基于勝任力模型的創新績效管理在人力資源管理中深度融合策略研究

一、前言

傳統績效管理以短期目標的實現為焦點，以勝任力模型為依據的績效管理模式，更加重視對員工核心能力的培養以及未來價值的開發。本文對創新績效管理在人力資源管理中的深度融合路徑進行了全面探討，力求為組織建立一個可持續的人才發展體系，進而為其構建動態競爭優勢提供理論支撐。

二、勝任力模型概述

勝任力模型的誕生，與20世紀70年代心理學家麥克利蘭（McClelland）對人才選拔標準的創新性研究有著直接關聯。該模型的創新之處在于，將傳統以學歷和經驗為評價標準的體系，轉變為對績效驅動因素的行為化分析。對戰略目標進行逐級拆解，同時深人剖析崗位職責的要點，模型將組織的愿景從抽象層面轉化為具體的能力標準，形成了個體行為與組織戰略相銜接的橋梁。模型構建過程是科學原理與實踐操作相互融合的動態發展。對高績效員工的典型事例及關鍵決策情境進行挖掘，揭示其思維和行為背后的深層邏輯，崗位分析采用工作日志追蹤、流程觀察等手段進行評估，歸納崗位對知識、技能與態度的綜合需求要素。例如，在醫療行業臨床醫生能力提升模型設計階段，除醫學領域的專業知識與操作技巧，還需整合“同理心溝通”及“危機決策能力”等非直接能力要素，針對醫患關系的復雜性及緊急救治場合設計應對方案。該分層分類的能力界定途徑，能夠確保組織對人才短缺情況實現精確把握，為招聘、培訓、晉升等人力資源步驟提供參考標準[]。

隨著勝任力模型的廣泛應用，傳統人才選拔的邊界已被打破，遍及組織發展的全周期。在人才選拔階段初期，采用能力為本的結構化面試題，可以有效識別應聘者的潛力，而非僅僅看重其歷史表現，在人才成長階段，特別針對“戰略思維”及“跨文化協作”等能力短板而制定的沙盤模擬和輪崗實踐項目，加快了人才能力重塑的節奏。以科技產業為分析實例，某企業為算法工程師規劃了“技術商業化思維”的成長路徑，鼓勵其參與產品展示、客戶需求調研等跨行業活動，推動他們實現從技術研究者向價值創造者的角色過渡。這種以能力為核心的發展模式，有助于實現員工成長與組織創新需求的緊密綁定。

三、創新績效管理在人力資源管理中的融合現狀

當前，企業逐步察覺到傳統績效評估的局限，正逐步探索將創新元素融人績效評估體系之中。在研發領域，由于成果轉化周期較長，管理者更看重過程創新而非短期KPI，例如，對技術方案的原創性以及技術發展路徑的深人程度等關鍵指標進行跟蹤，引導科研人員突破思維壁壘。在服務行業，客戶體驗優化的創新舉措被納入績效評價的加分范疇，例如，銀行網點員工通過實施智能服務新流程，成功縮短了客戶等候時間，其創新成果被直接納入晉升考核體系[2]。

然而，目前這種探索尚處于分散狀態，大部分企業還未建立起涵蓋人才選拔、培養、使用及保留全流程的創新管理架構。在操作實踐層面，能力評價標準的模糊性與創新激勵之間的結構性矛盾尤為明顯。若干企業雖引入勝任力模型，但往往將其歸納為“創新能力”“學習能力”等泛化的標簽，未對創新行為實施具體界定與層級區分。例如，某制造企業將“技術革新能力”作為工程師必備的核心能力之一，但未對“設備微改進”與“工藝顛覆性重構”的能力級別進行界定，導致員工在創新投入時缺少明確的價值指引。與此同時，傳統績效評價模式中，“結果導向”的慣性依然束縛在創新試驗的范疇，諸多企業在規章層面推崇接納失敗的觀念，但僅限于制度層面，實際獎懲體系依舊以項目成功率、專利數量等直觀成果為評價標準，促使員工傾向于采取風險可控的漸進式創新手段，而放棄那些需長期投入的突破性探索。深層挑戰的根源可歸結為組織內部協作機制的缺失。在部門間協作的場合，創新績效管理往往受職能障礙影響，難以實際實施。例如，在創新評價方面，某電商企業的技術團隊和市場部門采用了不同的標準一一技術團隊側重于技術的領先性，部門重視用戶增長成效，進而使得雙方在聯合開發新功能時面臨自標不一致，導致資源分配效能欠佳。

