基于商業生態系統談建筑企業戰略

陳 勇 謝振華

摘要:文章把商業生態系統引入建筑業,結合建筑企業特點把建筑業的各種企業分為三種類型,并分別從骨干型企業、主宰型企業和縫隙型企業探討了建筑企業在商業生態系統中的戰略。

關鍵詞:商業生態系統;建筑企業;企業戰略

中圖分類號:F279 文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)33-0021-02

企業戰略管理日益受到各類企業的重視,成為企業生存與發展的關鍵。建筑企業也不例外。特別是在我國加入WTO后,國外建筑企業進入國內市場,使得建筑企業的外部競爭環境變得更加復雜,這就決定了建筑企業在制定企業戰略時不能按照傳統戰略理論的思路從企業自身出發,建筑企業在制定發展戰略時要充分認識和考慮與外部環境的關系。

一、商業生態系統的概述

商業生態系統就是把生態系統的一些概念和原理引入商業社會,把社會中的企業、公司、消費者等組織和個人看作是物種或者有機體,以生態學的一些基本原理來考慮企業與外部環境的關系。在商業生態系統中物種是極其豐富的,主要有消費者、生產者、流通者、競爭對手、供應商、風險承擔者、政府部門、立法者、各種行業協會以及制訂標準的機構等[1]。

與自然生態系統中的關鍵相對應的是商業生態系統中的骨干型企業。骨干型企業位于系統中樞,通過提供創造價值的“平臺”,骨干型企業為商業生態系統創造了行之有效的價值創造途徑。同時骨干型企業還積極與其他企業分享價值[2]。此外,商業生態系統中還有另外兩種類型的企業。一是主宰型企業,這類企業在給整個系統創造有限價值的同時還拼命榨取價值。另外是縫隙型企業,其占據了系統的大部分空間并構成了主體。縫隙型企業在商業生態系統中以高度專業化的態勢專注于狹窄的細分市場,盡管其對系統存在天然的依賴,但卻承擔了整個系統大部分的價值創造和創新職能[2]。

二、建筑企業在生態系統環境中的戰略

在商業生態系統的環境中,企業在制訂企業戰略時不再只考慮企業自身的情況,而要更多地考慮企業所處的生態系統,考慮系統的健康狀況、所處的生命階段、發展方向。企業制訂的戰略在企業自身受益的同時使系統內其他成員也受益,在保持自身生存和發展的同時也要促進系統的健康和發展。

(一)骨干型企業戰略

1.改革企業管理體制。在建筑產品的生產過程中,一般對工程工期、成本、質量有嚴格的要求。這就要求工程總承包企業做到有效的管理,保證系統內各種信息和資源的順利流通,協調好各分包商和供應商等系統成員的行動,保證工程按要求順利實施。特別是施工分包商與供應商之間的協調與銜接對工程的工期,庫存成本等有重要影響。所以,作為骨干型企業的工程總承包企業必須要有先進的管理體制。

2.擴大企業平臺。在建筑產品的生產過程中,工程總承包企業接受業主的委托,生產滿足業主要求的建筑產品。作為骨干型企業的工程總承包企業在制訂戰略時要注意健全和發展自身企業的能力,擴大企業的平臺,從而吸引更多的企業加入生態系統,豐富系統的物種,增強系統的穩定性和抵抗力。

3.合理分享價值。在建筑產品的生產過程中,涉及的企業很多,要在如此多的企業間合理分享價值并不是一件容易的事,而且在分享價值的同時,工程總承包企業也要保留一部分價值以保證企業生存和發展。所以工程總承包企業在制訂戰略時要找到分享與保留之間的平衡點。

4.發展核心競爭力。工程總承包企業要領導生態系統取得生存和發展就要充分利用企業擁有的社會資本,與業主保持良好的關系;利用系統的協同效應實現低成本,通過成本領先戰略實現規模經濟。只有不斷提高企業自身的核心競爭力才能保證系統的穩定和發展,才能給系統成員創造更多的利潤。

5.加強創新領導。工程總承包企業要充分發揮各類研究院、設計院的人才優勢,為它們的創新工作創造條件。特別是要把業主、施工分包商、開發商等的信息綜合起來,及時提供給各類研究院、設計院,保證它們的各種創新與改良是施工上需要的,是業主想要的,是開發商期望的。同時,總承包企業也要加強企業內部的創新,特別是組織創新、管理創新、體制創新等,充分發揮商業生態系統領導者的作用。

(二)主宰型企業戰略

主宰型的工程總承包企業的整體實力比起骨干型的工程總承包企業的實力是有過而無不及。不同的是主宰型企業與其他系統成員不是共生型合作關系。它在利用企業優勢取得項目后就利用其戰略地位拼命榨取其他合作企業的價值,它與合作企業間的信任關系比較薄弱的,建立在這種關系基礎上的系統的抵抗力比較低。因此,主宰型企業要轉變企業角色,向骨干型企業轉變。改善與合作企業的關系,建立價值分享機制,穩定系統結構。

(三)縫隙型企業戰略

1.鞏固企業的生態位。縫隙型企業的戰略首先是要鞏固企業的生態位,充分發揮企業技術含量高的特點,走差異化道路,做到“人無我有,人有我精,人精我前”[3],而且要與其他企業合作,增強創新的可行性和實用性。只有在系統中發揮應有的作用,才能保持在生態系統的地位,得到其他系統成員的肯定和支持。

2.取代領導者。隨著生態系統不斷進化,生態系統的領導者也可能變得不再勝任領導者角色,被系統的其他有能力和實力的企業取代。縫隙型企業只要合理利用各種融資手段,通過購并等手段同樣可以壯大自己,在適當的時候取得生態系統的領導地位。

三、結論

建筑企業要把戰略中心從以企業自身為中心轉移到以商業生態系統為中心上來,從以企業利潤為中心轉換到以消費者利益為中心上來。不同的建筑企業要在所在商業生態系統內找到并保持企業的生態位,充分利用生態系統的優勢加快企業的發展。只要系統內的各個企業發揮各自在生態系統中的作用,那么復雜多變的外部環境不再是影響企業發展的不利因素,而是生態系統發展壯大的肥沃的土壤。只要各類建筑企業在制訂戰略時充分考慮商業生態系統的大環境,發揮在系統中的作用,那么建筑企業就能在新的平臺,新的高度得到更大的發展。

參考文獻

[1]詹姆斯·弗·穆爾著.競爭的衰亡[M].北京出版社,1999.

[2]梁運文,潭力文.商業生態系統價值結構、企業角色與戰略選擇[J].南開管理評論,2005,8(1).

[3]董俊.建筑企業核心競爭力的建立和提升.山西建筑[J].2006,32(3).

作者簡介:陳勇(1982- ),男,常州機電職業技術學院助教,碩士,研究方向:企業管理;謝振華(1981- ),男,常州機電職業技術學院講師。