淺析中小企業成長的人才策略

張　曄

摘要：人才作為企業的第一資源，是企業成長的動力源泉。文章通過分析我國中小企業人才現狀，探討中小企業用人環境存在的問題及其原因，根據建立中小企業人才支撐的要求，提出解決這些問題的對策。

關鍵詞：中小企業；企業成長；人才資源；人力資源管理

中圖分類號：F279.4文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）08-0117-02

目前，我國中小企業在成長中所遇到的困難很多。從企業自身的角度看，中小企業實力不足、抗風險能力差，以致中小企業的死亡率是非常高的。資料顯示，我國中小企業的平均壽命不足三年，全部中小企業中，只有三成左右的中小企業具有成長潛力。要充分發揮中小企業的作用，就必須使中小企業具有足夠高的成長性，即擁有足夠數量的成長型中小企業。而保持企業成長，核心就在于人才，人才問題是中小企業在當前發展中所面臨的最緊迫的問題。

一、我國中小企業的人才現狀及存在問題

眾所周知，中小企業因其機制靈活、有較大經營自主權，因而在個人發展空間、薪資待遇等方面有較大靈活性，使得它在吸引和留住優秀人才上有著相對的比較優勢。但也正因為中小企業的這些特點，使得中小企業的用人有著極大的不穩定性，相對那些管理體制完善、經濟實力雄厚的大企業，中小企業往往是處于更大的劣勢。

（一）我國中小企業人才現狀

1．人才資源嚴重缺乏。有資料顯示，我國中小企業的從業人員大部分來源于農村剩余勞動力和城鎮新增勞動力，文化程度普遍較低，缺乏必要的勞動技能和良好的學習能力。還有不少專業管理人員沒有受過專業訓練，40%企業的經營管理者看不懂財務報表，10%的企業沒有財務規章制度，甚至沒有財會人員。這些嚴重制約了中小企業的技術創新活動和生產率提高，企業用人成本也隨之增加。

2.人才的流失率居高不下。隨著社會經濟發展，改革開放大量引進外資，我國的人才就存在從國有企業流向三資企業，由中小企業流向大企業的趨勢。據統計，我國中小企業的人才流動率接近50%。一些中小企業成立之初花巨資對新招來的員工進行培訓，但核心員工卻在一兩年內先后跳槽，這讓中小企業的經營者心痛不已。類似事件也可謂屢見不鮮。如此高的流動率反映了中小企業人才的不穩定性。

（二）我國中小企業用人環境存在的問題及其原因

1． 中小企業自身的一些特點制約人才的流入。中小企業規模小，自身實力不足。不管是生產規模，還是人員擁有量，企業的硬件環境以及影響力都要小于大企業。這使得大部分中小企業都難以以提供高薪、高福利等方面來吸引人才。在中小企業里，對于那些高層次的人才，其才能得不到充分的發揮，這就存在“廟小供不了大和尚”的尷尬。地域限制、用人本土化的習慣客觀上限制了外地人員的進入。中小企業行業分布很廣，從手工作坊式的加工業到高科技的技術產業，還有一些不適合大規模資金運作的領域都有中小企業的存在。因此，中小企業對于人才需求具有多樣性和復雜性。但是中小企業往往經營的范圍有限，員工本地現象明顯，這樣企業內部容易產生排外的氛圍。從企業發展角度上看，這對于企業引進外來人才是非常不利的。

2. 人力資源管理落后。沒有確立正確的人才資源觀。過去的計劃經濟所遺留的影響尚未清除，許多企業的人才資源意識薄弱，企業眼前用得著的就是人才，用不著的就放在一邊，沒有良好的用人理念。多數企業的人力資源管理還處于傳統的行政人事管理階段,客觀上嚴重制約了員工創造性和工作積極性；沒有系統的企業人力資源管理概念，企業不能將企業目標與員工的個人目標相結合，員工也不能理解企業的發展目標，造成企業與個人溝通困難。缺乏系統的人力資源規劃和相關政策。大多數中小企業人力資源管理往往注重于招聘員工的合同管理、考評、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽視了人力資源管理的戰略性意義，沒有建立與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略及相應的措施。

3. 缺乏激勵人的企業文化氛圍。我國中小企業在企業文化方面存在著許多不利于激發人的積極性的障礙。有的中小企業在取得初期的發展后，沒有長遠發展目標，更沒有形成自己個性特點的企業文化意識。大多數中小企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀，對企業的認同感不強，容易造成企業領導個人的價值觀念和企業理念的錯位。中小企業推行“家長制”，員工僅被視為企業經營中的一個環節，在企業內部，一切都是所有者說了算，在用人及對人的價值判斷上，往往是企業所有者隨心所欲，憑個人所好，憑遠近親疏，因而外來的人員很難有相應的機會，也就不可能使這些外來人員群體對企業有認同感和向心力。這些都會影響到中小企業用人和留人的環境與氛圍。

