喜馬拉雅 “賣身”傳聞背后

這場跨維競爭的本質是用戶注意力的爭奪。

今年6月，一則有關喜馬拉雅的新聞沖上熱搜。不過這一次不是因為裁員，也不是因為上市，而是因為被收購一一喜馬拉雅與騰訊音樂娛樂集團簽訂并購協議及計劃，前者擬以“現金 + 股票”形式完成交易。

喜馬拉雅在有聲書業務上一騎絕塵，遙遙領先，市場份額最高的時候約為 70% 。在資本市場上，喜馬拉雅也曾所向披靡。

曾有數據統計，自2012年成立以來，喜馬拉雅共經歷了13輪融資，融資總金額累計近百億元。13年來，資本進進出出，不斷套現退出或中途進場，喜馬拉雅的估值也從成立時的300多萬美元（折合人民幣2000多萬元），最高飆升到300多億元人民幣，最終卻面臨被收購的困局。

資本需要新故事，更需要盈利。上市一直是喜馬拉雅和資本的終極夢想。2021年5月，喜馬拉雅向美國證券交易委員會提交IPO申請，但4個月后撤回美股IPO申請；2021年9月喜馬拉雅轉戰港股，向港交所提交上市申請書，第二年3月更新招股書但后來失效；2024年4月喜馬拉雅再度向港交所遞交招股書，繼續推進港交所主板上市進程，直至本次因收購傳聞引熱議。

喜馬拉雅或許還能繼續燒錢，但資本顯然已經失去了耐心。表面看，喜馬拉雅在上市之路上的屢戰屢敗，主要有兩個原因。一是不能解決盈利的問題。根據喜馬拉雅在香港提交的招股書，僅2018年到2021年四年間，喜馬拉雅就合計虧損了99億元。盡管在2024年最后一次提交招股書時，喜馬拉雅已經手握盈利籌碼一截至2023年12月，已連續實現五個季度盈利，2023年全年經調整凈利潤達2.24億元。但這些利潤中有多少是來自增效，多少是來自降本，大家還是看得很清楚的。數據顯示，喜馬拉雅最多的時候全職員工4300多名，經過四年多的裁員調整后，只剩下1500名左右。這直接使喜馬拉雅的人力開支從2021年的1.92億元，下降到2023年的1.15億元。同時銷售及營銷開支也從2021年的26.3億元降到2023年的20.7億元，降幅達 21.29% 。正是因為在內地上市無法滿足持續盈利的條件，喜馬拉雅只好轉移到美國或香港上市。但隨即觸發了第二個問題：訴訟風險。

據統計，近一年以上海喜馬拉雅科技有限公司為當事人的歷史開庭公告有401則，其中案由為“侵害作品信息網絡傳播權糾紛”的公告數量最多，有211則；“著作權權屬、侵權糾紛”102則；“侵害作品信息網絡傳播權”30則。此外，黑貓投訴平臺數據顯示，截至2025年3月，喜馬拉雅累計投訴量達7795宗，其中部分可能轉化為訴訟風險。喜馬拉雅采用的UGC（用戶生成內容）模式是其版權糾紛不斷的重要原因。一方面，UGC模式使平臺能夠以較低的成本迅速積累大量內容，吸引用戶和流量；另一方面，UGC模式下的內容生產者魚龍混雜，平臺版權審核難度大，導致侵權現象頻發。在內容原罪與商業規則上，喜馬拉雅優先選擇了前者。據傳，喜馬拉雅公司常年設立了一筆版權訴訟資金，用于應對每年龐大的訴訟糾紛。

此外，在香港上市，喜馬拉雅還面臨數據安全審核問題。《網絡數據安全管理條例（征求意見稿）》規定，處理一百萬人以上個人信息的數據處理者赴香港上市，影響或者可能影響國家安全的，應當申報網絡安全審查。據喜馬拉雅招股書披露，2023年喜馬拉雅全場景平均月活躍用戶達3.03億，移動端平均月活躍用戶達1.33億，移動端用戶共花費17873億分鐘收聽音頻內容，約占中國所有在線音頻平臺移動端收聽總時長的 60.5% 。招股書中提到，公司在中國大陸收集與生成的用戶數據存儲于中國大陸，核心系統已滿足等級保護制度的安全保護規定并持有等保第三級的認證，且制定了全面且堅實的數據保護政策及措施。

過去幾年，喜馬拉雅營收增速從2020年同比增長51.7% 放緩到2023年同比增長 1.6% ，在互聯網公司這個增速幾乎可以忽略不計。但影響喜馬拉雅上市的原因，還可能包括有聲書生意面臨的內憂外患。

