企業集團財務戰略研究

【摘要】 隨著集團公司產業升級和大集團建設的不斷推進，傳統財務管理模式已不能適應企業發展的需要。文章應用現代財務管理理論，通過研究制定與企業總體發展戰略相匹配的財務戰略，實施財務戰略管理，促進企業財務管理水平的進一步提升，為企業戰略的順利實現提供財務支撐。

【關鍵詞】 企業集團； 財務戰略； 西山煤電

一、財務戰略理論概述

隨著現代企業環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，財務管理在企業管理中的地位也提升到了戰略高度，戰略思想在財務管理實踐中得到日益增強。同時，國內外學者從環境、企業戰略、企業價值系統、財務治理等不同角度對財務戰略的相關問題進行了深入系統的研究，取得了一定的成果，推動了理論向實踐的轉化。綜合國內外學者對財務戰略的不同描述，筆者認為現代財務戰略是指基于現代企業財務管理理論，在企業發展戰略統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業可持續發展、提升企業價值、防范企業風險為目的，用哲學的心態和戰略的思維系統地規劃企業財務管理活動的全過程。財務戰略作為企業戰略體系的重要組成部分，由于其吸收和借鑒戰略管理精髓，因而具有“戰略”的共性，即全局性、長遠性、導向性、動態性，同時由于其依賴于財務管理的理論與實踐，因而又具有“財務”的特性，即支持性、相對獨立性、全員性、互逆性。

二、財務戰略環境分析

財務戰略管理的起點是企業財務戰略環境分析，通過戰略環境分析，管理人員可以對企業所處的外部環境和行業結構、顧客需求、企業自身的資源狀況和能力有比較清楚的了解，從而確定企業財務戰略的具體目標。筆者就集團公司的基本情況以及制定財務戰略所處的內外部環境進行闡述和分析，以便為下一步財務戰略的設計和制定打好基礎。

（一）企業外部環境

從宏觀經濟形勢看，在全球經濟低迷的形勢下，中國經濟增長延續了下行的態勢，而且經濟增長回落的步伐有進一步加大的趨勢。隨著緊縮調控效應繼續顯現，煤炭下游鋼鐵行業開工率和產量下降，煤炭需求增速繼續回落，庫存急劇增加，價格全線下跌，應收賬款快速上升。受油價上漲、電價上調、煤礦安全投入增加等增支因素影響，煤炭成本呈剛性增長態勢，經濟效益增速下滑，經營風險加大。從煤炭行業環境看，《煤炭工業發展“十二五”規劃》對煤炭行業的發展作了詳細的規劃，重點任務是大力推進煤礦企業兼并重組，鼓勵煤、電、運一體化經營，促進規模化、集約化發展，培育一批具有國際競爭力的大型企業集團。從區域環境及投資環境看，山西省作為國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區，使山西轉型發展上升到國家戰略層面。“綜改區”建設的基本原則是“先行先試”，基本思路是“以煤為基、以煤興產、以煤興業、多元發展”。“綜改區”在山西煤炭工業的轉型過程中是“重要抓手”，位居山西“十二五”“十大任務”之首。西山煤電集團處于中國中部富煤大省山西省境內，六大礦區均在國家大型煤炭基地和國家規劃礦區內，在時間和空間戰略優勢上贏得了重要的歷史機遇，無疑成為綜改區的直接受益者。西山煤電集團也必然要面臨再造一個“新西山”的機遇和挑戰，不僅僅是規模方面，更是產業結構和經濟質量方面。

