論新建民辦高校人力資源管理模式的創新

丁道韌

摘要新建民辦高校在人力資源招聘、開發培訓、績效評估和薪酬激勵等方面均存在不足。對此，應創新人力資源管理模式，大力改善和優化用人機制。建立教師績效評估制度，從長遠規劃的角度，針對不同層次的教師制定不同的開發計劃，大力改善教師待遇，貫徹“以人為本”的管理理念，以實現新建民辦高校的可持續發展。

關鍵詞創新人力資源管理模式可持續發展

新建民辦高校一般都能在較短時間內建成初具規模的大學，實現硬件設施和辦學規模的跨越式發展。但在新一輪發展中這類院校一般都會面臨人力資源管理方面的問題。這一問題如果得不到解決，將影響到新建民辦高校的長遠發展。因此，本文擬對新建民辦高校人力資源管理模式的現狀及存在的問題進行分析，并提出相應的對策，以求教于方家。

一、新建民辦高校人力資源管理現狀及存在的問題

(一)人力資源招聘上缺乏戰略思維

目前，新建民辦高校在人力資源招聘上缺乏戰略思維，表現在新招聘的教師大部分是剛從學校畢業的碩士研究生，或者是從外校引進的已經退休的老教師。這種教師配備結構是不合理的。一是不適應目前的教學需要，二是不利于學院的長遠發展。年輕的教師很多沒有受過專門的師范訓練，不懂基本的教學常規，有的專業功底欠佳，因而不能很好地適應教學的需要，再加上學校硬性規定的教學工作量，使他們更是疲于應付，而無暇顧及教學質量的提高和自身專業功底的積累，更談不上有時間去開展專業科研，以便教學相長了。而外聘來的教授和副教授等有高級職稱的教師多數年事已高，來新建民辦高校工作只是短期行為，不可能成為學校長遠發展的中堅力量。正常又合理的教師結構應是老中輕結合，而且中年教師應是主流。目前，新建民辦高校如果不盡快改變師資結構不合理的現狀，必將給學校的長遠發展帶來不利影響。

(二)在人力資源開發和培訓上缺乏長遠的規劃和完備的體系

新建民辦高校在人力資源開發和培訓上往往缺乏長遠的規劃。從長遠發展角度出發，人力資本投資的主體應是學校，然而，目前大多數新建民辦高校往往過分強調成本意識，在新教師上崗培訓上投入不大、力度不夠，且學校進行的崗前培訓更注重形式，而忽略其實用性、指導性和可操作性。同時，新建民辦高校對青年教師的進修培訓也不夠重視，投入力度不夠。而就人力資源開發和培訓的體系而言，目前許多新建民辦高校缺乏一套系統的、較長期的、讓新教師從不適應到適應再到勝任教學的跟蹤、指導、培訓體系。許多新教師往往根據他們在大學時所接受的教學模式和方法來進行體驗式和摸索式教學，因而在教學上他們常常要走很長的彎路。

(三)在人力資源績效評估和薪酬激勵上缺乏科學實用的評估體系和有效的激勵機制

目前，許多新建民辦高校在人力資源績效評估和薪酬激勵上缺乏科學實用的評估體系和有效的激勵機制，具體表現在以下方面：

首先，對于所有教師進行統一的最低工作量的規定。這是缺乏科學和現實依據的，因為它沒有考慮到教學中量和質的辯證關系。就像專業運動員一樣，科學的訓練方法和適當的量的積累是提高其競技水平重要保障。如果只注重訓練時的質，而缺乏必要的量的積累，水平是很難提高的。同樣，如果只注重訓練時的量。而不關注質的提高，那也將是毫無意義的。而且，每位教師的教學水平和能力是不一樣的，用一個統一的量的標準來規定工作是不切實際的，在某種程度上有濫竽充數的嫌疑。

