一）應用“一體兩翼”價值鏈管理模式前后公司指標情況對比

實施“一體兩翼”價值鏈管理模式后，公司資源向價值鏈兩端傾斜，研發與營銷能力顯著增強，營運效率和價值創造力提升，資產運用更高效，企業規模擴大，產業鏈得到延伸。目前，公司產品涵蓋固體制劑、原料藥合成、中藥提取等6大系列，擁有46個國藥準字號品種和1個健字號品種。公司配備了12條高智能化生產線，年產能包括30億片固體制劑、1000kg原料藥、1000噸中藥提取及3億片口腔速溶膜劑。以兒童、中老年用藥及化學原料藥研發為重點，公司擁有獨家生產品種和劑型，兒童呼吸系統用藥市場占有率全國領先。企業榮獲國家級“高新技術企業”、“綠色工廠”，山西省“專精特新”小巨人企業、“名牌產品”及“著名商標”等稱號。

（二）對解決單位管理問題情況的評價

公司以價值鏈管理為契機，建立并完善了一套與公司戰略目標相一致的內部控制體系，從業務流程入手，以關注風險控制為主線，以人才隊伍、財務信息共享為基礎，對業務流程進行重塑，有效規劃企業管理中的日常工作，各部門各層級間互相制約，形成良性循環。不僅促進了企業在發展過程中更加有效地實施經營管理，而且解決了原來管理過程中的諸多難題，公司運用內部控制管理工具消除了崗位不相容的現象。有效保障并推動了各項日常與項目活動的平穩有序運行與順利展開，進一步提高了管理水平，實現了管理升級，增強了企業核心競爭力和價值創造力。

（三）對支持單位制定和落實戰略的評價

企業實施“一體兩翼”價值鏈管理模式，充分落實了“重研發創新、重品牌營銷”的戰略定位。在適度提升公司自動化生產水平做優生產制造的同時，加大研發投入、加快下游價值鏈延伸，最大限度提升公司的競爭力，對于企業的高質量發展具有重要的戰略意義。

（四）對提升單位管理決策有用性的評價

在實施價值鏈成本費用管控過程中，財務部業財綜合管控中心通過對大量的信息數據進行比對分析，形成全方位高質量的分析報告，為經營管理決策的制定和調整提供了豐富而全面的數據支撐，價值鏈成本費用管控和內部控制手段已經成為單位管理決策的一項重要工具。其次以財務信息資源共享支撐業務流程中的風險決策，在關注業務流程風險控制的前提下，避免了企業盲目發展或資源浪費。

（五）對提高單位績效管理水平的評價

通過實施嚴格的績效考評機制，以及在工作、生活各個方面關懷員工，“剛柔并濟”的管理使員工的工作熱情以及潛能得到發揮，工作質量和效率較以往有了明顯提升，更加有利于企業管理目標的實現。

通過管理會計信息化系統和內部控制體系的建立，實現了企業人力資源和信息資源共享，并在構建體系的過程中培養了一批復合型人才：一方面，讓財務人員深入一線“懂業務”。另一方面，讓基層各業務專業人員全程參與價值鏈成本控制測試和評價“懂管理”，以有效規避和降低業務流程中的風險，促進了業財深度融合。

六、結語

1. 管理會計工具方法的基本應用條件包括：公司需有優化價值鏈的戰略需求，業務環節完善，領導層重視改革，參與人員具備管理會計知識和業務經驗；經營數據積累豐富，有軟件開發和維護的專業人才及資金支持；具備全行業和全局性思考，高效組織和管理，設立專門團隊，明確職責分工，制訂計劃，以及嚴格的績效考核和閉環控制。

2. 相關管理會計工具方法成功應用的關鍵因素：H制藥企業通過實施“一體兩翼”價值鏈管控模式，較以往管理水平方面有顯著的提升。成功應用的背后有三個最為關鍵的因素：一是戰略目標清晰。公司積極把握醫藥發展趨勢，結合公司內外部環境，將價值鏈中的研發創新和營銷服務作為今后公司重點發力端，制定出清晰地能實現公司發展目標的戰略規劃和發展路徑，把精力和資源聚焦，指導采取有效的內部控制策略與行動，同時規避盲目發展帶來的風險，這是成功應用的首要因素。二是領導重視和部門配合。價值鏈成本費用管控和內部控制體系的建立，屬于公司整個內部管理變革、流程再造，涉及公司多個部門甚至需要破除既得利益，阻力和困難重重，需要公司領導的充分協調和大力支持、監督落實，價值鏈成本費用管控和內部控制工具才能長久地得到有效運用。三是匹配的資源。管理會計工具的成功運用離不開人、財、物等核心資源保障。人：需要既懂業務又懂管理的領導和業務骨干。財：需要資金的持續支持，如在沁河制藥廠并購過程中，集團在資金方面給予了有力支持，保證了項目順利實施。物：在管理會計信息系統的建設方面，公司結合實際不斷優化改進，滿足需求。

3. 對改進相關管理會計工具方法應用效果的思考：從整個實施過程和應用效果來看，可以從三方面改進管理會計工具的應用效果，一是加強培訓，提升干部員工素質。加強對管理干部和員工的價值鏈管理培訓，讓“價值鏈”深入人心，干群團結協作。管理層結合實際進行“頂層設計”，合理設計內部流程，減少不必要的內耗；執行層結合價值鏈，熟悉操作軟件系統。可以有效增強公司“一體兩翼”價值鏈管理模式的應用效果。二是多管齊下，提升整體價值效果。本案例雖然采用價值鏈管理為主要工具，但在數據測算分析和優化應用階段還運用到了管理會計信息化系統、內部控制、目標成本管理、企業資產管理、經營分析、風險分析、稅務管理等多種管理會計工具，只有這樣才能保證企業整體價值鏈管理體系的全面建立。三是專家評估，規避風險及時糾偏。要進行階段性總結，可以邀請相關領域專家、公司負責人、具體實施人員進行多專業、多角度綜合評估，發現潛在的風險，及時更改策略，讓公司的利益損失降到最低。

4. 管理會計工具方法在應用中的優缺點明顯。價值鏈管理有助于精準把握戰略方向，內部控制解決管理難題，管理會計信息系統提升工作效率。但建立過程復雜，需大量時間和精力，且成功運行依賴管理層穩定性和支持。因此，公司需權衡利弊，結合實際情況選擇和調整。

5. 對發展和完善相關管理會計工具方法的建議，將價值鏈管理豐富完善為單獨理論體系，納入管理會計工具框架，組織研究發布應用指引，指導企業健康發展。針對行業特性強的企業，應靈活結合公司實際情況，將價值鏈管理措施與經營活動實踐有機結合，優化和創新管理會計工具，提煉出具有行業特性的管理會計工具和方法，促進管理會計工具多樣化。

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（作者單位：山西皇城相府藥業股份有限公司）