什么樣的議事規(guī)則導(dǎo)致公司治理體系崩塌？

如果董事會議事程序公平、董事長負責組織性工作而非不恰當?shù)厥┘印耙话咽帧庇绊懀绻聲蓡T尤其是少數(shù)派的動議權(quán)得到保護，如果董事們的知情權(quán)得到確保，董事會就不容易被操縱、實現(xiàn)科學(xué)理性決策的可能性將大幅提高

作者系北京師范大學(xué)MBA，現(xiàn)任國家能源集團專職董事，曾任國家能源集團青海公司副總經(jīng)理

董事會議事規(guī)則不完善或設(shè)計不合理，容易讓會議被操縱，最終導(dǎo)致整個企業(yè)治理水平低下。不完善的董事會議事規(guī)則如何給操縱會議者帶來機會的呢？我們設(shè)計和建立的公司治理體系如何像法國的馬其諾防線一樣，因為細微之處的缺陷導(dǎo)致整個體系崩塌？本文結(jié)合我作為外部董事參與董事會議事過程的微觀觀察，與大家分享心得與思考。

馬其諾防線崩潰的警示

馬其諾防線是二戰(zhàn)前法國為防御入侵，在東北邊境修建的龐大筑壘工事，由數(shù)千個堅固堡壘、地下通道及防御設(shè)施組成，被視為“固若金湯”。但法軍忽視了法國與比利時邊境的阿登高地，認為這里地形崎嶇，無須設(shè)防。結(jié)果德軍繞道此處，從后方突襲，令防線徹底失效。正如中國有句古話講的“千里之堤，潰于蟻穴”， 再宏大的防御體系，若輕視細節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)，終將因細微處疏漏導(dǎo)致全盤崩潰。

馬其諾防線的歷史警示我們，做事需以全局思維審視風險隱患，勿讓“微瑕”摧垮“堅堤”。議事規(guī)則相對于公司治理體系，正如阿登高地相對于馬其諾防線。一旦議事規(guī)則不完善或設(shè)計存在缺陷，容易被別有用心的人操縱，作為公司法人“大腦”的董事會將失去自主意志，淪為傀儡。少數(shù)別有用心者就可以堂而皇之地通過合法的會議程序操縱董事會，將自己的意志變成公司意志，實現(xiàn)個人目的，使得公司治理體系的議事規(guī)則成為擺設(shè)。

董事長不是董事會的“一把手”

董事長可以是公司的法定代表人或擔任組織內(nèi)其他重要職務(wù)，但只能是董事會會議的“主持人”，而非“一把手”，不能違背公平原則對董事會進行操縱。

董事是平等的主體，作為董事會會議主持人的董事長也不例外。由于國內(nèi)對董事長是“一把手”的群體觀念根深蒂固，在董事會這個平等主體議事的場景中，許多人也潛移默化地把董事長當成董事會的“一把手”；甚至他的意志可以直接轉(zhuǎn)化為董事會決議的內(nèi)容，而不需要經(jīng)過任何會議程序。我觀察到，有些公司在董事會完成既定會議議程后，董事長會即興或者按照事先秘書幫助準備的稿子，發(fā)表一通講話，提出一些要求。他的這部分發(fā)言在沒有通過表決的情況下，往往被原原本本地記入董事會決議的最后一部分，使其成為公司意志。有些公司對董事會決議要進行表決，此舉給糾正上述不恰當?shù)淖龇舫隽藱C會，但限于群體意識里董事長作為公司無處不在的“一把手”的影響，在缺乏平等對話、公開博弈傳統(tǒng)的現(xiàn)實下，大多數(shù)董事選擇沉默，少有董事對董事長這段凌駕于董事平等身份之上的講話提出異議，甚至有人認為這更體現(xiàn)了董事長的勤勉履職。

然而在以羅伯特議事規(guī)則為代表的通用議事規(guī)則中，董事長在會議中的行為被施加嚴格的限制，甚至在其對議題展開辯論時，要暫時交出主持的權(quán)力。董事長在董事會會議中就是主持人，而非“一把手”。

為了說明董事長不能把“一把手”的角色帶入董事會這個場景，我們可以從系統(tǒng)科學(xué)的視角來分析。

系統(tǒng)科學(xué)有兩個模型：一個是“調(diào)節(jié)回路”模型，一個是“增強回路”模型。調(diào)節(jié)回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我調(diào)節(jié)機制，能夠抑制變化、維持穩(wěn)定或趨向目標。例如，恒溫器根據(jù)室溫自動調(diào)節(jié)加熱或制冷。增強回路模型指系統(tǒng)中存在一種自我強化機制，導(dǎo)致系統(tǒng)加速增長或衰退，產(chǎn)生類似“滾雪球效應(yīng)”。例如，人口增長導(dǎo)致勞動力增加，進而促進經(jīng)濟發(fā)展，進一步刺激人口增長。