二、中小企業成長的人才支撐對策

任何企業的發展都離不開高素質的人才，企業只有緊緊圍繞“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目標，才能掌握人才這一關鍵資源，形成強有力的競爭力。中小企業的人才支撐，正是以這一目標為出發點，從戰略的高度，建立中小企業自己的人才資源管理體系，獲取中小企業人才支撐。突破中小企業在吸引人才、留住人才等方面存在的諸多困擾，拓展中小企業發展空間。

現代的人力資源管理是對人力資源進行有效開發，合理利用和科學管理，以最大限度地實現組織戰略目標和組織成員個人目標相一致的管理活動。人才管理策略也即實現有效的人力資源管理的策略，它是為中小企業成長提供人才支撐的保障。

（一）用人策略——適人適位、任人惟賢

一個企業除了要有一定的人力資源量之外，還要能充分發揮出他們應有的潛力。首先，企業應在引進人才時就做好篩選工作，招聘到適合企業發展需要的人才。然后，構建系列用人制度，保證有效地開發和利用這些人才。

目前，大多數的中小企業的招聘具有很大的盲目性和隨意性。在量上，在企業急需人才時才到人才市場上去招人，或在沒有認真估算企業未來發展的項目到底需要多少人時，盲目的招進大批的人進行儲備等。在質上，盲目地追求高學歷，人才資源的高配置，造成員工的不合理流動。這些都很大程度地增加了用人成本，嚴重的甚至會影響企業的正常運轉。

（二）薪酬策略——滿足需求、福利誘人

對任何規模的企業而言，選擇適當的薪酬政策都是一種挑戰。尤其對中小企業來說，挑戰的難度最高或者說是風險性最大。較低的報酬水平削弱了吸引優秀人才的能力，而較高的報酬水平又會使投資者轉變投資方向，這是中小企業普遍存在的困惑。

中小企業自身具有的經營靈活、形式多樣以及競爭力較弱的特點，它的薪酬體系也應根據這些特點來進行規劃。

據國外企業的實踐證明，中小企業薪酬系統的最佳形式是讓員工參與報酬設計過程，即“自助餐式報酬”（也稱為彈性報酬）。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，即有些人傾向于外在報酬（金錢等），另一些人則偏好內在報酬（成就等），還有一些人既追求外在報酬也重視內在報酬。因而，采用傳統的全體員工統一的報酬模式將不能產生較強的激勵作用。企業可為職工提供和列出一組成本相等的“報酬套餐”以供職工選擇，使員工在滿足其需求和個人偏好的前提下有最大限度的選擇機會。無論員工怎樣選擇，企業的成本支出總是相同的，但是對每個員工來說，報酬的心理價值提高了，這就等于企業不花成本而給員工晉級加薪。讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，因而有著內在激勵的作用。

（三）激勵策略——激發潛能、善用人才

據哈佛大學的研究表明，企業員工未得到激勵前，其潛能只發揮了20%～30%，如果實行了科學的激勵制度，員工潛能可以發揮80%到90%，有的甚至更多。所以良好的激勵制度將能吸引大量的優秀人才，并激發他們的工作熱情，將個人發展與企業發展緊密相連。

員工激勵就是充分調動員工的積極性和創造性，發揮員工潛能的過程。員工潛能是企業的一筆巨大財富，企業若能充分調動員工積極性、挖掘其潛能，將會極大提高勞動生產率，為企業創造更多的利潤，它也是中小企業對現有人力資源進行有效開發和合理利用的手段。激勵的方式有很多，包括目標激勵、物質激勵、獎懲激勵、競爭激勵、情感激勵、信息激勵等。對不同的企業、不同的部門、不同的人的激勵應采取不同的方式。當然這些激勵方式在企業中是可以共存的。

（四）人力資源管理外包——巧用“外源”、聚焦成長

實行合適的人力資源管理外包，可以為中小企業的人力資源管理創造很多優勢：

1．有利于企業聚焦經營企業的核心主營業務，與專門的外包管理機構建立合作伙伴關系，可以確保其突出經營重點和提高績效。

2. 企業不但可以獲取先進的人力資源管理程序和服務，也可以降低和轉移企業面臨的相關政策法規的風險。

3.有利于控制經營成本。由于外包管理可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平臺，經營成本將由此得到全面的下降。

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