（二）企業內部環境

西山煤電集團是以煤為主、多業并舉、綜合發展，跨地區跨行業，產權多元、產業多元、產品多元的大型國有能源集團，其股權結構、治理結構、組織模式較為復雜。2011年末共有子分公司168個，擁有1個A股上市公司，集團公司資產規模達620億元。集團公司“十二五”規劃中明確提出了堅持“做強基礎、拓展兩翼、改革創新、和諧發展”戰略，按照“擴張規模、優化結構、改善質量、提升效益、循環利用、和諧發展”的總體思路，加快新西山建設，轉變經濟發展方式，優化產業結構，推動企業超常規、跨越式發展，實現經濟總量快速增長。在企業發展戰略中，關于財務戰略基本是缺位的，并且目前企業各板塊、各層級的財務管理水平參差不齊，健全、高效運作的財務管理系統尚未完全建立，現有的財務管理難以完全有效地配置資源和實現管理控制，內部管理問題已經凸顯，需要系統的財務戰略統領集團財務工作，以戰略思想來考慮和設計企業的財務行為。

三、研究制定財務戰略的意義

財務戰略作為企業戰略體系的重要組成部分，處于企業戰略的核心地位，無論是處于最高層的企業戰略，還是市場營銷戰略、生產戰略等子戰略，它們的實施均離不開財務戰略的支持。因此，研究制定和實施正確的財務戰略，將戰略思想融入財務管理，運用財務戰略管理思想，以期保持和創造集團的持續競爭優勢，支撐企業戰略，最終推動企業集團的長效發展具有重要的現實意義。

（一）有利于集團更好地適應國家對煤炭產業政策的調整

2012年3月18日，國家發改委印發了《煤炭工業發展“十二五”規劃》。該《規劃》中指出，到2015年，煤炭調整布局和規范開發秩序取得明顯成效，生產進一步向大基地、大集團集中，現代化煤礦建設取得新進展，安全生產狀況顯著好轉，資源回采率明顯提高，循環經濟園區建設取得重大進展，礦區生態環境得到改善，企業“走出去”取得新成效，礦工生活水平明顯提高，基本建成資源利用率高、安全有保障、經濟效益好、環境污染少和可持續發展的新型煤炭工業體系。因此，研究制定西山煤電集團財務戰略為適應國家對煤炭企業經濟政策的調整打下了基礎。

（二）有利于集團公司整體發展戰略的落實

首先，財務戰略是企業總體發展戰略的子戰略，它是以企業發展戰略目標為自己的戰略目標，對總體發展戰略目標的實現起到支持和保障作用。其次，發展目標的實現需要財務戰略。為了更好地實現企業轉型、跨越發展目標，從財務戰略的高度進一步強化對資金的全面管控，挖掘內部資金潛力，開放性地融入資金，提高資金的使用效益，使發展戰略在財務資源上得以落實。再次，防范企業發展風險需要財務戰略。為進一步從財務資源合理配置的角度，檢驗發展目標實現的可能性和存在的風險，從而使總體戰略的發展目標以及各個子目標、階段目標具有扎實可靠的財務保障。因此，我們急需通過研究制定財務戰略，全方位地對西山煤電集團的財務管理現狀、財務管理流程進行梳理、評估和診斷，制定相應的對策和方案，不斷提升企業價值，防范企業風險，促進企業可持續發展，支撐集團總體發展戰略的實現。

（三）有利于集團財務管理創新、轉型、升級的要求

西山煤電集團作為一個多元化、綜合發展的大型國有能源集團，各板塊、各層級的財務管理水平參差不齊，尚未建立起一個健全、高效運作的財務管理系統，現有的財務管理難以完全有效地配置資源和實現管理控制，迫切需要系統的財務戰略來統領集團財務工作，進而推動財務管理的創新、轉型和升級。所謂財務管理創新，就是要研究適合企業自身特點的管理框架、流程、制度和機制；財務管理的轉型，就是要由核算型、管理收益型向風險控制型轉變，適應企業多元發展要求；財務管理的升級就是要使財務管理活動以企業價值分析為基礎，使經營工作以企業價值最大化為目標。

