探析建立有效的企業員工激勵機制策略

康久安

[摘要]企業要在競爭中保持優勢,就必須在人力資源的開發和管理中取得主動地位。因此如何留住企業核心人才成為企業人力資源管理的一項重要課題。薪酬管理是人力資源管理的運用的一項核心工具,薪酬管理的核心工作是如何發揮薪酬的最大激勵作用,以薪酬來激勵存量人力資本,吸引增量人力資本,將薪酬作用盡最大可能發揮出來。

[關鍵詞]企業員工 激勵機制 薪酬管理 企業文化

一、核心員工激勵機制設計的總體指導思想

1.服從和服務于企業的總體戰略

企業的核心員工是企業核心競爭力的重要載體和實現者,對核心員工的激勵會關系到企業市場競爭力的大小。企業無論發展到什么階段,都必須樹立人力資源管理戰略和薪酬戰略的觀念,從戰略的高度科學的對核心員工的薪酬水平進行定位,并加以引導和激勵,促使他們的能力轉化為企業的競爭力,轉化為企業長期持續發展的不竭動力。

2.建設任人唯才、重視人才的企業薪酬文化

企業薪酬政策的戰略導向性要求企業要弘揚健康向上的企業薪酬文化,即要求企業必須真正堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。爭取的引導員工理解公平問題,既要結果的公平,更要求過程的公平。薪酬的結果是否能夠真正反映員工對企業的貢獻大小,這樣才有利體現薪酬對核心員工的激勵作用。

3.確定富有競爭力的薪酬水平

所謂薪酬水平的競爭力,不僅包括薪酬的絕對水平,而且還包括企業的相對水平。這就是說企業薪酬水平的競爭性,并不一定是意味著企業的薪酬水平越高,其激勵效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優勢,并且一定要有能夠對核心員工特殊才能激勵的體現才能夠體現出企業對核心員工的重視,這部分員工自我實現的價值才能夠真正體現。

二、核心員工激勵機制的設計——短期激勵與長期激勵相結合

在企業中,核心員工的所有者包括:企業的管理人員、技術研發人員和營銷人員。核心員工的形成需要較大的教育、培訓等方面的資本投入:他們的價值更多地體現在智力勞動和創造性勞動上,可替代性較弱。同時,他們的勞動往往以腦力勞動為主,因而難以監督。所以,企業中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式,而需要將短期薪酬激勵與長期股權激勵有效結合,以此充分調動核心員工的積極性。同時,核心員工的主導需求處于邊際收益曲線的下降的階段,金錢的激勵效果開始減弱,成長需求對核心員工的激勵作用開始上升。因此,對核心員工的激勵應在滿足其物質需求的基礎上采用以成長激勵為核心的精神激勵機制。

1.短期激勵——崗位薪點工資制

企業核心員工的短期激勵模式即是指企業的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物質生活保障,不僅是核心員工生存的前提,也是滿足其更高層次需要的基礎。企業通過短期薪酬分配即短期激勵模式的構建,應該使核心員工的價值得到合理體現。本文借鑒西方國家及我國部分企業實施的“薪點制”工資制度,在對核心員工短期薪酬激勵模式的設計上嘗試采用崗位薪點工資制。

崗位薪點工資制立足于現代企業制度,堅信“考核什么”比“怎樣考核”更重要的道理,通過“薪點等級”來體現核心員工的價值,以寬幅度、多層次、大級差的工資分配方式調動核心員工的積極性,并能夠在一定程度上發揮長期激勵效果。核心員工依據其專業方向的不同主要包括管理人員、技術研發人員以及銷售人員等,不同專業方向的專業人員工作內容具有較大差別,因此,崗位薪點工資應體現不同類型核心員工的特點與貢獻度,進而建立起以崗位薪點工資為基礎的核心員工的短期薪酬結構。例如對一般管理人員適合采取高保健、低激勵的薪酬激勵結構,而對于營銷人員則可以考慮采取低保健、高激勵性的薪酬結構。具體如下:

中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點工資+職務補貼十福利十年終業績獎金

技術研發人員的短期薪酬二崗位薪點工資+研發成果獎+福利十年終業績獎金

銷售人員的短期薪酬=崗位薪點工資十銷售傭金+福利十年終業績獎金

一般管理人員的短期薪酬=崗位薪點工資+福利十年終業績獎金

了解了崗位薪點工資的結構之后,再進行崗位薪點工資的設計,具體步驟如下:

(1)通過崗位評價建立崗位績效考核體系,制定職務等級表,確立薪點等級;

(2)結合勞動力市場和企業內部的薪酬調查,初步建立崗位薪點工資框架;

(3)劃分同一崗位不同職務等級的薪點等級,建立交叉寬幅制薪酬結構,形成較完善的崗位薪點工資體系;

