從經(jīng)濟危機看企業(yè)戰(zhàn)略選擇和競爭力構(gòu)建

張　玲

【摘 要】經(jīng)濟危機考驗了我國企業(yè)的核心競爭力，然而危機是挑戰(zhàn)也是機遇。應對經(jīng)濟危機我國企業(yè)應該重新審視戰(zhàn)略的選擇，構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，引領(lǐng)“紅海”，開拓“藍海”。

【關(guān)鍵詞】核心競爭力 藍海 經(jīng)濟危機

在經(jīng)歷了08年的經(jīng)濟下挫后，中國企業(yè)已經(jīng)進行了一輪殘酷的洗禮，08年上半年倒下的中小企業(yè)是這次危機的犧牲品，而幸存的企業(yè)或者一部分通過產(chǎn)業(yè)升級正轉(zhuǎn)危為機，或者陷于青黃不接的轉(zhuǎn)型泥沼中，剩下的一部分則隨波逐流前景不明。這在一定程度上反映了我國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和競爭力的構(gòu)建需要重新思考和定位。

在過去的幾年中，中國的GDP增長率一直保持在10%以上，成為繼美國、日本之后的第三大經(jīng)濟體。但是我們也必須意識到，我國的經(jīng)濟高增長是建立在廉價的勞動力、高消耗的能源和原材料基礎上的。中國制造被稱為“world workshop”，事實上，中國遠未成為“世界工廠”，而只是停留在“世界車間”的世界分工產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)上，而這一環(huán)節(jié)正是產(chǎn)業(yè)鏈中最為薄弱、技術(shù)含量最少、贏利空間最為有限的環(huán)節(jié)。在這次經(jīng)濟危機中，我國珠三角、長三角大量企業(yè)倒閉，而這些大部分都是勞動密集型的出口導向型企業(yè)，長期的低價戰(zhàn)略使得這些企業(yè)只能在國際市場上依靠廉價的低端產(chǎn)品來取得一定市場份額。在經(jīng)濟繁榮時期這些企業(yè)多能在大的市場“紅海”中分得一杯羹，但正如巴菲特所說：“只有潮退了才知道誰在裸泳”。經(jīng)濟危機下，“紅海”范圍急劇萎縮，這些缺乏競爭力的企業(yè)就率先倒下了。從這一角度來看，經(jīng)濟危機在某種意義上為我國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，為企業(yè)重建核心競爭力提供了一個良好的契機。

經(jīng)濟危機考驗的是企業(yè)的競爭力，能夠在經(jīng)濟危機中生存和發(fā)展的必定是具有核心競爭力的企業(yè)。如在日本上一輪經(jīng)濟衰退中，有一家專門制作醫(yī)院注射用針頭的企業(yè)，針頭細到注射到人體時完全沒有感覺。它的加工精度非常高，一般企業(yè)無法達到這一要求，所以盡管經(jīng)濟衰退造成整個行業(yè)銷售下滑，但這家企業(yè)卻能夠鶴立雞群。究其根本就是這家企業(yè)具備了具有競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。所謂核心競爭力，普拉哈拉德和加里?哈默爾認為：它是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。目前中央政府實行財政刺激方案，對于處于危機中的企業(yè)來說宏觀政策層面有了一定的放松，但要想度過寒冬實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展就不能再重復廣度擴張的老路子，而要構(gòu)建建立在深度擴展基礎上的核心競爭優(yōu)勢。

如何在當前經(jīng)濟背景下構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，度過寒冬？筆者認為，雖然政府出臺了刺激消費的相關(guān)政策和措施，但是我國的消費水平除了受經(jīng)濟層面影響外，還受到消費文化的強烈影響，從而導致我國一直處于高儲蓄、低消費的狀態(tài)，這種消費觀念在短期內(nèi)是經(jīng)濟措施所無法根本改變的，因此國際刺激內(nèi)需以提振經(jīng)濟的措施很難立即奏效。這樣在出口萎縮的背景下就只能寄希望于投資這輛馬車的拉動。