董事長在董事會會議內(nèi)部嚴格限制在主持人的角色，僅在程序控制上擁有超出其他董事的權(quán)力，使董事會會議成為一個“調(diào)節(jié)回路”，維持董事間的平等狀態(tài)，以不破壞董事會會議的公平原則。若董事長在董事會會議中帶入“一把手”角色，在會議決議內(nèi)容上擁有超出其他董事的權(quán)力，就會使董事會會議成為一個“增強回路”。董事長在這樣的增強回路模式下，就擁有了如下的循環(huán)：董事長擁有超出其他董事對會議決議內(nèi)容的控制力——其將進一步提升對董事會決議控制力的訴求提交董事會通過——董事長擁有更大的對董事會決議的控制力。

增強回路循環(huán)之下，董事長的權(quán)力越來越大、持續(xù)迭代，理論上這種循環(huán)可以賦予董事長在董事會決議上的超級權(quán)力，這個超級權(quán)力進而能夠賦予董事長在其他方面的更大權(quán)力，甚至使其完全不受監(jiān)督和制衡。我們費心建立的公司治理體系，包括法律、法規(guī)、規(guī)章、標準、規(guī)范等，如果最后因為董事會議事規(guī)則的不完善或設(shè)計缺陷崩塌了，那么董事會議事規(guī)則就成了公司治理體系這個“馬其諾防線”上的“阿登高地”。

需要指出的是，若董事長擁有“圣人之心”和超凡的能力，這樣的增強回路系統(tǒng)對公司而言是件好事。

但我們以董事會管理公司的前提是，我們認為多人管理一家公司比一個人管理公司要好，這是一個不能也不需要討論的前提。然而，多人管理一家公司未必比一個人管理一家公司強，因此需要以公平為原則的議事規(guī)則使董事會會議成為一個“調(diào)節(jié)回路”——為實現(xiàn)理性決策在董事間形成協(xié)同，否則就會南轅北轍、落入“傀儡董事會”陷阱，最終可能導(dǎo)致貪腐行為。

李榮融曾公開指出，企業(yè)權(quán)力制衡的機制還不夠健全，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)還沒有普遍建立，很多企業(yè)還是“一把手”體制，這是發(fā)生腐敗問題的一個主要原因。雖然他提出這個觀點已經(jīng)是十幾年前，但現(xiàn)在這方面的情況依然需要引起高度重視。

保護少數(shù)派董事的動議權(quán)

保護董事動議權(quán)，有利于防止違背少數(shù)派保護原則實現(xiàn)董事會操縱。

董事會如同人的大腦或者一臺處理信息的機器，輸入信息、輸出決策。驅(qū)動這個系統(tǒng)運行的原材料是董事的“動議”，沒有這些原材料，這臺機器性能再好也難以生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品——決策。按照羅伯特議事規(guī)則的概念，動議指與會者在會議上提出的、需要會議給予處理的正式建議。科學(xué)的董事會議事規(guī)則建立后，一個非常重要的事項就是保護董事的動議權(quán)。若動議權(quán)被壓制或變相剝奪，某一名或某幾名少數(shù)派董事的合理提議將難以進入議程，董事會將淪為董事長或多數(shù)派董事單向輸出意志的工具，從而陷入“增強回路”的模式陷阱。強勢方通過議程控制權(quán)不斷鞏固話語壟斷，而弱勢方因缺乏發(fā)聲渠道逐漸沉默，最終使權(quán)力加速失衡并固化。實踐中，有些公司通過設(shè)置嚴苛的動議前置條件，例如要求“半數(shù)以上董事聯(lián)署”方可提案，或利用臨時動議的模糊性控制議題討論范圍，實質(zhì)上剝奪了少數(shù)董事的動議權(quán)。

實踐中我也碰到過動議不被會議主持人處理的情況。我認為可能有幾個原因：一是主持人缺乏議事經(jīng)驗，對動議不知如何處理；二是觸及了利益，從而主觀上不愿意處理；三是現(xiàn)有董事會議事規(guī)則對動議權(quán)的行使與保護缺乏明確具體的規(guī)定，這一點我認為最重要。

