鋼結構加工企業成本控制探討

李　想

摘 要：隨著近幾年鋼結構的不斷發展，鋼結構加工企業不斷增多，同行的競爭也就越來越激烈，那么怎樣才能在這樣的環境中尋求最大的利潤，來使企業不斷做強、做大，這和一個企業的性質、發展方向和企業的成本控制都有很大關系，在此對鋼結構加工企業的成本控制發表了幾點觀點，希望起到“拋磚引玉”作用，在今后建筑施工企業的成本控制中大家也積極地對鋼結構加工企業的成本控制加以探討。

關鍵詞：成本控制；固定成本；變動成本

中圖分類號：F224.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0174-01

在談到鋼結構加工企業的成本時，我們首先要確定其成本的構成。在現在的鋼結構加工企業中，絕大部分企業都是以噸位計價，根據這種形式我們把成本按生產費用與工程量關系劃分為兩大部分，即固定成本和變動成本。固定成本指在一定期間和一定工程量范圍內，其發生的成本額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本；變動成本指發生總額隨著工程量的增減變動而成正比例變動的費用。下面將探討鋼結構加工企業應如何控制固定成本和變動成本。

1 固定成本的控制

（1）理解固定成本的含義，從其定義中挖掘降低加工成本的方法。

固定成本指在一定期間和一定的工程量范圍內，其發生的成本額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本。從其定義不難看出固定成本的攤銷在一定的工程量范圍內和工程量成反比例的。假設某一鋼結構加工企業的月平均固定成本攤銷量為10萬元（固定成本），再假設該企業加工鋼結構產品月平均產量為1000噸（工程量），那么每噸的固定成本攤銷量為：100000元/1000噸=100元/噸，如果該企業加工鋼結構產品月平均量為2000噸（工程量），那么每噸的固定成本攤銷量為：100000元/2000噸=50元/噸。從固定成本的定義和所列舉的數據說明鋼結構加工企業在一定的范圍內盡可能的使生產量（工程量）加大，這樣固定成本的攤銷量就會變小，從而也就降低了鋼結構產品的制造成本。

（2）從固定成本的組成入手，優化固定成本的組成，讓其充分利用。

固定成本包括折舊費、大修理費、管理人員工資、辦公費、照明費等。

折舊費在很大程度上是由廠房土地費、廠房建設費及其配套建設費、機械設備購置費、車輛購置費等費用所組成的。在建廠初期要充分考慮土地、廠房及配套設施的使用率、合理性，購置設備時要考慮到“性”“價”比，優先選用在以后的生產過程中其生產成本低廉且先進實用的設備。在此需要強調的是在廠房的設計、機械設備、吊車的布置一定要合理，使其盡可能組成流水作業線，因為鋼結構的生產也有許多工序組成，各個工序間有一定的先后順序關系，流水作業使生產井然有序，避免構件往返倒運、堆放混亂等局面，從而提高了有效的工作時間，節省了成本，提高了效益。

管理人員的配置要精益求精，避免機構臃腫，多培養些一專多能人才，以便哪里需要哪里用，避免了設置過多的管理人員，使工作比較連貫，要不斷提高管理人員的素質和責任心，從而可大大降低管理成本。

2 變動成本的控制

由于變動成本發生總額是隨著工程量的增減變動而成正比例變動的費用，所以我們應從變動成本的組成入手，抓住主要矛盾，從而控制變動成本。

變動成本主要是由用于工程的材料所發生的費用、實行計劃工資制的人工費等組成。計劃工資的控制，我們可以制定一個內部使用的企業定額來加以限制，調動工人的積極性和主動性，要把個人的收入與產品的產量、質量以及安全等掛鉤。

在這里我主要探討如何控制工程的材料成本。其實我們每個企業都希望利潤的最大化，而這個利潤就是由“購”、“銷”及“中間成本”所產生的。由于鋼結構加工企業產品的“銷售”價絕大部分都是通過投標競價所定的價格，隨著鋼結構加工企業逐漸增多，這種“銷售”價被壓得越來越低，在這樣的情況下，我們的利潤從哪里來。現在我們不妨用一個數學式來表示“最大利潤”、“購”、“銷”及“中間成本”之間的關系，可以用下式表示：

利潤=銷售價－購買價－中間成本（制造成本）。

從上式我們可以很容易看出當銷售價降低時，為了求得更大的利潤，我們只有讓購買價、中間成本變得更低才可以，而中間成本（制造成本）與企業的性質以及已有的組成都有很大的關系，達到一定程度后，不會有太大的空間可以尋找。而購買價是比較“彈性”的，它與市場行情以及人為因素都有很大關系，控制得與否、收益與否是比較容易看得出來的，并且購買價的控制需要很少的成本或者不需要成本就可以對成本的控制起著很大的作用。購買價對于鋼結構加工企業來說主要還是用于工程的材料價，而材料價對于絕大部分鋼結構加工企業來說占有很大的比例（一般占工程造價的70％左右），材料價控制得與否會對鋼結構加工企業的成本控制起著很大的作用，甚至決定性的作用，這里也就涉及到材料管理。材料管理細分可分為采購管理、入庫管理和材料的發放管理。材料的采購管理現在許多企業只是靠某個部門或某幾個人去決定這個事，這樣我覺得還是有局限性的，我認為應該成立一個以總經理為組長、分管材料的副經理為副組長、各個部門負責人為組員的領導小組，采用整個小組聯動管理，使材料的采購陽光化，當然還是以某個科（材料科）來主抓材料采購。如果有必要可以成立一個材料采購監督科，用來監督材料的采購情況并制定材料采購的相關程序和規章制度。制定相關程序時盡量使“集中的權力分散化，隱蔽的程序公開化”。入庫管理和材料的發放管理要有完整的記錄，要明確為什么要購買這些材料，而這些材料又用于什么地方，如果入庫材料與所發放相應的材料有誤差時應向相關的備料部門反映，由備料部門查詢原因，使整個用料過程是個可控的過程，不要造成浪費。

3 結語

當然鋼結構加工企業的成本控制遠遠復雜于筆者所列舉的幾點，我所列舉的也是比較籠統的，由于本人的水平有限，談論的不妥之處，希望大家能給予指正、給予諒解。

最后需要提出的是鋼結構加工企業的成本控制和汽車、電子、化工等企業生產方式有很多相似之處，我認為可以借鑒這些企業成功的管理經驗，不要只是單獨與自己的同行學習。最后我堅信鋼結構加工企業在不久的將來也會走出自己成熟的管理之路，從而對鋼結構加工企業的成本控制得到很好的提高。