經(jīng)濟下滑、消費萎靡導致原有市場急劇萎縮，在這種情形下企業(yè)或者成為“紅海”中的弄潮兒，或者另辟蹊徑，開拓嶄新的“藍海”。

在這場經(jīng)濟危機中，相比西方國家我國由于社會制度和具體國情的不同，受到的影響有限。巴菲特曾說：當別人恐慌的時候，我們要貪婪；當別人貪婪的時候，我們要恐慌。當收縮戰(zhàn)線的時候，企業(yè)反而要擴張領(lǐng)土。此次經(jīng)濟危機不僅帶來了“危”，也伴隨著“機”。隨著國際市場產(chǎn)品、資源等價格的下跌，我國一些已經(jīng)具備國際競爭力的企業(yè)完全可以利用這一時期提升自身創(chuàng)新水平，促進長遠發(fā)展。當前世界經(jīng)濟不景氣，如果能在這一過程中，使企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延長——并購一些國際企業(yè)，這對企業(yè)今后經(jīng)濟復蘇時的發(fā)展將十分有利。面對著“紅海”市場的萎縮，我國的龍頭企業(yè)應該抓住這種機遇，實行供應鏈的整合和重構(gòu)，利用資本重組、兼并收購等方式做大做強、重新洗牌，增強中國企業(yè)在全球供應鏈中的話語權(quán)，成為“紅海”市場中的弄潮兒。

從另一個角度，開拓“藍海”也不失為一種明智的選擇。這種開拓不僅僅指新產(chǎn)品的研發(fā)，還包括產(chǎn)品的細分、渠道的優(yōu)化以及營銷的創(chuàng)新等。例如網(wǎng)絡銷售可以使企業(yè)降低經(jīng)營成本，避開已有的殘酷競爭，保證資金鏈條的延續(xù)。當然對于“藍海”的開拓，企業(yè)應該樹立一種戰(zhàn)略的眼光，不要抱著試一試或短期避險心態(tài)，把培育“藍海”市場作為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略來做。對于“藍海”的開拓，需要指出的是企業(yè)應當注重多品牌的培育。單一品牌有利于迅速開拓市場，形成品牌的集中效應，但這局限在經(jīng)濟上升繁榮時期；當經(jīng)濟衰退時，很多公司將出售自己的子公司或子業(yè)務，這就面臨著單一品牌價值下跌的尷尬。以可口可樂為例，如果所有產(chǎn)品均為“可口可樂”品牌，那么在經(jīng)濟繁榮時期，消費者購買時，當看到“可口可樂”就會毫不猶豫地購買，因為消費者對于這一品牌有著強烈的品牌忠誠度；可是當經(jīng)濟下滑，可口可樂公司由于業(yè)績不景氣就將出售其在東南亞的分工廠，而此時誰會收購呢？問題的癥結(jié)在于由于知識產(chǎn)權(quán)法的保護，收購后的分工廠加工的產(chǎn)品將不能再使用“可口可樂”的品牌標志，就是說收購的只是一家普通的加工廠而已，反過來對可口可樂公司來說，出售分工廠的意義也并不大，因為出售價格相當?shù)停@對于緩解經(jīng)濟不景氣帶來的負面影響起到的作用有限。所以筆者認為加里?哈默爾和普拉哈拉德所說的“從核心競爭力中派生出來各種產(chǎn)品，樹立品牌形象，為自己撐起全球性的品牌傘”中應當強調(diào)一點，即在以核心競爭力為基點的品牌擴張中，應當有意識的樹立多種子品牌，并建立各子品牌的市場影響力。尤其是在當前全球經(jīng)濟危機下，各大公司可能都會不同程度上面臨出售、重組等各種品牌整合和優(yōu)化問題，子品牌的構(gòu)建也具有重要意義。

達爾文在《物種起源》中說：“能夠長期存在的物種，既不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應環(huán)境變化的！”企業(yè)的生存亦如此。無論是“紅海”的引領(lǐng)者，還是“藍海”的開拓者，企業(yè)都應該從戰(zhàn)略的角度構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，這樣才能使企業(yè)應對經(jīng)濟形勢的起伏變化、基業(yè)常青。

參考文獻：

[1]C.K.普拉哈拉德(C.K. Prahalad)加里哈梅爾(Gary Hamel).公司的核心競爭力.哈佛商業(yè)評論.