信奉“員工為貴”

趙　信

摘 要：文章從工行與世界級優秀企業間的差距分析了自身存在的問題，提出了彌補人才制度缺失、實現跨越式發展的思路和建議，并從企業文化建設層面提出了提升核心競爭力的首要選擇是培育人才，把員工擺在第一位。

關鍵詞：核心競爭力 企業文化 以人為本 員工為貴

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）01-204-03

有這樣兩條商業管理寶典在多數的企業里十分流行：第一，老婆永遠是對的。第二，如果老婆錯了，請參考第一條執行。只不過職業經理人把“老婆”改成了“客戶”而已。那么，如果把“客戶”換為“員工”又如何呢？筆者以為，從上司（老婆）到客戶，再到員工，它不僅僅是角色概念的簡單轉換，抑或是服務重心的不同側重，它反映和體現的是企業的制度設計和商業文化的本源回歸。工商銀行提升核心競爭力的選擇又何嘗不是如此呢。

一、以人為本——盡快彌補人才制度缺失的深層次差距

在一份關于“中國為何沒有世界級企業和企業家”的報告中，提出了中國企業目前還不能邁進世界卓越企業殿堂和企業家不能引領全球財富走向的六大差距：

1.戰略差距：權謀VS制度。中國企業多以“權威謀略”為戰略出發點，世界級企業以制度和文化為戰略出發點。

2.績效差距：短視VS長遠。中國企業大多管理員工的現在，世界級企業管理員工的未來。

3.文化差距：工具VS信仰。中國企業用業績凝聚員工，世界級企業用文化凝聚員工。

4.管控差距：能人VS流程。中國企業用能人管控公司，世界級企業用流程管控公司。

5.營銷差距：利用VS敬畏。中國企業利用消費者的幼稚，世界級企業促進消費者的成熟。

6.領導力差距：聰明人VS認真做事。中國企業強調做聰明人，世界級企業強調認真做事，強調的是以原則為中心的領導，強調的是權利和義務對等之上的合作。

把工行與世界卓越企業的管理對比一下，其差距仍是整體性的、全方位的。盡管工商銀行已經股改上市，但尚未真正完成由“形似”到“神似”的轉變，尤其在思想理念、體制機制、產品技術、管理經驗、人才素質等方面，離現代商業銀行還有較大的差距，核心競爭力還不能適應日趨激烈的競爭形勢。能否在新的國際化競爭中繼續保持良好的業務成長性，占據更加有利的市場地位，將直接影響著工行上市后的投資價值，關系到工行的生存和發展根基；作為剛剛股改上市的銀行，其風險管理狀況也必然是境內外監管機構和全球投資人關注的焦點；創造股東滿意的投資回報與當前盈利能力增長面臨多方面制約的矛盾更加顯現；歷史上形成的低效機構和冗員較多的矛盾依然制約著全行發展；綜合化經營、國際化發展也對工商銀行的風險控制能力、創新能力、人才素質、企業文化等提出了更高的要求。

站在新的歷史起點，如何消除歷史沉疴，解決層出不窮的新問題，關鍵的一條，就是要牢固樹立“以人為本”的民本理念，把缺失的制度盡快彌補回來，并從思想觀念上引導員工的正確發展觀，真正形成具有市場競爭力的“第一資源”。在國際化運作中，制度創新往往比技術創新更重要。制度是制約人的，制度的本質就是眾人的集體契約，而制度的真正力量就在于它成為每個人內在的自我約束；追求發展是人心的基本趨向，而“管理的核心就是對人的管理”。這是管理學理論與實踐界的基本共識。組織的責任就是為每個人找到健康的發展道路，將組織作為個人發展的平臺，而不是將人作為組織發展的工具。職業生涯規劃其實就是這種組織功能的體現。我們以往常常把“以人為本、客戶是上帝”一類感人肺腑的話語掛在嘴邊，但核心價值觀只是手段而已，而不能成為全體員工的共同追求；我們也常常強調員工的“職業生涯”設計，但只注重短期業績和效果而不太注重能力發展的做法，也常常令志存高遠者退避三舍，轉而求其次。對于如何發展、需要自己做出哪些努力、以什么樣的起點開始、如何解決不具備的條件、資源應如何整合等一系列問題，如果我們的員工缺乏經驗和知識，而管理者卻要淘汰落后管理的受害者，很多人就會因感到發展無門或者屢遭挫折而走向反面。只要事實不斷地證明制度是實現員工利益的最優方案和路徑，它就不會再成為與人心對立的東西。

上市銀行追求公司價值、股東回報與員工利益同步發展的經營原則也決定了工商銀行必須盡快彌補人力資源競爭中的差距。新的發展階段面臨更為艱巨的挑戰。解決工行當前存在的低效率、低回報的矛盾，實現具有市場競爭力的股東和員工價值回報，根本的出路在于創新發展，而創新發展的關鍵則在于把實施人才和企業文化戰略作為培育核心競爭力生長的源泉和動力，建立員工利益與公司價值、股東回報協調增長的激勵機制，實施人力資源開發和企業文化建設，打造一流的銀行家和專業人才隊伍。以下三點是把握關鍵、尋求途徑、實現跨越的重要方面：一是構建新型的人力資源管理體系。要從崗位體系、職務體系、績效考核體系和薪酬分配體系等方面進行綜合改革，建立一個職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低、員工與企業共同發展、激勵有力和約束有效的新型人力資源管理體系。二是加強教育和培訓工作。要構建以崗位勝任能力為基礎、以提升人力資本價值為目標，與全行發展戰略目標相銜接的員工培訓體系，建設富有創新精神和進取活力的學習型銀行。三是加強企業文化建設。要進一步樹立以人為本的現代管理思想，加強工商銀行在新發展階段的使命、愿景和價值觀念宣傳，增強銀行的凝聚力和員工的歸屬感，充分發揮企業文化在引領發展、創造價值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用。