(4)建立雙軌或多軌的薪點系列,體現不同系列崗位可以等值比較的理念;

(5)掛鉤員工每月的績效考核結果,實施薪酬動態調整

2.長期激勵——有選擇的虛擬股票期權

核心員工是企業創新與發展的中堅力量。由于他們的工作既具有巨大的創造性與增值性,同時也具有難以監督性,由此引發了企業與核心員工在有關專業性勞動方面的信息不對稱。因此,企業對核心員工只能進行有效的激勵,通過恰當的股權安排體現核心員工的價值,最大限度地調動其參與生產經營活動的積極性,將其個人收益與企業的成長與發展聯系在一起,弱化信息非對稱所引起的道德風險,使核心員工的行動趨于長期化。本文認為對于企業核心員工的長期激勵可以考慮采用虛擬股票期權。具體步驟如下:

(1)確定核心員工授予虛擬股票期權激勵的范圍

為了能充分發揮長期股權激勵的效果,本文認為現階段我國企業對核心員工實施長期股權激勵應是與績效掛鉤的有選擇的實施,而不宜范圍過大,通過選擇性的實施股權激勵來調動核心員工的積極性與創造性。企業可選擇在技術上有較大突破與創新、直接給企業帶來較大利潤或者對工藝有重大改造、極大提高產能、降低能耗的技術人員;工作滿一定年限、績效考核優異的管理人員以及開拓性地發展了市場、使產品占有率有突破性提高的銷售人員等開展虛擬股票期權激勵,各企業可以結合自身的實際情況制定相應的標準。

(2)制定具體的虛擬股票期權激勵計劃

激勵基金來源與金額:基于前文分析,用企業當年的稅后利潤作為激勵基金,對管理人員、技術研發人員和銷售人員按一定比例進行分配;當年授予虛擬股票期權的數量,對當年的激勵基金不全部予以發放,提留一部分作為今后年度對諸如重大技術發明等授予特別虛擬股票期權的基金基礎,;虛擬股票期權的行使、管理等參照經營者的規定。

3.非經濟性激勵——完善以成長激勵為核心的精神激勵

對核心員工的精神激勵應該采取以成長激勵為核心的精神激勵機制,通過職業發展激勵、教育培訓激勵以及工作激勵來充分調動其工作積極性,做到事業留人、感情留人。

(1)職業發展激勵

核心員工所有者對知識、個體和事業成長的不懈追求,超過了他們對組織目標實現的追求,當企業中的核心員工從感情上認為自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業的“絕對”忠誠。因此,企業不僅僅要為核心員工所有者提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創造的財富,還要充分了解該層次人力資本所有者的個人需求尤其是其成長的主導需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。只有當核心員工所有者能夠清楚地看到自己在企業中的發展前景時,才有可能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系,才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。所以,企業可以對核心員工實施職業發展激勵。

(2)聲譽和職業道德激勵

經營者道德人格不同,在相同的激勵機制下就可能產生完全不同的激勵效果。在激勵系統中,激勵與被激勵的關系實質是一種權益與義務的交換關系。這種交換關系不僅僅是明文規定的報酬合同,往往也是一種心理合約。由道德所支撐的心理合約不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內容,而且能對報酬合約起到補充作用,有時還能起到超越正式報酬合約的作用。一般而言,企業經營者很看重聲譽,對聲譽的追求是經營者滿足自我實現的需要的一個重要表現。另一方面,在競爭的人才市場上,人力資本的市場價值及其收入決定于其所有者過去的經營績效,良好的職業聲譽增加了經理人在經理市場上討價還價的博弈能力。相反,較壞的職業聲譽會導致職業生涯的結束。因此,從長期來看,經理人必須對自己的行為負完全的責任。特別是隨著我國國內經理人市場的逐步建立與完善,經營者對自己的道德聲譽有著越來越強烈的需要,故企業可以通過建立經營者職業道德聲譽機制來有效地激勵企業經營者。

三、結束語與展望

企業的核心員工代表了企業發展的核心資源,也是企業的價值主要來源,因此挽留和吸引核心員工,開發核心員工都是企業人力資源管理的一項重要的課題。它不僅關系到企業人力資本積極性的發揮,也關系到其也在經濟全球化激烈競爭的前提下如何健康可持續性發展的問題。對于這部分核心員工激勵問題的研究,更應該注重員工在企業中長期穩定的發展,并且保持員工的貢獻率,就需要員工薪酬制度的個性化定制以及薪酬激勵方式的多元化,并且進行有效的整合。對于企業自身來說,除了在節約成本的基礎上,更應該關注員工的職業發展和自身發展,不僅考慮員工在物質和心理上的收入,還應該對員工各個方面進行關注,但是這對于大型企業來說可以操作的難度比較大,因此可以在員工的個性需求的滿足方式和全面薪酬體系的系統性和全面性進行進一步研究。

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