四、財務戰略設計的指導思想

以科學發展觀為指導，以現代企業財務管理理論為基礎，以實現企業轉型跨越總體發展戰略為目標，創新管理，用戰略思想考慮和設計企業的財務行為，用系統的財務戰略統領企業財務工作，全面整合財務資源，實現資源的合理配置和有效控制，提升企業價值，有效控制企業風險。擴展職能，發揮決策支持、價值創造、風險控制等職能，建立適應大集團發展的現代企業財務管理體系，全面提升企業財務管理水平，為企業總體戰略提供有力的支撐和保障。

五、財務戰略設計遵循的原則

（一）促使財務管理體系得到健全和完善

從集團公司現狀看，首先要完善經營者層面的財務管理體系，如投資管理體制、開放融資、成本管理、內部控制與財務風險管理方面；其次要完善出資人層面的財務管理體系，如會計委派制度、內部審計約束、出資人預算等方面；再次是財務組織建設、財務人才培養、財務制度安排和財務文化提升等其他方面的財務管理體系建設。

（二）推動財務管理工作轉型

就一個企業或企業集團而言，財務管理一般有核算型、管理收益型、風險控制型三種類型，其層次是逐級遞升的。風險控制型特點是從戰略角度引導生產經營活動，實施價值鏈管理，是最高層次。分析西山煤電集團的財務管理現狀，在戰略設計中應明確由管理收益向風險控制轉型，并且集團公司以及子分公司都應依據這個總目標，轉變觀念，擴展職能，積極推動轉型的實現。

（三）促使財務管理功能得到充分發揮

財務戰略要依托企業集團的戰略發展結構，力求使財務戰略匹配和支持集團總體戰略。財務管理作為現代企業管理的核心，它是以企業管理的總體目標“企業價值最大化”為自己的目標，并把提升企業價值作為自己的本質功能。所以，必須圍繞創造價值、支持價值、保持價值做好財務戰略設計。

六、財務戰略的目標定位

（一）財務戰略的總體目標

財務戰略的總體目標就是促使企業總價值不斷增長，實現企業價值最大化，形成企業核心競爭力，保持財務資源優勢，支持企業總體戰略的順利實現。

（二）財務戰略的基本目標

1.搭建開放融資平臺。搭建開放融資平臺，積極獲取和管理現金資源，是財務戰略支撐集團發展戰略必須首先解決的問題，也是財務戰略的共性目標。其內涵不僅包括開放地多渠道獲取現金資源，還包括積極管理資金，最大限度地發揮資金的使用效率。

2.探索多元管控模式。企業發展必然造成組織的擴張，因此，對集團財務管控模式提出更高的要求。財務系統要結合企業發展戰略和不同管控對象，探索多元財務管控模式，參照國內國際知名企業集團多元化戰略，健全和優化集團財務管控體系，適應企業發展的要求。

3.強化財務控制力度。通過不斷健全財務管理體系，充分發揮財務管理功能，除了解決傳統意義上的資金問題外，還必須解決在財務資源配置和使用過程中的管理和控制問題。同時還要關注公司的快速擴張，開展內部控制和全面風險管理，確保集團可持續發展。

4.建立戰略保障體系。為了有力保障集團財務管理戰略和公司整體戰略的實現，必須根據集團實際和未來發展需求，優化財務管理組織，提升財務管理文化理念，培養財務管理人才隊伍，提升財務信息系統，能夠使企業財務工作建立在良性的持續發展平臺上。

七、財務戰略體系的建立

對于西山煤電集團來說，通過對企業的發展階段、發展任務、多元化多層次的體制、收益及風險特征、現代價值觀念的轉變需要等諸多因素分析，筆者認為，應按照現代財務戰略理論建立體系，這種體系依據現代企業財務管理的內涵和外延進行戰略設計，突出現代企業集團財務控制和財務治理等方面內容，適用于西山煤電這樣大型企業集團的發展要求。這種體系依據財務運營管理的不同視角建立，內容更全面、更完善，主要涵蓋以下四個方面：財務治理戰略、資金管理戰略、控制管理戰略和會計管理戰略四個子系統。