二、員工為貴——擁抱世界先進的企業文化

如果說“態度”寫在臉上，“個性”浸透在血液中，那么企業文化就是一種鮮明的“傾向”。很多企業在創業初期，“文化”的主旋律是賺錢、是生存；在發展壯大過程中，“文化”的主旋律是金戈鐵馬、你死我活；當企業的集中度越來越高時，“文化”的主旋律回歸到了“有所為，有所不為”、“從優秀到卓越”。當企業發展到一定規模的時候，推動企業前進的實際上是信念和目標，而不是框架和工具。

從表面上看，我們與世界卓越企業和企業家的差距是經營管理水平上的差距，是戰略規劃、組織形態、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實本質上的差距是商業文化的相對落后，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農經濟形態的影響。這種先天不足表現在戰略思想上，就是我們喜歡做大，喜歡做外在的擴張，喜歡追逐機會；表現在企業治理結構上，就是我們的組織形態大多是“人治”型的家長制，不僅管理者偏好當家長，員工內心深處也難以擺脫對一個大家長的渴望和敬仰；從營銷系統來看，我們大多是利用了人性的弱點，先從意志上將消費者弄暈，然后令其服從；從人力資源看，管理者總是力圖讓員工成為“自己的人”，這樣的先天不足弊端更為突出。

管理大師波波夫有一個著名的觀點：你只能得到你激勵的，而不能得到你期望的，也不能消滅你所指責的。表達并極力推崇“客戶第一”經營理念的職業經理人的確是很精明的。因為在他們看來，客戶是企業的衣食父母，是企業賴以生存和發展的決定因素，是企業實現效益最大化永不枯竭的源泉。如果客戶感到不滿意，即便是客戶錯了，也只能說明企業的服務還有不到位的地方，而沒有任何理由和權力去責備客戶。

但是，客戶并不僅僅存在于企業之外。事實上，企業的第一客戶其實正是企業自己的員工。工商銀行從成立之初發展至今已經歷練了20余年。工行推出的產品或服務在當今中國金融界可以引以自豪并具有很強的競爭力。然而，接受這些產品或服務的首先是工行的員工，而且，和社會上其他外在客戶一樣，員工的反饋也影響著其他客戶，一是通過認同和口碑傳播影響工商銀行的品牌形象，二是也會通過不良情緒的傳遞而招致客戶的不滿，進而為企業品牌抹黑。尤其在當前，工行在面臨多方面激烈競爭的市場環境下，其影響效果就更為明顯。

中國互聯網行業的先鋒人物馬云有一句經典語錄：“我認為，員工第一，客戶第二。因為只有員工開心了，我們的客戶才會開心，而客戶們那些鼓勵的言語，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展”。強調“員工第一”，其道理和側重點在于：管理者對員工好，員工才會對顧客好；有了滿意的員工，才會有企業良好的績效。當面對客戶的無端指責時，管理者將負責服務的員工狠批一番，甚至直接辭退，以安慰客戶，從而避免客戶流失，然而這是最好的辦法嗎？

美國西南航空的赫布·凱萊赫在對一位百般挑剔的乘客回信中這樣寫道：“我親愛的壞脾氣夫人，我們會想念你的。愛你的赫布！”在遭遇不講理的客戶時，赫布并沒有選擇讓員工受委屈。因為他認為，員工必須擺在第一位，當員工相信他們被擺在第一位時，信任就會油然而生?！皢T工第一”，正為越來越多的職業經理人認同并實踐。

世界級商業領袖有一個共同的特點：把人力資源放在首位，以人為本來實現企業的跨越。無論是技術研發還是經營管理，最終都來源于人的智慧，離開了這一點，企業是不可能有生命力的，因為人才才是企業最重要的無形資產。

如果你問韋爾奇他整天都在忙什么，他會告訴你，他80%—90%的時間是在監控和培養人才。他會馬不停蹄地在世界各地奔走，與各個部門的領導人談話、制定目標、監督目標的實施以及選拔和培育人才。有及于此，工商銀行在培養人才的過程中，以下要素是應該予以潛心關注的：第一是給予員工更重的任務，實際上也是給員工一個更大的發展空間；第二是關注員工的優點，要想辦法把員工的優點充分發揮出來；第三是配備一個好的上司，給身邊的人以力量和鼓勵，因為好的上司就是榜樣和激發；第四是一定要考慮員工的特質與崗位是不是相匹配；第五是管理員工的“幸福”，能夠創造讓員工幸福的條件。這樣的條件至少包括：信任與授權，讓員工有機會表現自己的用處；認可，讓員工覺得自己有用；學習的氛圍，讓員工有更大的能力和用處。

這樣，我們將不僅擁有一個健康的企業，還會擁有一群幸福的員工。工商銀行步入世界級優秀企業殿堂的日子也將可期可待。

（作者單位：中國工商銀行翼城縣支行 山西翼城 043500）

（責編：小青）