企業預算管理與內部控制的協同發展

從企業戰略管理視角審視，預算管理與內部控制的協同演進已成為現代企業治理的核心命題。基于平衡計分卡（BSC）與風險管理整合框架（ERM）理論，預算管理作為戰略目標的量化傳導機制，通過零基預算、滾動預算等動態編制方法實現資源配置與戰略規劃的精準耦合；內部控制則依托COSO框架構建三道防線體系，以流程控制、風險預警機制保障運營合規性與財務信息質量。兩者呈現顯著的共生關系：預算指標的分解落地需要內部控制提供執行保障，而內部控制有效性驗證則依賴預算執行偏差分析。

研究表明，預算管理與內部控制的協同效能，本質上源于資源配置效率與風險管控強度的雙向強化。在數字化轉型加速背景下，企業通過業財一體化系統構建，將預算編制嵌入業務流程節點，同時利用內部控制的穿行測試與關鍵控制點（KCP）評估，形成“預算－執行－監控－反饋”的閉環管理體系。這種協同不僅能提升企業運營敏捷性，更通過風險前置管理機制有效降低代理成本與經營不確定性。對不同行業標桿企業的案例分析進一步證實，構建權責明晰的協同治理架構、建立數據驅動的動態評估模型，已成為提升企業價值創造能力的關鍵路徑。

一、理論基礎

（一）預算管理理論的演進

從企業管理理論演進視角觀察，傳統預算管理基于靜態控制范式，以固定目標為導向聚焦編制執行流程的剛性約束，在VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）商業環境下顯露出適配性不足。現代預算理論突破財務工具定位，融合動態能力理論，衍生出滾動預算、彈性預算等敏捷管理工具，通過時間維度延展與業務變量聯動增強環境響應力[1]。戰略預算管理更將平衡計分卡（BSC）、戰略地圖等工具嵌入預算體系，構建戰略目標－業務活動－資源配置的傳導鏈條。這種演進本質上是管理思維從結果控制向過程賦能轉變，預算管理由此躍升為覆蓋戰略解碼、資源統籌、價值創造的全域管理手段，重塑企業戰略執行力與風險韌性。

（二）內部控制理論的發展

從內部控制理論發展脈絡審視，早期基于會計穩健性原則構建的內部牽制體系，聚焦財務報表真實性與資產安全管控。伴隨企業集團化、業務多元化發展，內部控制突破財務邊界，融合COSO框架形成全域治理體系。這一框架通過控制環境塑造文化根基，借風險評估識別潛在威脅并加以控制，規范業務流程，依托信息溝通保障決策有效性，憑借監督活動實現閉環管理。值得注意的是，現代內部控制已從傳統查錯防弊的后置濾網，轉型為風險前置的防御矩陣，在戰略目標實現過程中同步嵌入合規審查、流程優化與效率監控機制，最終達成財務信息質量、資產安全保障與運營效能提升的多重目標協同。

（三）對現有研究的審視

縱觀預算管理與內部控制協同發展研究領域，現有成果多聚焦三維方向展開。基于治理理論視角，學者剖析二者在企業戰略執行與風險防控體系中的差異化定位，從目標設定、方法論應用到內容覆蓋層面，解構其功能分野；依托協同效應理論，論證二者融合對提升運營效率、強化合規管理的正向作用；借助數字化轉型實踐，探索RPA、業財一體化系統等技術工具驅動的信息互通與流程再造路徑。

但不可忽視的是，這些研究存在顯著局限性。從研究深度考量，對預算資源配置與內控風險管控的協同耦合機理，尚未形成系統理論框架；在影響因素分析維度，僅停留在組織架構、技術水平等表層要素，對企業文化、高管認知等深層驅動因素挖掘不足；就實踐指導價值而言，缺乏基于行業特性（如制造業的重資產運營、互聯網企業的敏捷決策）與企業規模的定制化協同模型構建[2]。本研究將深度融合權變理論與價值鏈分析，通過跨案例比較與實證檢驗，破解協同發展的核心機制，為企業提供更具實踐適配性的解決方案。

二、預算管理與內控的協同邏輯

（一）協同目標的統一

從戰略管理視角審視，預算管理與內部控制本質上構成企業價值創造的雙輪驅動。依據平衡計分卡理論，二者共同服務于戰略目標的分解與落地，前者通過零基預算、滾動預算等工具實現資源的動態配置，后者借助 COSO 框架構建風險防控體系，為戰略執行筑牢安全屏障。值得注意的是，預算管理通過量化指標將企業愿景轉化為可操作的經營目標，內部控制則通過流程規范與合規審查，確保目標實現過程的穩健性，這種目標層面的一致性使得二者協同聚焦于企業長期價值增值，而非孤立的職能管控。