（一）制定財務治理戰略，構建適應企業多元發展的財務管理體制

西山煤電集團公司是由多行業、跨地區、多層次子分公司組成的企業系統。其內部層級多、管理鏈長，各子分公司形成相對獨立的管理循環。同時，企業各成員單位之間往往組成一個相對封閉和完整的產業鏈條，特別是，近幾年集團相繼通過兼并重組、戰略聯合的方式實現快速發展和壯大，使得集團在財務方面呈現出產權關系復雜、財務主體多元、財務決策多層次、投資領域多元、關聯交易普遍、集團公司職能多重化等特征。財務治理作為企業治理的重要內容和主要方面，集團總部作為核心，在確立自身主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次企業的不同情況，合理配置財權，構建適應企業多元化發展的財務管理體制，充分發揮集團總部財務調控職能，激發各子分公司的積極性和創造性，實現有效資源配置、價值提升和風險控制，保證企業總體戰略的順利實施。

（二）制定資金管理戰略，有效配置資源，支持企業快速擴張

隨著集團公司整合重組、并購擴張的加速，資金需求量日益增大，如何開放性地獲取所需資金，并得到有效配置，支持企業總體戰略，提升企業價值，是資金管理戰略的重點。

1.通過制定實施融資戰略，開放性地獲取現金資源，支持集團快速擴張。融資戰略主要是分析和把握企業內外部環境的現狀與企業發展趨勢，根據企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。在對企業戰略期發展資金分析的基礎上，通過拓寬融資渠道，綜合考慮籌資風險和資金成本，采用不同的籌資方式進行最佳組合，從而確立多種融資手段，籌集所需資金，支持集團快速擴張。

2.通過制定實施投資戰略，實現最佳投資效果，支撐企業總體戰略。投資戰略主要是通過戰略管理，發揮導向作用，促使資金投放更好地理解和執行企業戰略意圖。通過加強投資決策管理，嚴格決策程序，控制投資風險；通過規范投資的項目管理，保證項目早日落地，早日達產達效；通過完善投資的預算管理，杜絕超預算現象；建立投資退出戰略，適時進行戰略調整，進而優化資金結構和投資結構，以便集中有限的優勢資源實現集團整體戰略突破，實現投資的良性循環和增值。

3.通過制定實施收益分配戰略，塑造企業良好財務形象，促進公司長遠發展。收益分配戰略是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例，以保證企業和股東的長遠利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產品所進行的分配。企業的收益分配戰略應遵循既有利于股東又有利于企業的原則。收益分配戰略主要包括：資本收益的管理、股利分配政策等。從戰略角度考慮，股利戰略目標為既要保護股東利益，塑造企業良好財務形象，給投資者一定的回報；又要夯實企業實力，不斷充實企業的資本金，促進企業長遠發展。集團應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

4.通過制定實施稅收籌劃戰略，提高企業節稅效益。稅收籌劃就是要從企業的全局性戰略出發，通過對整個集團的籌資、投資、經營等經濟活動中的涉稅選擇進行事先籌劃和安排，達到減輕集團整體性稅負，實現集團稅后收益最大化。在稅收籌劃過程中，要做好對國家稅收政策的研究工作，加強稅收風險控制，同時兼顧成本收益原則，盡可能地降低集團整體稅收負擔，以獲得最大的經濟利益。

（三）制定控制管理戰略，降低風險，提升企業價值

控制管理主要是研究如何對企業資源配置過程進行控制和管理，其方式包括預算管理、成本管理、內部控制與風險管理、財務參與業務循環管理等。控制管理是財務在企業資源配置過程中履行控制作用的重要功能。

