高校后勤新型管理模式探析

龍顯成

摘要：高校后勤的經濟和教育雙重屬性決定其長期面臨服務最優化與效益最大化之矛盾。以中國傳統哲學“和合思想”為基礎的“和合管理模式”既能有效地滿足高校的后勤服務需要，又能充分兼顧后勤實體的經濟元素。構建“和合模式”，重在有效地培養服務主體，培植服務市場，拓寬服務領域，節約經營成本。

關鍵詞：高校后勤；管理模式；和合

中圖分類號：G474文獻標識碼：A文章編號：1672-4038(2009)07-0010-04

一、我國高校后勤服務的特點與現狀

1999年，由國務院主導的、國家六部委聯合發起的我國高校后勤社會化改革是我國高等教育領域的一場深刻革命。這場改革自開展以來，在很大程度上緩解了我國高等教育迅速發展與后勤服務滯后的矛盾。

作為我國高等教育領域中的一個重要板塊，我國高校后勤服務具有經濟和教育的雙重屬性。一方面，后勤服務作為第三產業，必須按照市場經濟規律運行，這就必然體現出市場性；另一方面，由于其服務對象大多為沒有經濟來源的學生，這一群體無疑具有明顯的公益性服務需求，這就要求高校后勤服務也必須帶有公益性。在國家投入高等教育事業的財力有限，而高校又必須維護其穩定與發展的情況下，中國高校的后勤服務不可避免地面臨著服務最優化與效益最大化的矛盾和沖突。

隨著改革的不斷推進，各地高校針對這一現狀，結合地域與學校實際情況，進行了多種形式的探索，并取得了一定的成效。各地各校基本完成了事業后勤向市場后勤的體系轉換。但是，高標準的服務需求，由于沒有相應的財力作為支撐，難免步履踉蹌。后勤服務所需要的財力缺口如果無法從根本上得到解決，中國高校后勤服務的瓶頸就永遠不能突破。因此，如何破解這個矛盾，成為新時期高校后勤保障體系中必須直面的問題。換言之，新形勢下，高校如何采取一種嶄新的、科學的管理模式來應對矛盾日益凸顯的后勤服務，是中國高校后勤工作者們必須直面和思考的課題。

二、中國高校后勤服務中存在的幾種管理模式

1開放市場模式

該模式將校內市場完全面向社會開放，引進社會企業為高校提供后勤服務。這種模式的優點是學校不需要直接操作后勤板塊，可以集中精力用于教學與科研。但是這種模式要求校方職能部門必須具有較強的統籌規劃與監督管理能力，否則，因為社會企業的趨利性，勢必導致經營各自為政、服務價格不受控制等弊端。特別在遇到重大事件時，很難與學校在政治上保持一致，使得后勤服務的抗風險能力較低。

2準企業化模式

該模式將高校原有后勤隊伍剝離成立后勤服務實體，實行管理上的甲、乙方分開，也就是實質上的管理機關與服務板塊的分離，將后勤服務任務交給分離后的實體承擔。這是目前大多數高校采用的模式。它在一定程度上改變了以往事業后勤服務效率低下的弊端。但由于目前在產權劃分上存在障礙，這類實體大多實行準企業化運轉，沒有進行工商注冊，不具有獨立法人地位。再則資產權屬不清，很難徹底調動起后勤員工的積極性并形成生產力最大化，另一方面，由于經營管理人員缺乏對學校資產保值增值的動力和責任感，很容易出現短期行為。從可持續發展的角度看，這種模式下的后勤服務企業形象尷尬，缺乏再生能力。

3托管、并入模式

一部分規模較小的學校喜歡采用該模式，即以托管、并入等形式將后勤服務交給一些大型后勤實體。這一模式的初衷是為了引導高校后勤服務向集約化、規模化方向發展，并已初步凸現教育服務產業企業法人的框架雛形，但是這一模式產生初期就帶有較為明顯的行政色彩，并沒有真正形成社會化的內涵。

