突出市場邏輯重塑民航企業內部管理機制

我國社會主義市場經濟體制建立已有幾十年的歷史，各市場主體既有追求利益最大化的內在動力，也有外部市場競爭壓力，內外兩種力量的交互作用促使市場主體不斷優化資源配置，為社會創造了巨大的財富?？梢哉f，市場邏輯在我國經濟發展中起到了關鍵性的作用。民航企業作為配置資源、組織生產運輸的市場主體，更需要健全市場人格、遵循市場規則，否則就可能增加交易成本，出現交易風險，甚至被市場淘汰。

民航企業內部管理問題與原因

我國民航企業經歷了計劃經濟體制下的市場改革和轉型，民航企業管理體系一定程度上仍然存在計劃經濟時代遺留的體制弊端、行業壟斷性以及管理機制僵化等多重問題。

民航企業管理問題的主要表現。民航企業市場化改革進行了三十余年，受計劃經濟體制影響內部管理普遍存在以下五個方面問題：資源分配僵化，航線、時刻等核心資源仍以行政分配為主，缺乏市場競爭機制，導致優質資源難以流向效率最高的企業；人浮于事與激勵不足，人員晉升和薪酬體系偏重資歷而非績效，導致員工缺乏改進動力；決策鏈條過長，重大決策需層層審批，市場反應遲緩，例如機票定價策略調整可能因內部流程耗時過多錯過最佳窗口期；服務同質化與創新匱乏，產品設計高度雷同（如機上服務、會員體系），缺乏差異化競爭；成本控制失效，燃油采購、飛機租賃等環節因缺乏市場化談判，成本高于國際同行，部分航空公司飛機日利用率遠低于行業標桿企業。

民航企業管理問題的深層原因。分析民航企業存在的管理問題，究其原因主要有五個方面：體制慣性，國有資本主導的產權結構易導致“所有者缺位”，管理層更傾向于規避風險而非提升效率，形成“不求有功但求無過”的文化；行政壟斷與市場壁壘，航權、時刻等關鍵資源由行政部門分配，形成隱性壟斷，削弱了市場競爭的倒逼作用，民營航司雖有一定活力，但難以突破資源壁壘；考核機制扭曲，對國企的考核常側重政治任務（如扶貧航線、國際航線政治需求）而非經濟效益，導致資源配置偏離市場規律；既得利益阻力，部分企業存在“鐵飯碗”思維，裁員或績效改革容易引發內部抵制；技術與管理滯后，數字化程度不足，如航班的調度仍高度依賴經驗而非算法優化，部分航司的收益管理系統落后于國際先進水平。

民航企業內部管理優化措施

市場化是資源配置的最好方式，可以通過組織邊界、經濟邊界和績效邊界清晰構建民航企業內部各市場主體的運行規則，推動民航企業內部管理實現準市場關系的顯性化發展。

組織邊界清晰，就是民航企業內部各部門間、各機構間的職責邊界、人員邊界等要清晰，防止隨意地跨機構或部門流動、增加崗位等行為。經濟邊界清晰，就是民航企業各內部部門和機構主體、各機構的投入產出邊界、成本收益邊界要明晰，盈虧邊界要明晰，要有獨立的“準資產負債表”與“準損益表”，能夠實現全成本核算與分攤?？冃н吔缜逦?，就是通過建立科學的績效考核體系，確保在組織邊界、經濟邊界既定的情況下，民航企業各“準市場主體”在既定情況下實現績效邊界向外擴張，主動提高人均產能和收益?！叭吳逦北舜谁h環相扣，共同構成結構最穩定的三角形。市場化管理體系能夠對偏離民航企業組織意圖與戰略重點的行為形成強有力的約束。要獲取目標績效甚至超越目標績效，就必須按照民航企業戰略意圖調整經營行為，自發努力運用規則調整三邊。

凡事都有一個逐漸圓滿的過程，民航企業內部市場化的實現也是如此。在明確“準內部市場主體”三邊清晰后，要在定員定崗定編的基礎上著力推動部門的量化考核，盡量降低考核與薪酬分配中的人為主觀成分，實現中后臺部門的三邊清晰。實際上，民航企業內部部門間、中后臺部門與前臺經營機構間存在各種各樣的投入產出關系，買方、賣方或者借方、貸方的角色不斷轉換，彼此的成本、收益、效率、績效相互關聯。量化考核就是要借鑒會計學原理，編制民航企業內部部門的“準資產負債表”與“準損益表”，厘清民航企業各準市場主體的交易關系。內部的交易關系一旦厘清，各主體就能很直觀地辨識影響自身以及影響他人投入產出效率與效果的因素及源頭。如果某個市場主體的效率低、服務差，影響到下游一個或多個主體，就會在內部交易關系中、在各方的“資產負債表”與“損益表”中暴露無遺。如此，在市場邏輯的引導下，民航企業“準內部市場主體”會更加自發解決內部的推諉扯皮及高額的溝通成本問題。

市場邏輯是應對外部不確定性的制勝之道，也是解決民航企業內部現存問題的根本所在，因而要堅定不移地捍衛市場邏輯、重構市場機制、健全市場人格、再造市場自信，用市場邏輯強化戰略管理、推動管理創新，使之滲透到民航企業工作生活的方方面面。

重新定義企業內部管理流程

民航企業以市場思維重新定義管理模式與內部流程 重點是做實基礎工作，為民航企業業務戰略落地和實施提供配套保障與動力源泉。

一方面，民航企業通過組織架構設置培育市場主體，健全市場人格，主要是推廣“準公司制部門和經營機構”逐步增加利潤中心，減少成本中心，促使邊界明晰、獨立核算、自主經營的利潤中心通過內部市場交易、轉移價格引導

戰略轉型和業務發展。

另一方面，通過民航企業管理再造和流程優化提升執行力。針對員工不知道要干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、不知道干不好有什么壞處等五大執行力問題產生的原因深入分析，從目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效等五個方面入手解決問題。

民航企業推行內部市場化改革，要以三邊清晰為基礎，確定內部市場交易主體，核定內部服務單價，準確計量內部市場主體收益。要遵循市場化運行規律，結合市場定位及工作性質等特點，確定市場化的分類考核與分配方式，尤其是要開展民航企業部門及其中層管理人員內部市場計價。具體內容包括：績效考核優化、定崗定編、梳理崗位職責與部門定位、流程優化、薪酬總額生成以及落地運行的相關配套系統。

民航企業作為國家綜合交通運輸體系的重要組成部分，其發展對經濟、社會、國家安全和國際競爭力具有深遠影響。民航企業內部管理提升的意義深遠且多維，不僅關乎企業自身的高質量發展，更對行業安全、服務品質和社會效益具有重要影響。民航企業可以以企業內部市場化的基本理論為基礎，結合民航企業自身屬性以及存在的現實問題，主動搭建以經濟主體、經濟計量、經濟核算為框架的市場化績效管理體系。內部市場化機制能充分激發民航內部市場主體和員工的積極性，發揮全員主觀能動性，為實現民航企業整體效益的最大化作出持續性的貢獻。