1.通過制定實施預算管理戰略，加強協同，促進企業價值提升。建立全面預算管理體系，充分發揮其綜合反映、綜合平衡、實時監控的作用。通過對業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，實現資源合理配置。全面反映企業實際，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。探索引入EVA價值管理理念，統一集團公司的經營理念和管理目標，增強營運戰略、戰略決策的凝聚力，促進企業價值提升、風險防范和可持續發展。

2.通過制定實施成本管理戰略，全員參與，提高核心競爭力。建立全面成本管理體系，著眼于改善整個企業的成本環境，從企業的整個價值流程角度，以更寬廣的視角，調動全體員工的積極性，實施全過程成本管理、全方位成本管理和全員成本管理。要建立全面成本管理的責任體系和制度體系，明確職責分工，充分發揮全面成本管理系統效能。加強消耗物料的計量、驗收、領發、清查等成本管理基礎工作，堵塞管理漏洞。加強預算管理，分解落實指標，嚴控預算外支出。開展回收復用、修舊利廢和創收增效活動，降低產品成本。建立全員成本考核和評價制度，加強激勵和約束作用，提高全員成本意識。

3.制定實施財務風險管理戰略，建立風險預警管理機制。從戰略的高度，引入全面風險管理理念，完善財務風險預警管理機制，對企業生產經營過程中存在的各種財務風險進行識別、度量和分析評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，以經濟合理可行的方法進行處理，保障企業生產安全的正常開展，實現企業發展戰略。成立財務風險管理組織，負責企業財務風險管理活動，定期對整個公司財務風險進行識別和評估，形成風險評估報告，集團應針對可能出現的重大財務風險制定風險應對預案，以盡可能地防范和降低風險，減少不必要的損失。強化內部控制活動，明晰內部控制流程，確立流程負責部門，建立關鍵控制點和關鍵控制點的控制標準。同時內審系統應加強對企業內控制度的審計和風險管理的審計。建立財務風險預警體系，捕捉和監視各種細微的跡象變動，以利于預防和為采取適當對策爭取時間，集團要建立完善的信息管理系統，一旦發現財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態的逐步擴大。定期實施預警，形成風險預警報告。

（四）制定會計管理戰略，保障財務戰略實施

會計管理戰略主要是對財會基礎工作進行重新設計，優化財務管理組織，建立財務信息化平臺，培養財務管理人才，提升財務管理文化，構建財務戰略的保障體系。

1.通過制定實施會計組織戰略，提高財務管理效率。會計組織戰略是對財務管理組織架構進行戰略設計，突出財務工作的管理職能、風險控制職能及公司管控職能。重點是建立總會計師體系，實行集團總部財務管理與會計核算職能的分開，確立大財務轉型思路，成立集團財務中心，進一步提高財務管理集中度和管理效率。

2.通過制定實施財務人才戰略，打造現代財務管理團隊。通過加強人才的培養和引進，改善財務會計人才隊伍結構，構建會計人才、財務管理人才、稅收人才、金融人才、資本運作人才等各類人才隊伍的基本框架，培養財務領軍人物和財務骨干隊伍，打造現代財務管理團隊。

3.通過制定實施財務信息化戰略，推進企業信息一體化。財務信息化戰略是建立現代信息化平臺，推進財會系統與供、產、銷等業務系統信息一體化工作，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，為企業經營管理、控制決策和經濟運行提供充足的、全方位的信息資源，以滿足企業各級管理層及企業外部各種財務信息需求。

4.通過制定實施財務文化戰略，提升財務價值理念。財務文化戰略主要是按照企業戰略目標提煉經營思想和理念，提升財務價值觀、財務變革觀和財務使命觀，形成長久的文化優勢，并加速財務文化的轉化，引導和推動財務管理工作進一步提升。

八、財務戰略業績評價與調整

財務戰略評價是對財務戰略管理工作的總結和分析，是連接財務戰略目標和日常經營活動的橋梁。由于外部及內部環境處于不斷變化之中，所有的財務戰略都將面臨不斷的調整。因此，通過對財務戰略業績的計量，才能將財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時地采取有效措施，實施財務戰略控制，保證財務戰略目標的實現。