（二）相互依賴的支撐體系

預算管理與內部控制呈現顯著的共生關系，內部控制通過穿行測試、關鍵控制點評估等手段，保障預算編制數據的真實性與完整性，為預算執行偏差分析提供可靠依據；預算管理則憑借戰略地圖工具為內部控制明確風險管控重點領域，預算執行差異率等指標更成為評估內控有效性的重要參照。這種雙向賦能機制打破傳統職能邊界，形成“目標設定－資源配置－過程控制－效果反饋”的閉環管理體系。唯有深度激活二者的協同效應，方能構建企業核心競爭力。

三、構建協同機制的實踐路徑

（一）組織架構的整合

從協同治理視角出發，打破科層制組織壁壘是構建預算管理與內部控制協同機制的關鍵。參照 COSO 框架的組織設計理念，企業可設立兼具戰略決策與過程監督職能的預算內控聯合委員會，通過矩陣式管理架構明確各部門權責邊界[3]。值得注意的是，設置獨立的預算管控中心，將預算執行監控與內控合規審查職能有機融合，既能確保預算編制的科學性，又能通過實時風險預警實現動態糾偏，有效規避“重編制、輕執行”的管理短板。

（二）制度流程的融合

制度流程再造需以業財融合為導向，將內部控制五要素深度嵌入預算全生命周期管理。在預算編制階段運用零基預算法，要求業務部門提供量化的成本效益分析，同步接受內部審計的合規性驗證；執行過程中依托 RPA 技術構建智能監控平臺，實時抓取預算執行數據并觸發異常預警；監控環節則通過平衡計分卡建立多維評估體系，既考量預算達成率，又評估內控措施對運營效率的實際貢獻，最終形成“制度約束－流程管控－效果反饋”的閉環協同機制。

（三）溝通渠道的暢通

從協同運作本質來看，打破信息孤島是預算管理與內部控制深度融合的核心要點。企業可基于業財一體化理念搭建數據中臺，作為預算與內控信息的共享中樞，實現跨部門數據的實時交互與協同調用。定期開展由高層牽頭的聯席研討會，針對預算執行偏差與內控風險點進行聯合研判，形成解決問題的快速響應機制。更值得一提的是，借助低代碼開發平臺構建定制化協同系統，通過自動化工作流實現信息的智能推送與處理，可有效減少人為溝通成本并顯著提升協同效率。

四、影響協同發展的主要因素

（一）管理層重視程度

企業管理層對預算管理與內部控制協同發展的認知深度，直接決定協同機制落地成效。依據管理認知理論，當管理層將二者協同上升至戰略高度，通過資源傾斜構建專項基金池，在OKR考核體系中植入協同指標，就能有效激活組織執行力[4]。若固守職能割裂思維，即便搭建完備的協同框架也會因頂層驅動缺失，陷入流程空轉、資源錯配的困境。

從實踐優化視角出發，企業可通過構建多維賦能體系提升管理層認知水平。除傳統的COSO框架、零基預算理論培訓外，引入標桿企業協同轉型案例庫，通過沙盤推演模擬復雜業務場景下的資源配置與風險管控，幫助管理層直觀理解協同價值。結合企業實際開展業財融合壓力測試，在研發投入、供應鏈管理等具體業務中，引導管理層探尋預算編制與內控措施的最佳契合點。通過建立適配企業發展階段與行業特性的協同實踐模型，促進管理層實現從戰略認知到管理效能的轉化。

（二）企業文化建設

從組織行為學視角剖析，企業文化構成預算管理與內部控制協同生態的底層基因。基于Schein文化三層次理論，積極的文化范式通過價值觀滲透與行為塑造，推動員工主動參與預算執行監控，利用非正式溝通網絡加速信息流轉，形成風險共治的良性氛圍。若存在績效主義至上、合規意識淡薄等文化病灶，極易引發預算數據失真、內控流程虛置等治理失效問題。

企業可從文化治理維度構建協同發展支撐體系，在精神層將風險共擔、業財融合理念融入使命愿景，通過價值觀宣導強化全員協同意識；制度層設計時建立“預算執行質量+內控合規度”雙維度考核機制，配套容錯激勵制度激發創新活力；物質層依托數字化平臺搭建開放反饋渠道，鼓勵員工通過風險案例庫分享、流程優化提案參與管理。同時引入文化契合度評估模型定期對預算內控協同場景下的文化適配性進行診斷，動態調整文化培育策略，最終形成價值引領、制度保障、技術賦能的協同文化生態。