傳統有聲平臺被“圍剿”核心資產面臨貶值風險

市場變天，說變就變，但并不意外。2020年6月，今日頭條推出面向網文愛好者的聽書App番茄暢聽，最新數據顯示，其日均用戶收聽時長已突破118分鐘，超過多數付費平臺。這種“零付費”策略不僅吸引了價格敏感型用戶，更重塑了用戶習慣——免費獲取海量內容成為常態。

免費平臺的崛起背后，是“算法推薦 + 信息流”模式的降維打擊。番茄暢聽通過用戶行為數據實時優化內容推送，將單用戶內容試錯成本壓縮到15秒以內。這種“短平快”的分發機制，與傳統音頻平臺依賴的用戶訂閱、分類檢索模式形成代際差異。當 70% 的用戶打開App只為消磨碎片時間，算法推薦的強娛樂性內容更易獲得流量傾斜，傳統有聲平臺引以為傲的知識付費、課程類內容逐漸邊緣化。

隨著人工智能（AI）技術不斷迭代演進，有聲行業也卷入其中。

有聲行業的競爭本質是內容效率與成本的博弈。AI語音合成技術的突破，使得文字轉音頻的成本降至真人錄制的 1/10 ，生產效率提升近百倍。平臺通過購買網文版權，批量生成AI有聲書，日均上線新作超3000部，這種產能碾壓讓依賴PGC（專業生產內容）和UGC的傳統平臺難以招架。更值得警惕的是，AI已能模擬不同音色、方言，甚至情感表達，某頭部作品AI版收聽量突破2億次，與真人主播形成直接競爭。喜馬拉雅多年積累的主播培養體系、錄音室投入等重資產模式，在AI的輕量化攻勢下顯露出結構性劣勢。

由此，傳統音頻平臺賴以生存的會員訂閱模式遭遇雙重夾擊。一方面，免費平臺通過貼片廣告、互動廣告等創新形式實現流量變現，2023年有聲行業廣告市場規模增長至120億元，其中 70% 流向免費模式平臺；另一方面，AI技術使內容供給過剩，用戶對單個內容付費意愿持續走弱。喜馬拉雅雖嘗試推出“免廣告會員”“AI暢聽卡”等混合套餐，但用戶仍傾向于在免費平臺忍受廣告換取零成本內容。更深遠的影響在于IP價值的遷移——當AI可以無限復刻個體聲音來實現內容制作和傳播，傳統平臺重金打造的獨家版權、明星主播等核心資產勢必會面臨貶值風險。

在有聲業務之外，喜馬拉雅等傳統有聲平臺還面臨來自短視頻、直播、長視頻等多類互聯網產品的跨界擠壓，原有市場格局被加速重構。據QuestMobile數據，2023年短視頻用戶日均使用時長增至152分鐘，而有聲平臺僅58分鐘。更嚴峻的是，短視頻平臺憑借流量優勢反向侵入音頻領域，如抖音上線“聽視頻”功能，快手推出“皮艇”。直播平臺如B站、虎牙等，也通過強互動性重塑用戶內容消費習慣，語音直播、聲控打賞等模式吸引了大量Z世代用戶。愛奇藝、騰訊視頻等長視頻平臺“影音聯動”模式，使長視頻平臺憑借IP儲備和明星效應，快速收割有聲書用戶。微信讀書整合有聲內容后，其用戶日均聽書時長成倍提升，導致傳統有聲平臺部分輕度用戶流失。小紅書更通過“睡前故事”“情感電臺”等UGC音頻筆記吸引大量女性用戶。

這場跨維競爭的本質是用戶注意力的爭奪——當“耳朵經濟”的戰場從單一音頻擴展到全場景娛樂，傳統有聲平臺必須重新定義自身的不可替代性。

長音頻平臺與音樂平臺的兼容和互斥

喜馬拉雅無論上市還是被收購，都不乏前車之鑒。

荔枝FM是國內首家登陸資本市場的音頻平臺，2020年1月在納斯達克上市。上市以來，股價從巔峰時期的167.50美元跌至1.66美元。2024年1月25日，荔枝FM在納斯達克的ADR股票代碼從“LIZI”更改為“SOGP”，成為以音頻為中心的全球化社交和娛樂集團SoundGroupInc.旗下子品牌。荔枝FM的市場表現反映出在線音頻市場競爭激烈，用戶增長面臨瓶頸。

喜馬拉雅也面臨類似問題，其2023年月活躍用戶增速僅為 4.1% ，低于2021年和2022年的 7.2% 和 8.6% 0基于此，如果喜馬拉雅不能探索出新的增長點，給資本市場講出“新故事”，即便最終上市，也無非是前期進入資本的套現離場而已。

在數字內容消費市場中，長音頻平臺與音樂平臺看似同屬“耳朵經濟”，實則從用戶需求、內容形態到商業邏輯均存在難以跨越的鴻溝。這種根植于基因的差異，決定了兩者無法簡單整合為“超級音頻平臺”，反而在競爭中形成涇渭分明的賽道。