四、基于勝任力模型的創新績效管理在人力資源管理中深度融合的價值

（一）驅動組織文化與戰略動態匹配

在動態競爭的局勢中，企業戰略迭代的速度不斷加快，傳統企業文化推廣手段往往滯后于戰略調整的步伐。勝任力模型將“客戶導向”“跨界協同”“敏捷響應”等能力指標納入員工行為評估框架，有助于組織將戰略目標從理論層面轉化為實際可操作的日常行為指導。例如，在零售業數字化轉型階段，針對“全渠道服務設計能力”及“場景化用戶體驗洞察”等維度，企業需構建相應的勝任力模型，推動門店員工從單一銷售執行者向“數字化服務顧問”角色過渡，以積極探索線上線下數據的融合路徑。這種能力引領的文化滲透機制促使員工在客戶服務、流程優化等具體工作中自然而然地體現出戰略精神，構建“戰略一文化一行為”的協同共鳴。這種文化對戰略的深度融合揭示了其相互促進的內在邏輯[3]。

同時，員工依據勝任力模型不斷輸出創新成果之際，組織可從基層實踐中挖掘創新起點，對戰略方向進行逆向的修訂與升級。例如，企業對“精益改善能力”實施持續強化，或許出現一線員工自主發起工藝創新，當這些微觀創新累積至一個特定階段，可能推動企業將“生產智能化”從局部試點過渡至全面戰略布局。這種雙向互動機制逆轉了傳統戰略規劃的線性傳遞模式，促進組織文化成為戰略發展的“土壤”。

（二）實現人才發展與業務創新雙向賦能

從個體角度審視，采用動態化的能力評估與反饋途徑，員工可明確辨識自身在“顛覆性思維”“技術敏感度”“快速學習”等創新領域的成長潛力。例如，企業可制定針對研發團隊的“技術預見力”成長路徑，通過參與前沿技術研討、主持概念驗證項目等實際行動，逐步增強其從技術趨勢洞察到商業價值轉化的閉環技能轉化實力。此類精確的能力增進扶持，使得人才發展不再局限于通用的培訓范疇，而是與業務創新的具體情境深度耦合。

組織層面的能力提升表現在對知識資產的不斷積累與轉換[4。在技術難關攻克或新市場開拓過程中，具備高能力的員工形成卓越操作模式時，企業可運用“創新案例工作坊”及“經驗萃取實驗室”等模式，將不易分享的知識轉化為可借鑒的操作規范。例如，某新能源企業正積極開拓海外市場，將先鋒團隊在跨文化協作及政策風險應對等領域的經驗歸納為“全球化創新工具箱”，迅速將此模式復制至后續區域團隊。這種轉化過程將個人能力提升至團隊協作層面，極大地促進了業務創新擴散的進程，進而打造了“創新實踐一知識積累一能力提升”的良性互動回路，大幅提升了組織在創新投資方面的回報水平。

（三）增強人才生態韌性與可持續性

傳統“考核一獎懲”模式聚焦短期績效產出，通常引起創新嘗試意愿的降低與能力提升的停滯不前。閉環流程采用“能力識別一發展支持一價值創造”的體系，將管理核心聚焦于長期能力積累。例如，某咨詢公司采納“能力銀行”的構建模式，系統對員工在復雜項目中的問題解決策略及跨領域資源整合能力進行跟蹤記錄，當遭遇新業務挑戰的臨界點，能迅速集結由特定能力組成的敏捷團隊。這種資本化運作樣式賦予組織以靈活配置人力資源應對不確定性的能力，降低由市場突變引起的系統性風險水平。

在個體成長范疇，創新與試錯的制度化安排，為人才的韌性成長提供了安全基礎[5。例如，某生物醫藥企業實施“探索者行動”，科研人員每年可支配 20% 的工作時間進行高風險技術的探索活動，該計劃輔以“技術懸崖保護機制”，保障階段性挫折不會阻礙職業發展路徑。一種包容失敗并強調學習成果轉化的文化，促使員工在突破技術瓶頸時勇于跳出既定舒適圈，逐步形成適應快速變革的“T型能力結構”一一持續深化專業領域的專業水平，亦呈現了跨界的廣泛遷移素養。組織持續跟蹤能力圖譜，對三至五年內可能出現的技能短缺進行預先洞察，采取有目的的“能力孵化計劃”。例如，在人工智能領域的早期布局階段，借助內部專家認證及外部生態合作等渠道，培養關鍵領域的種子人才，維持關鍵領域人才供應的連貫性。