（三）人員素質與能力

從組織能力建設維度審視，預算管理與內部控制的深度協同需復合型人才梯隊支撐。傳統科層制下預算崗側重戰略解碼與資源配置，內控崗聚焦風險建模與流程優化，這種職能割裂導致協同實踐中常出現目標錯位、信息斷層。基于能力遷移理論，企業需突破部門藩籬，構建“專業深耕+跨界融合”的人才培養體系。

在實踐層面，可采用多維賦能策略重塑人才能力結構。推行“預算－內控”雙軌輪崗制度，讓員工在業財融合場景中積累跨領域經驗；設立協同專項攻堅小組，通過項目實戰培養團隊協作與問題解決能力；引入CMA（美國注冊管理會計師）、CIA（國際注冊內部審計師）等權威認證體系，引導員工系統掌握前沿理論方法[5]。同時邀請行業專家開展沙盤模擬培訓，將平衡計分卡、COSO框架等工具轉化為可操作的實踐方案。這種立體化人才投資不僅能提升組織敏捷響應能力，更通過知識資本積累筑牢企業風險防控與價值創造的核心競爭力。

（四）風險意識培養

從風險管理理論視角來看，風險意識堪稱預算管理與內部控制協同發展的核心動能，更是企業抵御財務與戰略風險的關鍵防線。員工風險意識絕非只是對顯性風險的認知，更在于構建系統性風險識別與評估能力框架。唯有將風險防控思維深度嵌入預算全流程操作，方能實現管理閉環。

企業可通過構建三維培育體系強化風險文化滲透，在認知層面借助情景模擬與壓力測試開展沉浸式培訓；在行為層面，鼓勵員工立足崗位建立風險預警清單；在制度層面設立風險貢獻積分制，將風險管理成效納入績效考核。通過這種全方位培育使風險意識真正內化為組織基因，驅動預算管理與內部控制的深度協同。

（五）業務流程優化

從ERM（企業風險管理）框架出發，企業需以風險為導向重塑業務流程體系，通過FMEA（失效模式與效應分析）工具系統性識別流程漏洞與潛在風險點。流程優化過程中借助精益管理理念消除冗余環節，將COSO內部控制五要素深度嵌入業務節點，實現對預算執行全周期的透明化與標準化管控。

實踐中可采用流程再造與數字化轉型雙輪驅動策略，將預算審批流程與風險評估矩陣進行模塊化整合，運用智能決策引擎對預算方案進行實時風險校驗。同時構建PDCA持續改進循環，定期開展流程成熟度評估，結合內外部環境變化動態調整管控策略。這種深度融合模式使預算管理與內部控制從獨立職能轉變為協同共生的價值創造體系。

五、結語

從企業戰略管理的實踐視角審視，預算管理與內部控制絕非孤立存在的職能模塊，而是通過資源配置與風險管控的耦合效應，共同構成企業價值創造的核心驅動力。依據權變理論，兩者的協同發展需深度契合企業的行業特性、組織規模及發展階段，方能實現戰略目標與運營效能的雙重提升。構建協同機制需突破傳統管理邊界，在組織架構層面引入矩陣式管理模式，設立預算內控聯合委員會統籌資源調配；制度流程方面，基于價值鏈分析將COSO框架要素嵌入預算全生命周期管理；信息溝通領域，依托業財一體化平臺實現數據實時共享；技術應用維度，借助RPA、智能算法等工具提升協同效率。值得注意的是，協同發展的影響因素呈現多維交織特征，企業需結合自身資源稟賦與管理痛點制定差異化的實施路徑。未來可基于行業特性與企業生命周期劃分研究樣本，構建適配性協同模型；探索大數據、生成式AI在風險預警與智能決策中的創新應用；針對VUCA環境，設計具備動態調整能力的敏捷協同框架，為企業管理創新提供理論支撐與實踐指引。

參考文獻

[1]金椰芳.預算管理與內控管理的協同發展[J].中國電子商情，2024（23）：40-42.

[2]許玲莉.基于全面預算管理的企業內控制度建構策略分析[J].中國市場，2024（2）：155-158.

[3]張婷.全面預算管理與企業內部控制的協同策略探討[J].中國集體經濟，2024（14）：58-61.

[4]楊敬靜.基于內控視角的國有企業預算管理探討[J].財會學習，2024（2）：65-67.

[5]周子娟.全面預算管理在企業財務內控中的應用研究[J].活力，2024（4）：58-60.

（作者單位：沈陽沈化院測試技術有限公司）

作者簡介：徐逸男，女，1991年12月出生，漢族，遼寧沈陽人，本科，中級會計師。研究方向：預算管理。