從系統(tǒng)科學(xué)視角分析，保護動議權(quán)是構(gòu)建董事會運作“調(diào)節(jié)回路”模式的核心措施之一。通過明確動議程序的公平性（例如保障單名董事提案權(quán)、禁止無理由駁回議題），以及限制議程控制者的自由裁量權(quán)，可在制度層面抑制權(quán)力集中。例如，可規(guī)定董事長不得拒絕董事書面提案，且所有議題須在會議通知中提前披露，這一規(guī)則顯著削弱了“突襲式?jīng)Q策”的可能性，迫使各方在透明框架內(nèi)博弈，形成動態(tài)平衡。只有動議權(quán)成為不可逾越的程序紅線，才能避免董事會從“多元共治”滑向“單極操控”的險境。

董事動議權(quán)是議事規(guī)則中防止董事會會議成為“一言堂”的關(guān)鍵機制，更是董事會科學(xué)決策的保障，公司應(yīng)建立明確的動議權(quán)行使規(guī)則和程序，不可以無故提高動議門檻，不可以對動議置之不理，不可以對成為正式議程的動議議而不決。

打破董事會決策的“信息黑箱”

保護董事知情權(quán)，能夠防止違背透明原則實現(xiàn)董事會操縱。

董事從公司獲取信息的知情權(quán)，是董事行使職權(quán)的根基，信息不對稱會直接瓦解董事會決策的理性基礎(chǔ)。若關(guān)鍵信息被選擇性過濾、延遲披露或刻意模糊，董事會將陷入“黑暗森林”——掌握信息優(yōu)勢的一方可通過操縱認知差，引導(dǎo)決策走向利己方向，形成借助信息操縱實現(xiàn)董事會操縱的“增強回路”：信息壟斷者越控制信息，越能強化決策主導(dǎo)權(quán)；而信息匱乏者越被動盲從，越助長壟斷者的支配地位。現(xiàn)實中，有些公司向董事提供的議案資料缺失核心數(shù)據(jù)，或在會前突擊提交數(shù)百頁文件，使董事無法有效研判議題；更有甚者，以“商業(yè)機密”為名封鎖信息渠道。

構(gòu)建知情權(quán)保護的“調(diào)節(jié)回路”，需從制度層面強制打破“信息黑箱”：一是確立信息提供的口徑與時效標準；二是引入第三方驗證機制，例如要求重大事項由專家、顧問、專業(yè)機構(gòu)出具意見；三是建立信息質(zhì)詢的剛性保障，例如董事可要求管理層現(xiàn)場答辯，且答復(fù)須載入決議或會議記錄。有的企業(yè)通過“雙軌制”信息披露模式，要求議案同時提供精簡版摘要與完整版附件，并設(shè)立專業(yè)委員會對信息完整性進行預(yù)審，此舉有效遏制了“數(shù)據(jù)障眼法”。

實踐中，企業(yè)落實董事信息保障機制的情況參差不齊。我作為外部董事，出于對自己知情權(quán)的保護，主動幫助任職企業(yè)按照“智者無知”原則建立信息保障機制（詳見《董事會》雜志2025年1～2月合刊發(fā)表的《專職董事，從自我覺醒到積極行動》一文）。做得比較差的企業(yè)干脆對信息提供采取“推、拖、賴”策略，任你屢次提出要求，公司提供信息依然匱乏，就像“擠牙膏”。這反映出董事知情權(quán)保護任重道遠。

外部董事作為公司的決策層成員，是公司的管理者，應(yīng)該有能力將自己意志轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動。對有些企業(yè)而言，外部董事之所以面臨信息不對稱難題，出現(xiàn)制度設(shè)計與落地之間的鴻溝，我認為主要卡在前述動議權(quán)保護和公平的議事程序兩個環(huán)節(jié)。如果外部董事在董事會會議上可以便利地提出一個知情權(quán)保護的動議且能夠順利通過，就不會陷入這樣的尷尬境地了。

知情權(quán)保護只是董事會治理的一個具體實例，至于其他方面的問題，董事會都可以通過自組織的方式，在董事動議的推動下逐步加以解決和完善，而不需要上級再制定相關(guān)政策。

國家在推動國有企業(yè)完善法人治理方面下了很大的功夫，也取得了很大的成效；同時，這項改革也逐步從宏觀治理結(jié)構(gòu)和治理體系層面，逐漸向微觀運行層面過渡，其間完善董事會議事規(guī)則具有必要性、重要性和緊迫性。寫到這里，我應(yīng)《董事會》雜志邀請就董事會議事規(guī)則這個主題的探討就告一段落了，希望給政策制定者、企業(yè)董事和關(guān)心公司治理的朋友提供一些有益的參考，希望國內(nèi)企業(yè)在治理實踐中盡快補上議事規(guī)則這塊短板。