五、基于勝任力模型的創新績效管理在人力資源管理中深度融合的策略

（一）重構績效評價指標體系

重構績效評價體系的核心是將抽象的創新力轉化為具體、可衡量的行為指標，進而實現對員工創新貢獻的精確描繪。第一，需將崗位特性與組織戰略相統一。以技術崗位為例，可以構建“技術方案原創度”和“技術成果轉化率”等評估標準，針對管理崗位，應聚焦“戰略創新規劃能力”及“跨部門資源協調效率”等核心能力維度[。第二，積極追求評價的公正性。企業可采納行為錨定技術方案，對能力指標進行層級區分，形成具體的行為描述體系。例如，解決跨部門復雜問題的能力，可具體分解為主動發起協作對話、提出綜合性解決方案以及推動方案實施等具體行為要求。第三，應設立評價者的培訓程序，確保管理者對員工行為與能力標準之間的對應關系有精確的判斷能力。第四，評價體系的動態調整機制亦屬關鍵，需定期對指標權重進行同步優化，以匹配業務需求的變化。在業務擴張階段，應增強“市場洞察創新”的考核權重，在技術攻堅階段，應加大“技術突破能力”評估的比重。第五，企業應進一步將戰略目標細化至各個崗位層級。譬如，銷售團隊可圍繞“客戶需求挖掘創新”確立行為指標，諸如“定制化解決方案提出的頻次”或“客戶反饋對產品優化貢獻的分數”。財務部門應從“流程效率提升”的視角出發，對創新能力進行定義，如“財務數據的分析深度及預測模型的更新能力”。第六，為增強評價標準的透明度，可實施跨部門交流機制，邀請員工加入指標制定步驟，以角色扮演及情景模擬對指標的操作性進行實證測試。

評價體系應成為員工職業成長路徑的支撐體系，將創新能力的評估結果與職業普升的渠道相扣合，界定不同職級所需的核心能力水平。第七，應設立爭議處理體系，若員工對評價結果提出反駁，采用多層面證據進行復核，以維護評價的公正性，例如，調取項目資料、協作記錄及第三方見證人的評價資料。

（二）搭建動態反饋與發展平臺

反饋機制的設計應當兼顧多元性和即時性雙重特性，比如，借助季度能力評估會議、項目復盤工具及數字化平臺即時搜集員工創新行為數據。第一，在評價反饋的實施階段，應擺脫簡單的績效評估界限，轉向對員工具體能力弱點的深入剖析，例如，某員工在\"風險預判能力”方面的不足可能源于其系統思維訓練不足。第二，針對反饋情況探討。企業需給予員工個性化成長資源，對于具有技術原創潛力但商業化經驗不足的員工，應實施“創新項目輪崗制度”，或組織外部跨界專家為思維模式固定的團隊實施專題講座。創新孵化器的管理必須明確項目啟動的規范與資源配置的規則，例如，優先對與戰略方向相吻合的提案實施優先保障，并為入選項目賦予跨部門協作的權限及預算支持[7]。內部導師制的實施效果，與導師資質認證體系的成熟度密切相關，需從成功創新的高層管理人員和骨干中篩選，并形成導師的激勵措施體系，將輔導成效作為其晉升考核的評審要素。第三，平臺應當匯聚線上線下資源，構建“反饋一學習一實踐”的螺旋上升體系。例如，依托數字化學習平臺，向員工推送與其能力短板相契合的微型課程，例如，對于“用戶需求洞察力”存在短板的設計師，自動推薦用戶體驗研究案例庫及工作坊報名人口途徑。同時，可形成創新實踐合作團體，倡導員工分享失敗案例與改進心得，比如創建“創新日志”模塊，項目團隊須定期提交階段性反思文檔，并由專業評審團進行針對性評價。第四，在資源扶持層面，需拆解部門間的壁壘，構建創新資金專項基金池，員工可申請跨越層級的資源補助，即基層員工可徑直向創新委員會提出技術驗證所需的小額預算申請。針對具有高成長潛力的個人，可實施“創新加速項目”，將其整合進戰略層級團隊，并配備高級管理人員作為導師及行業外部顧問，參與高層決策會議，促進其戰略視野得以迅速拓寬。第五，需形成創新成果的積累體系，將成功實踐總結為標準化的操作手冊或理論模型。譬如，將某產品的快速更新實踐歸納為“敏捷開發手冊”，以全組織為學習與復用的對象，進而實現個人創新向集體能力的過渡。