其次，在教學質量評估中，許多新建民辦高校大都采取學生評教系統，這一評教系統在評教主體的素質、評教結果的信度和效度等方面都存在較大問題，導致不少教師為了得到學生的好的評教結果，而不得不迎合學生的一些不良做法。這既無法真實反映教師的教學水平，也有背于教書育人的宗旨。另外，評估的結果以分數表示，這根本無法體現出不同教師教學水平的區分度，因為絕大多數教師的分數非常相近。這樣，評教的結果就會失去真實的效度。

再次，教師的工資、獎金、福利方面缺乏有效的激勵機制。教師在工資、獎金、福利等方面只是隨職稱等級的不同才有一定的區分度。而在同等級職稱中其區分度較小，甚至根本沒有區別。例如，絕大多數年青教師，在這三個方面收入大致相同。這種報酬系統缺乏有效的激勵機制，不能很好地發揮民營化的靈活的激勵機制的優勢，勢必導致干好干壞一個樣，從而無法激發教師的積極性和主動性。如果收人報酬主要以課時量為標準，而不是以教學質量和教學水平為標準，那么，將導致不少教師為了眼前的物質利益而放棄對教學質量的高追求，他們會轉而求之于量，從而影響整體教學質量的提高。

最后，沒有形成有效的流動機制。有效的流動機制包括內部流動和外部流動兩個方面。目前新建民辦高校雖然學校人事處制定了相關的政策和機制，但這些政策和機制缺乏可操作性。例如，學校制定的有關教學評估結果的末位淘汰制、轉崗制度，實際操作性、實用性和執行性都大打折扣，流于形式。少數長期不適應教學的人員不能及時進行轉崗或培訓，以致影響教學質量的整體提高。

三、新建民辦高校人力資源管理模式的創新

以上人力資源管理方面存在的問題將成為制約新建民辦高校長遠發展的巨大阻力，這些問題能否得到有效解決，關系到新建民辦高校的可持續發展。對此，應創新新建民辦高校人力資源管理模式，具體而言，可采取以下方面措施：

(一)大力改善和優化用人機制

嚴把教師上崗入口關，在招聘環節嚴格控制，寧缺勿濫，同時，所有新上崗的教師都必須經過嚴格的培訓，符合上崗要求才能走上講臺，如果不符合教學基本要求而勉強上臺，將極易在學生中造成不良影響，既對教師個人不利，也對學校整體形象不利。

在用人上堅持合同管理，一方面約束教師，使其嚴格履行崗位職責，另一方面也保護教師的合法權益。如美國加州伯克利大學即堅持合同管理。這就促使教師履行自己的職責，不斷加強自我能力培訓。而學校的管理中如發現某老師未履行自己的職責，也不能隨意解雇，而是要及時指出其存在問題，通過評估等辦法促使其改正。對問題嚴重者，限期改正，停職7—14天進行學習教育，如再不改正，方采取解聘等手段。這也有利于保護教師的合法權益。

(二)建立教師績效評估制度

在教師績效評估上，特別是課堂教學質量評估方面，可考慮建立課堂教學質量評定專家庫。應充分發揮專家在課堂教學質量評估中的權威性和指導作用，以保證評估的信度和效度。同時，也應重點發揮專家組在平時教學中對青年教師的傳幫帶作用。另外，各系部應成立以教研室主任組成的教學督導組，以對本系青年教師的教學工作進行長期的跟蹤、輔導、學期評估。最后，也應把學生的評教結果作為參考，學生評教應增加頻

率和次數，以提高學生評教結果的信度和效度，降低其偶然性因素。學生對教師的評教結果，不僅可作為教師改進教材、課程內涵、教學方法的參考，而且可以作為統計參考數據，為學生未來選修課程提供參考；不僅可以作為評量教師教學效果的參考指標，而且可以提供有關教學質量研究的數據。但由于學生評教具有一定的主觀色彩，對評教結果的客觀性具有一定的影響，因而學生評教結果只能作為評估教師教學質量的部分參考指標，對每位教師的學年、學期教學水平和質量應由校教學督導組進行最終認定。應將評教結果匯總成參考意見以供教師改進教學或課程設置之參考，而不僅僅是作為績效評估的依據。總之，從學校教務處到各系部應成立一個傳教、幫教、評教的組織系統，且這種教學評估應加以制度化，并與薪資、職稱晉升相掛鉤，使評估結果成為教師是否聘用、晉薪、長聘、續聘的重要指標。

