制造業企業財務管理數字化轉型的必要性及實踐措施

新時期背景下，制造企業面臨的市場競爭日趨激烈復雜，制造企業的財務數字化轉型也愈加迫切。應用現代科學技術來輔助財務工作，提高數據信息的處理能力和決策效率，是提升制造企業組織績效的重要途徑。同時，制造業在我國國民經濟中占據較大比例，是重要的支柱產業之一，解決了較大的社會就業問題和區域經濟增長問題，因此，盡快促進制造企業實現內部管理模式轉型升級，不僅是企業自身的需求，也是數字經濟時代背景下的大勢所趨。因此，本文對制造企業促進財務數字化轉型的有關內容進行探討，具有重要的現實意義。

一、制造企業促進財務數字化轉型的必要性

第一，有必要順應數字化時代的宏觀趨勢。據有關數據粗略統計，各行各業已有近八成的大型企業正借助財務共享模式來建設財務數字化平臺。這種趨勢不僅反映了企業對財務數字化的重視，還體現了國家對數字化技術的支持。

因此，企業在這種背景下主動構建財務數字化管理體系，是響應政策和外部市場環境的必要舉措，有利于全面提高企業的適應力與服務能力。

第二，有必要通過管理模式改革來培養核心競爭力。財務數字化管理模式是精細化管理的重要體現，通過深度開發數字資源的價值，從業務的事前階段、事中階段為企業提供風險預測，監督各類業務的實際運作情況，準確并真實地反映財務狀況，便于管理者客觀衡量企業經營中存在的問題。在這種前提下，企業戰略決策的科學性顯著提升，減輕了主觀經驗的負面影響，為企業在市場競爭中培育了新的競爭優勢。

第三，有必要樹立行業標桿來引領產業創新發展。推進財務數字化改革，是制造企業提高自身經營管理質量的關鍵舉措，通過全面增強財務內控實力，帶動生產效率提高、降低庫存壓力、促進現金流穩定周轉、促成企業與合作商之間的雙贏，在環環相扣的良性循環下，促使企業成為行業先鋒，持續增強產品制造和研發的創新創業實踐，引領行業向正確的方向發展。

二、制造企業促進財務數字化轉型面臨的難點

1.組織戰略層面部分制造企業對財務數字化轉型仍存在偏見，認為該項工作徒增成本，屬于形式化工作。所以，在有的制造企業內，只在形式上宣布財務數字化轉型任務，或僅對財務軟件進行更新換代便宣告結束。這種情況下，財務數字化管理模式并未真正上升到企業戰略的高度，也沒有在實踐中落實到具體業務中，財務人員仍按照傳統的工作流程辦事，導致財務數字化落于平庸。

2.技術應用層面先進的財務軟件能支持財務數字化管理，而部分制造企業目前所應用的財務軟件較為落后。一方面，功能不完善，能支持基礎的數據錄入和存儲，但不支持智能分析和智能決策等功能；財務體系中涉及預算、成本、現金流、應收賬款、

應付賬款等多個模塊，而現有的財務軟件內無法實現全覆蓋，大量的數據處理工作依賴人工，不利于提高工作效率。另一方面財務軟件與其他部門軟件系統之間的聯通性不足，各部門均運行獨立的辦公系統，且各部門在生產經營中形成的數據信息有著不同的格式規范，導致數據信息共享效率較低，財務人員對數據的分析和處理受到影響，不利于提高數據匯報質量。

3.人才培養層面管理會計對應財務數字化模式，但制造企業內現有的財務人員普遍是基礎的會計核算人員，綜合能力有待提升。例如，對風險的感知力較弱，數據的變動趨勢下隱藏著企業可能面臨的各種風險，財務數字化管理的核心就是數據加工處理，而普通的會計核算人員不具備這種風險敏感度，容易錯過重要的風險預警機會，不利于提升財務數字化管理水平。

4.制度保障層面財務數字化模式下的工作標準與流程會發生較大變化，相應的規章制度須同步優化，部分制造企業在制度建設中稍顯滯后，導致多制度并行、舊制度不合理、新制度過于冒進等問題，無法為相關責任人提供有理有據的制度指引。除此之外，財務數字化管理是一項全員參與的管理活動，而現有的財務制度僅針對財務部門，沒有將數字化流程下的相關責任合理分配給其他部門，制度范圍有限，無法對全員進行規范化管理。

5.業財融合層面一方面，是傳統財務管理觀念的束縛。傳統觀念認為，財務管理的作用體現在會計核算，該工作具有明顯的事后性特點，獲取的數據信息較為滯后，雖然能反映特定經營周期內的財務狀況，但不能有效參與業務的事前或事中流程。大部分制造企業長期受到這種傳統觀念的束縛，阻礙了財務數字化管理轉型。

另一方面，變革管理面臨組織文化阻力。財務數字化要求各類數據信息快速溝通，而制造企業內各部門機構各司其職，之間存在較為明顯的信息壁壘，在變革過程中，會涉及業財融合的實踐工作，存在一定阻力。與此同時，組織變革的前期往往需要文化層面的鋪墊，制造企業要先對員工進行理念認知的引導，否則就難以提高員工凝聚力，但大部分制造企業受到文化阻力的影響，導致財務數字化轉型缺少全員基礎。