綜觀上述三種模式，其共同的一點，就是都沒有從根本上解決服務質量市場化與收費標準公益化之間所造成的財力缺口之矛盾。因此，最終均無法形成全國性的規模模式。

三、新模式的探索

按照成功學的觀點，在高校后勤新型保障體系中，科學的管理模式應著眼于其結果，也就是說這種管理模式應有利于乙方以較低的成本整合資源，從而更好地為甲方提供優質的后勤服務，同時有利于乙方自身的健康發展與順利成長，使高校的整體后勤保障體系更趨穩定和充滿活力。也就說，在這種保障體系下，既能滿足教育的公益性，也能最大程度地維護乙方的經濟效益。那么，新形勢下，在高校后勤新型保障體系中，作為甲方應該選擇一種什么樣的管理模式呢?結合中國幾千年的文化積淀及舉國上下構建和諧社會的社會現狀，我認為，以建設厚重的后勤文化為基礎、以促成甲乙雙方一體化為目標的“和合模式”是新形勢下理想的高校后勤管理模式。

1“和合模式”的定義與內涵

關于“和合”，其實很多學者已有過論述。那么究竟何為“和合”?所謂和，就是和諧，即管理與被管理的和諧，管理者與被管理者的和諧，管理方式與管理過程的和諧，管理方式與管理結果一服務反哺的和諧，管理理念與服務理念的和諧。一句話，就是在整個高校后勤服務體系中營造一種和諧的后勤管理與服務文化。合，就是合作，即甲與乙的合作。何為合作?所謂合作，就是在高校這個特定的環境甚至是在跨高校的環境中，甲方為乙方提供有利于其生長、強大并充分發揮社會功能的時間、空間、機制以及必要的資源，而乙方，則在成長并發揮社會功能的同時第一要素地為甲方服務，提供必要的、能滿足甲方教學、科研、生活需要的后勤保障。和，既是目的，又是結果；合，是方式，是手段。“和”的結局體現在很多方面，包括服務的模式、經濟運行的狀況、人才的流通、效益的分配等；實現“和”的結局必須通過多種手段：比如激勵機制、約束機制等。在激勵機制方面，應該體現于人、財、物、政策等全方位，即支持、鼓勵人才流通、人才培養、人才引進；在政策上給予足夠的空間、優惠；在經濟上給予充分的便利。“合”的方式主要體現甲方對乙方的全方位的支持及乙方對甲方的服務反饋。“合”是一個長期的過程，確切地說應該貫穿甲、乙雙方存在的始終。“合”的方式是變化的，需要不斷改善、不斷提高、不斷完善。“合”的方式沒有最好，只有更好、更理想、更完善、更成熟。

“和合”思想在我國有漫長的哲學淵源。“和合”思想最初是作為一種哲學概念于先秦時期開始出現，在老子、孔子、荀子等著名思想家的著述中都有相關論述，以后逐漸為儒家、道家、佛家所通用。孔子《中庸》有言：“致中和，天地位焉”；荀子在《荀子》中也強調：“中和者，聽之繩也。”在現實生活中，“和合”的潛移默化，使之逐漸具備了普遍性的管理學意義。程思遠先生在《世代弘揚中華和合文化精神》中指出：“把‘和與‘合兩個概念聯用，是中華民族的創造……一般說來，我們說‘和，是指異質因素的共處；而說‘合，是指異質因素的融會貫通。把‘和與‘合聯用，突出和強調了事物是不同因素的相異相成和緊密凝聚，體現

了中華民族的辯證思想和系統觀念。”