長音頻用戶的核心訴求是持續性內容消費。一部有聲書需數十小時聽完，用戶追求“伴隨感”，如在通勤、家務時通過《明朝那些事兒》消磨時間，日均使用時長超60分鐘。這種需求催生了進度管理、定時關閉等專屬功能。反觀音樂平臺，用戶多在運動、社交等場景尋求快速情緒切換，一首3分鐘的《孤勇者》足以完成從壓抑到振奮的心理轉換。

長音頻本質是內容再創作。一部有聲書的誕生需經歷版權采購、劇本改編、多人配音、后期制作等環節，成本達數十萬元，制作周期超3個月。喜馬拉雅頭部作品《三體》廣播劇甚至啟用影視級配音團隊，與音樂行業“歌手錄音 + 混音”的標準化流程截然不同。這種差異導致內容供給效率懸殊。同時，長音頻依賴碎片化場景中的連續性體驗。喜馬拉雅 60% 的流量來自智能音箱、車載系統等非手機終端。

兩大陣營的變現邏輯呈現明顯分野。長音頻以內容本身的價值變現為核心：喜馬拉雅2023年營收中，付費訂閱占比達 55% ，廣告僅占 25% ；音樂平臺則圍繞人與人的情感連接構建收益鏈：騰訊音樂收入中，粉絲打榜、數字專輯銷售等粉絲經濟貢獻 45% ，會員訂閱占38% 。

這種差異使二者難以共享用戶付費心智——音樂用戶愿為偶像一擲千金，卻對198元／年的有聲書會員敏感；反之，知識付費用戶更在意內容深度而非明星效應。

一旦騰訊音樂順利完成這次收購，或許也意味著國內的有聲業務真正進入了下半場，音頻賽道將從喜馬拉雅（UGC內容）、騰訊音樂（PGC版權）和字節跳動（算法流量）的“諸侯割據”向寡頭壟斷下的“生態協同”深刻轉型。喜馬拉雅舉十余年之力，曾實現巔峰時期日活用戶7000多萬，最終還是沒有形成自已的流量池。不成流量，終成流量。

從用戶數量來看，中國在線音頻市場用戶群的滲透仍不足，未來增長仍有巨大潛力，但誰來收割就是考驗市場和從業者的眼光、能力與格局。

市場曾期待騰訊音樂強大的社交傳播網絡，能使音頻內容迅速觸達不同社交圈層的用戶。但從懶人聽書進入騰訊音樂體系之后的結果看，現實并沒有如此美好。未來可能出現的結果是，騰訊音樂最后成功將喜馬拉雅的數百萬主播資源收入囊中，解決了“臥榻之側”的潛在威脅后，將音樂行業的標準化生產體系引入音頻領域，實現資源的高效整合與創新開發。這也意味著有聲內容的生產走向工業化，并在巨頭的流量加持下，以“音樂流媒體 + 長音頻 + 直播”的全場景覆蓋，實現用戶時長的最大化攫取。

對新的平臺和用戶來說，這可能也是個利好消息，“一證通行”的模式下，用戶僅需支付一份年費，便可暢聽周杰倫的歌曲與《郭德綱相聲全集》等豐富多樣的音頻內容。這一模式為用戶提供了更具性價比選擇的同時，順帶提升了ARPU值（每用戶平均收入），為音頻產業的變現增加了新的砝碼。

但這條獨家內容“護城河”，可能迫使中小音頻平臺在用戶獲取、內容創作與分發等方面受到沖擊，市場份額可能被進一步擠壓，生存空間變窄，需要尋找差異化競爭策略或在細分領域深耕才能有更好的發展。平臺壟斷化與創作自由度的博弈將重塑行業規則，這場并購既是流量紅利的盛宴，也是創作自主權的困局。

對內容生產者來說，以前兩份版權費用變成了一份，以前與兩個平臺的談判博弈變成了只能接受“一家之言”，以前的多平臺優劣、用戶差異將轉變為同一平臺上的內容同質化競爭與創新惰性。

當平臺真正進人寡頭階段，競爭也就進入了消費場景的爭奪中。這場變革的本質，是技術重新定義內容價值：當生產效率碾壓內容品質，當技術能無限復刻聲音時，人類主播對文化底蘊的詮釋、對情感共鳴的把控，如何把用戶從時間的碎片中拉回來，或許是今后有聲平臺的必答題。就在文章寫完的時候，朋友圈突然出現一則消息，競業五年期滿的原閱文吳文輝團隊可能集體回歸。只是滄海桑田，就算還拿著那張“舊船票”，可能也很難登上“開往明天的客船”了。網文圈如此，有聲領域亦如此。■