三、制造企業促進財務數字化轉型的實踐措施

1.財務數字化轉型納入戰略體系制造企業應分別從以下四個維度來探索財務數字化的戰略路徑。

第一，戰略計劃中指明技術路徑，分別包括計算機與數據庫建設、互聯網與ERP等系統應用、神經網絡、RPA等核心技術。第二，指明財務變革目標，包括管理環節的自動化目標、流程再造目標、組織架構再造目標、財務戰略模式普及目標。第三，指明財務數字化的處理對象，包括會計數據、內部全面信息數據、知識、內外部綜合大數據等。第四，指明財務的角色定位，包括合規管理、管控 + 服務、賦能 + 創新等。每一條路徑下的內容都是層層遞進的關系，代表著財務管理在戰略中經歷著會計電算化——財務數字化——財務數智化的演進。

2.進一步促進數字化技術應用制造企業應從自身技術水平和資本實力的角度出發，選擇是否進行自主開發財務軟件或從市場購置成熟系統，確保系統與自身制造業業務相契合。一方面，完善系統功能，分別從數據分析、數據共享、

智能服務等方面著手，應用現代大數據技術、云計算、人工智能等技術，實現對海量業財數據信息的自動化采集和分析，按照既定的數據模型、運算規則，智能出具個性化財務報表，以圖表文字等多種格式來呈現數據結果，解放人力。財務人員將更多精力投人到決策活動和風險控制活動中，提高工作效率。另一方面，促進各個獨立系統之間的互聯互通，使生產數據、研發數據、營銷數據、資產數據等均可在統一的信息平臺內實現高效共享，節約財務部門與各部門之間的信息溝通成本，打破信息壁壘，使數據資源真正成為協助企業創收的重要動力。

3.匹配財務數字化管理人才從兩方面做好人才保障。第一，內部培養。從現有的財務團隊中進行人才測評，了解員工的晉升路徑和學習意愿，將具有數字化管理潛力的人員組成一個獨立團隊，進行針對性地培訓。培訓內容至少應包括業務流程和業務內容、數據分析和系統實操、企業戰略和風險管理等，使財務人員不僅具備財會專業技能，還能掌握更多解決復雜問題的綜合能力，使之更好地服務于財務數字化管理。

第二，外部人才引進。制造企業應做好市場調研，了解當下人才市場中求職者的真實訴求，包括薪酬待遇、工作環境、職業前景、晉升渠道等多項內容，用更具吸引力的條件來吸納優秀人才的加入。同時，針對復合型財務人才建立綠色通道，采用差異化的薪酬標準和管理標準，將其納人核心人才隊列，增強核心人才的穩定性，由該類人才主導財務數字化轉型工作，發揮人力資源的無限潛力。

4.完善相關制度與流程財務數字化制度體系中應重點優化審批流程和考核流程等，使規章制度成為保障具體措施有序施行的基石。以考核流

程為例，財務數字化制度中應凸顯財務管理對業績提升的貢獻，借助財務指標來反映財務人員的工作價值，對其創新行為進行記錄與評價，讓財務人員的工作績效不僅體現為財務績效，還要體現為業務績效。規定具體的評價周期和評價標準、劃定評價人和被評價人、列明評價范圍和投訴方式，按照評價結果的等級來匹配相應的獎懲激勵政策，激發財務人員的學習力與創造力。將所有內容以制度化形式體現，給相關人員指明工作方向。以此類推，財務數字化模式下的追責定責、內部審批、內部溝通等各項體制機制都應體現在制度體系中，建立宏觀制度框架的同時，細化成各部門的操作手冊，給全員形成權威的制度保障。

5.打造業財融合管理環境一方面，組織文化引領。制造企業應培育創新思變的文化內涵，為財務數字化管理營造良好的企業氛圍。從文化標識來看，制造企業可以用“創新”作為口號，并在企業Logo中體現創新元素。某大型制造企業成立精益創新研學社，在該社團內宣傳財務數字化轉型成果，這是企業文化的重要體現。從核心理念來看，應將財務數字化的理念融入企業的使命、愿景、價值觀。例如，在企業使命中以“業財融合”為關鍵詞，使全員樹立業財融合理念，從而更好地配合財務數字化轉型工作。

另一方面，促進業財溝通。借助信息化系統來促進線上的業財溝通，并保留線下的溝通渠道，定期組織財務負責人與各部門負責人、項目負責人、領導層等的多方溝通反饋，將財務與非財務領域的數據信息在共同場合內實現共享，從而給管理決策提供多元且豐富的參考資料，充分體現財務數字化在決策管理中的促進作用。

制造企業在實現自身高質量發展目標的階段里，以財務數字化轉型作為主要途徑，是順應自身改革需求和時代背景的明智之舉。在這個過程中，制造企業應將財務數字化轉型任務納入綜合戰略體系中，為該項管理活動投人充足的技術、人力、資金，同步匹配對應的財務數字化管理制度，加強組織文化引領和業財溝通，逐步緩解信息壁壘的負面影響，發揮財務管理在企業戰略發展中的推動作用，提高組織績效，彰顯社會責任。