2“和合”模式的構建

就高校后勤服務構建一種新的管理模式，應從與服務相關的要素上下功夫，即如何有效地培養服務主體，培植服務市場，拓寬服務領域，節約經營成本。

(1)培育“合”的服務主體

高校后勤服務主要需求包括餐飲、綠化、維修、物業、水電管理、學生住宿等配套服務，這類服務基本屬于第三產業范疇，而且已經發展成熟。從服務本身而言，當前的各類社會企業都具備了提供這些服務的可能。但是社會企業既不熟悉高校后勤服務的特點與規律，運作又不受學校的控制，同時其趨利性特點更決定了它不可能犧牲自身利益而與需求方的要求保持高度一致，因此，未經改造的社會企業不可能成為教育服務市場的服務主體。

由高校行政后勤脫胎而來的高校后勤服務實體由于歷史的原因，既有一支甘于奉獻、勇于犧牲的隊伍，對學校有深厚的感情，又與學校有千絲萬縷的聯系，積累了高校后勤服務的豐富經驗，但是，從高校濃重的事業氛圍轉而面向競爭激烈的市場，他們既無市場競爭能力與經驗，在人力、財力、物力上也達不到社會同行業的水平，存在先天的不足，因此，這樣的實體也不可能順理成章地成為教育服務市場的主體。

既然“狼”和“羊”都不是理想的服務主體，那么“狼”“羊”的合體又怎樣呢?以改造后的高校后勤服務實體為主，以引進的社會企業為輔，合理競爭，科學管理，必將取得理想的服務效果。就高校原有的后勤實體而言，高校可以繼續給以適當的優惠政策，但社會企業的存在無疑對他們是一種壓力，也是一種動力，這樣從體制上可以充分激活實體的潛能；對于引進的社會企業，高校原有的實體對它們是一種牽制，它在提供有償服務的同時必須受控于高校。“狼”“羊”合居，既能提高“羊”的素質，又能鉗制“狼”的野性；既能確保高校后勤服務的教育性，又能滿足乙方的經濟利益。

(2)培植“和”的市場體系

改革前，高校后勤服務體系處于“一校一戶辦后勤”的狀態，所有事務不分大小均由學校統包統辦。后勤社會化改革初期的目標就是要突破這種行政模式，明確高校后勤服務的第三產業特性，并按照市場細分原則建立起專門面向教育服務的領域。高校后勤服務內容不再是行政管理工作，而是轉化為一個服務需求市場，由相應的服務實體根據各高校的不同需求提供行業化、專業化的服務。前階段改革，在三個方面給我們帶來了大的轉變：第一，觀念轉變，將高校后勤服務視為整體市場；第二，身份轉變，高校從管理者變為消費者，成為后勤服務市場的選擇主體；第三，服務主體轉變，由單一的校辦行政后勤向多種實體轉化。

綜觀高校后勤服務市場，作為社會服務市場的一個子系統具有市場性和公益性的雙重性，所以，它既不能與母體割裂開來，又具有相對的獨立性，有自身的規則、機制。因此，按照經濟規律和教育規律建立教育服務市場體系，特別是在當前全國各地相繼建立大學城、持續有高校合并和高校不斷加大建設新校區力度的時代背景下，使得高校規模化、系統性服務的市場領域更進一步形成。

培育和諧的新市場體系，需要注意把握好市場性和公益性的關系。具體來說，應對服務內容進行細分，區別對待。具有公益性的內容，即涉及學生日常基本生活需求和學校教學科研基本需要的內容，應該堅持公益性不動搖；對社會化條件已發展成熟，并且其操作運轉可以不與學校發生直接關聯的內容(如水、電等基礎設施系統及醫療保健、幼教、中小學等)，將之逐步交給社會；對與學校穩定關系密切，又具有市場化特點的消費內容，應引導供需雙方逐步樹立市場化意識，實現以市場化價格提供市場化的服務。

(3)培育“和”的經營環境

天下大事必作于細，古今事業均成于實。培育一個和諧的高校后勤服務經營環境，必須在高校內外實施一些實在的優惠舉措。內，學校應大膽出臺一些寬松的政策和激勵性的措施，比如零租賃或低價出租學校既有的后勤資源，鼓勵乙方利用高校有形、無形的資產開辟新的項目；外，學校應積極配合乙方和政府職能部門協調，爭取優惠的稅費政策。就乙方而言，則可以實施外盈內補的經營方針，對內采用低價保本的經營服務策略，以解決學校特殊領域財力不足的困境，對外實施市場競爭機制，爭創效益。