(三)從長遠規劃的角度，針對不同層次的教師制定不同的培訓開發計劃

在教師的培訓開發上，學校應本著長遠規劃的角度，從戰略上針對不同層次的教師制定不同的培訓開發計劃。目前，新建民辦高校中青年教師往往占絕大多數，這就使得培訓的任務更顯艱巨。因此，學校應有計劃地創造條件，鼓勵和支持青年教師在職讀研、讀博。高校的競爭更是人才的競爭，因而在培訓上，應高起點、高定位，加強國際交流和合作，在青年教師培訓和能力提高上突破常規思路，力求使師資整體活力、競爭力和創新力達到一個新的高度。在對青年教師培訓方面，可以成立以專家、教授為核心的教學咨詢評估中心，幫助青年教師不斷提高教學水平和質量，并將教學成果和評估結果與教師的薪資、職稱晉升直接掛鉤。應采取促進教師成長的激勵策略。一方面，采取切實措施將教師繼續教育納入制度化軌道，將參加進修培訓作為學校建設過程中提高師資水平的重要途徑。另一方面，實施教師可持續發展的職業生涯規劃。教師按照年齡可分為青年、中年、老年三個不同的群體，應結合學校的發展規劃及教師個人的興趣志向分類對其加強職業指導。教師素質的快速大幅提高將為學校的可持續發展提供強勁的動力，也是學校生存發展之本。

(四)大力改善教師待遇，貫徹“以人為本”的管理理念

在教師的薪酬福利和穩定上，應大力改善教師待遇，貫徹“以人為本”的管理理念，使青年教師來得放心，干得開心，生活舒心。這樣，他們才能靜下心來搞教學，才能不斷提高自己的專業水平和素質。現在有不少青年教師思想不穩定，很大程度上是由于福利待遇所引起的，這樣既不利于工作，更不利于學校的長遠發展。因此，應適當改變現有的薪酬分配方式，將教師的教學質量和水平與薪酬掛鉤，拉開不同績效水平的教師的薪酬差距。應制定合理的針對不同教師的工作量。對于教學水平不高的教師應限制其工作量，而對于教學效果好、教有余力的教師則應允許其適當增加工作量，從而實現優質多勞多得。

在獎勵制度上，應進一步優化現有的評優、評獎制度。對此可借鑒美國加州大學的獎勵制度，設立全校性的“教育創新獎”、“教育杰出獎”、“優秀講師獎”。其中，第一項頒發給致力于改善大學教育教學質量的系所單位；第二項頒發給教學杰出的教師；第三項由各系所及其他單位提供獎勵，鼓勵教師進行教學創新，包括改進教材、教育科技觸入教學、課程網頁制作、服務學習課程等。另外，可借鑒佛羅里達大學的“教學改進計劃”，其主要辦法是：所有教師均得參與，由系部提名推薦后，由校教學委員會遴選出教學質量杰出的教師予以獎勵。獎勵的辦法為提高教師的實質底薪，平均幅度達到薪資的十分之一，由此大大提高教師改進教學質量的積極性。可規定獲獎者三年內不得再參加遴選，以擴大遴選的對象。而原來的獲獎者因為三年后又有機會參與，因而亦能保有其繼續改善教學質量的動力。

總之，大力改善教師待遇，貫徹“以人為本”的管理理念，才有利于打造一支素質較高的、穩定的教師隊伍，才有利于新建民辦高校的可持續發展。

(責編胡佳)