（三）強化領導層的文化引領作用

管理者必須借助日常管理實踐，將創新價值觀具體化展現。譬如，在團隊例會中引入“創新點子”環節，要求每位成員提出一項創新思維或行業前沿話題，逐步實現知識共享的常規化。首先，就創新探索而言，領導者可采納“創新勛章”模式，對勇于突破現狀卻未達到預期成效的團隊實施榮譽表彰，亦在季度總結環節設立“最佳失敗案例”獎項，從組織視角重新塑造“失敗是迭代之基礎”的認知邏輯。其次，從制度構建的角度，必須將創新文化與管理流程相結合。諸如，在項目審批過程中引入“創新價值評估”模塊，需讓申報者詳細說明其方案對現有模式的創新突破，并預留相應的容錯資源。再次，就涉及多個部門協作的創新型項目而言，可實施“影子董事會”機制，高管團隊親自介入初期論證階段，高層直接介入以減少資源整合的隱性阻力。中層管理者是文化落地的關鍵組成部分，需完成從“管控者”到“創新生態培育者”的角色過渡。例如，實施“創新工具箱”的采納，為其提供團隊開展頭腦風暴及設計思維工作坊的理論支持，定期實施“創新教練資格認證”的培訓方案，提升其輔導下屬突破思維定勢的實踐能力。最后，運用戰略敘述，高層管理者需打造組織創新的價值觀體系，于年度戰略解析會議的召開階段，對行業技術顛覆趨勢與組織內部能力短板進行對應匹對，以“生存危機”為催化劑，加速變革的緊迫性。此外，領導力發展項目應進行體系重構，將“創新文化塑造”作為核心教學焦點，運用情景模擬技術提升管理者處理創新矛盾的能力。例如，如何處理短期業績壓力與長期創新投入之間的緊張背景，或如何克服保守派員工對變革的消極心理。

（四）構建數據驅動的能力治理機制

數據驅動的治理模式應越出傳統人力資源分析的范疇，形成“能力數據一組織決策一生態進化”的封閉體系。首先，在數據整合階段，需構建跨系統能力標簽體系，將員工在創新項目中的角色、培訓參與深度及知識共享頻率等行為數據，形成可追溯的能力圖譜[8]。例如，探討員工在虛擬協作平臺上的互動，剖析其“隱性知識傳遞效能”或“跨領域資源整合趨勢”，增強人才盤點視角全面性。其次，在能力模型構建階段，應采用動態能力評估途徑，依據業務場景變動自動調整能力權重比例，當組織步入數字化轉型的行列，即時提升“數字敏感度”及“技術業務融合”評估權重的關鍵性。再次，治理體系應與學習架構緊密耦合，一旦分析發現某產品團隊在用戶同理心方面表現欠佳，需自動實施個性化學習路徑，涉及客戶旅程模擬、一線服務輪崗等實操性干預手段。同時，實施預警與干預相結合的機制，若持續發現某部門“前瞻性創新能力”處于低水平，需啟動診斷環節，同步實施“創新外腦引入項目”，吸納外部咨詢團隊及行業專家，實施精準輔導。最后，在倫理治理探討層面，應形成“雙向透明”的數據應用規則體系，向員工呈現個人能力數據概覽界面，賦予員工數據應用場景的選擇權，構建“數據治理委員會”，數據采集與使用規范制定中納入員工代表意見。

六、結語

在瞬息萬變的商業領域，組織對人才的需求已從對任務執行的單一依賴轉向對綜合能力和創新潛力的發掘。將勝任力模型與績效管理創新相結合，標志著人力資源管理邁向價值共創的新階段。該模式顯著革新了組織與員工間的成長互動，有助于進一步激發持續的創新動力。

引用

[1]錢永先，向東.基于勝任力模型的環衛企業人力資源戰略體系構建研究[J].中國集體經濟，2024(30):141-144.

[2]王林.從民營企業角度看勝任力模型在人力資源管理中的實踐應用[J].現代營銷（下旬刊），2024(09)：131-133.

[3]張雨佳.基于勝任力模型的國際旅行社人力資源管理能力提升研究[D].蘭州：西北師范大學，2024.

[4]曾雯慧.基于勝任力模型的高安市村投公司農業職業經理人績效管理體系研究[D].南昌：江西農業大學，2024.

[5]胡妍婷.基于勝任力模型的Y公司銷售團隊人才梯隊建設問題與對策研究[D].重慶：重慶理工大學，2024.

[6]黃彥龍.駐村干部勝任力模型構建研究[D].蘭州：蘭州大學，2023.

[7]毛鐵錚.基于勝任力模型的開灤物資公司中層管理者培訓體系設計研究[D].秦皇島：燕山大學，2022

[8]干雄飛.公共資源交易中心崗位勝任力模型在人力資源管理實踐中的應用[J].山東人力資源和社會保障，2021(10)：34-35.

作者單位：河南省第二地質大隊有限公司

■責任編輯：韓柏王紀晨