(4)拓展“合”的經營領域

高校后勤實體應緊緊依托高校的智力資源和技術資源，發揮高校的高科技優勢，開發一些新型、具有生命力的服務行業，例如咨詢服務、繼續教育服務、信息服務等，獲得經營利潤，從而形成并強化其可持續發展的能力、在社會上獨立生存的能力以及與社會第三產業相競爭的能力，提高企業的綜合實力。

(5)構建“和”的制度體系

制度體系是后勤文化的骨架。后勤文化通過高校后勤的各級組織與制度這種具體的形式表現出來。從筆者多年的調研來看，高校后勤的管理制度不可人云亦云，應努力結合校情，突出特色。從管理學的角度來看，管理從來就沒有一成不變的規矩。以世界上著名的微軟、豐田為例：微軟注重寬博、以人為本，公司的上下班制度極為寬松；豐田公司則強調謹嚴，一切按部就班，絲絲入扣。其實不論是寬還是嚴，關鍵在于適合自己，符合校情。科學的、和諧的管理制度應使員工工作愉悅、充滿激情，使整個后勤團隊團結一致，奮發向上，朝氣蓬勃，而不是使員工整日惶恐不安、緊張兮兮，使整個團隊分崩離析，各自為政。

四、構建“和合模式”的幾個難點

1觀念問題

冰凍三尺，非一日之寒。后勤社會化改革雖然進行了這么長時間，但如果真正改變后勤工作人員自身的觀念，改變高校中教學、科研人員對后勤職工的觀念，改變政府主管部門對高校后勤的觀念，恐怕還有很多工作要做，有很長的路要走。轉變觀念有必要做好三個方面的工作：一是政府主管部門、職能部門的觀念要變。高校后改雖然進行了這么多年，作為一個新生兒，大多數高校后勤實體并未真正地強大。一旦真正斷奶，很可能哀鴻遍野。所以在工商、稅務等方面，需要政府在相當長時間內給予政策上的支持。二是高校中非后勤人員，特別是高校領導干部的觀念要變。就現今而言，或者是今后相當長一段時間，高校后勤還是高校工作的一部分。從某種層面上講，后勤弱，則高校弱；后勤強，則高校強。高校后勤弱，則制約高校發展的瓶頸依然存在；高校后勤強，則高校全方位的發展就會保障有力。后勤的路子寬了，收入高了，人心穩定了，積極性上去了，勢必推動高校教學、科技快速發展。三是后勤人員自身的觀念要變。時代發展到了今天，后勤服務決不僅僅就是簡單地煮煮飯、掃掃地，它也是高校的一面旗幟，也有文化的成分、科技的成分。后勤人員的整體素質，決定了高校后勤這面旗幟飄揚的高度與風度。

2人事問題

要實現高校后勤的“和合”，人事問題不能避免。高校后勤的改革，其根本目的在于解決高校的實際困難，也就是如何妥善解決高校的后勤保障。高校可以通過改變后勤服務的機制來達到改革的目的，但作為高校中的一分子，“后勤人”應該是高校的流通車。也就是說，“后勤人”應該可以自由地在高校各部門流通。他可以扮演“后勤集團總經理”的角色，也可以在“系主任”這個位置上盡職盡責，前提是他能夠勝任，符合條件，而且通過合理的途徑成功競聘。

3利益問題

在創建高校后勤服務“和合模式”上，觀念改變是前提，人事流通是基礎，利益分配是難點。說難其實也不難，關鍵在于實事求是、因校制宜。各高校可以根據自身的情況，量體裁衣，在制定政策或簽訂協議書時決定利益分配的傾斜度。一旦形成決議，就應該堅定不移地予以執行。

責任編輯李改