（一）財務戰略業績評價

企業集團財務戰略業績評價是結合企業集團的財務戰略，從戰略和價值的角度，采用財務指標與非財務指標相結合的綜合績效評價方法來動態地衡量企業集團財務戰略目標的完成程度，并及時反饋信息的過程。平衡計分卡是目前企業財務戰略管理業績評價的最佳方法，它將業績評價納入整個管理過程之中，把企業既定的奮斗目標作為業績評價的起點和管理起點，不僅保留了財務指標，還引入了客戶、內部業務流程、學習和成長三個方面的指標，達到溝通目標、戰略與企業經營活動之間的和諧關系。

1.業績的財務評價。財務性業績指標主要涉及反映企業盈利能力、營運效率、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面的指標，表明企業的戰略及實施和執行是否為最終經營成果的改善作出貢獻。

2.有關客戶的業績評價。從客戶角度考核管理者業績是非財務業績考核中十分重要的一個方面。因為市場競爭是無情的，而市場由客戶組成。對于客戶而言，主要關心的是高質量、低成本和及時供給等。客戶角度的一般評價主要從市場份額、客戶滿意率、客戶忠誠度、獲取新客戶和客戶盈利分析等方面進行統計評價。

3.內部經營過程評價。內部經營過程評價是對企業生產經營的全方位評價，與傳統衡量最大的區別是戰略目標出發，本著滿足客戶需要的原則來制定內部經營方面的目標和評價指標。內部經營過程評價主要涉及創新、經營和售后服務，關注的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的內部過程。

4.學習和成長能力評價。學習和成長是指企業投資于員工培訓、改進技術和提高學習能力，為企業的長期成長和進步提供動力源泉。對學習和成長能力評價，可以從員工能力、信息系統能力和員工的積極性等方面進行分析評價。

（二）財務戰略調整

財務戰略作為企業一套總體設想，是一種主觀對客觀的預測，隨著主客觀條件的不斷變化，會出現偏差，需要及時調整。如在戰略執行過程中，隨著環境的變化，嚴重脫離實際或是產生了明顯的失誤，帶來了巨大的風險，迫使企業調整戰略。與此相反，由于指揮得力，措施得當，善于捕捉機會，而提前完成了階段性戰略目標，此時也需要調整戰略。因此，財務戰略的相對穩定性與戰略環境的多變性，決定了企業必須根據實際情況，適時對財務戰略進行調整，一是為了提高財務戰略的科學性，二是為了更好地實現企業財務戰略目標。

財務戰略調整，是指在財務戰略執行過程中，由于實際執行結果與預定目標有明顯差距，或者是財務戰略設計不再符合實際情況，而對財務戰略方案進行必要的修改。企業財務戰略調整，首先是對集團各個層次計劃與執行結果進行比較，其次是查明各個層次差異的原因，最后綜合各個層次差異，調整財務戰略。財務戰略調整是個動態的過程，這種調整對于新的財務戰略的制定具有反饋價值。

九、財務流程再造

企業財務流程再造，是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率，獲得成本、質量、服務和速度等經營業績的顯著提高，達到財務管理快速反應、快速決策、有效控制。因此財務流程再造是企業實施財務戰略管理的有效方式。財務流程再造應著重加強以下四個方面的工作：

1.優化集團價值鏈管理。企業價值鏈是一個價值創造的有機系統，在這個系統中，財務與生產、營銷等其他業務交織在一起，優化企業財務管理流程必然會涉及整個企業的經營活動。因此，在財務管理流程再造過程中，必須首先對價值鏈進行優化，使其建立在價值鏈管理的基礎上，實現企業物流與價值流的同步。

2.提高財務管理流程自身的科學性。在各項具體財務管理業務的流程再造活動中，首先應當按照流程再造思想，對其作根本性的思考和徹底重建，建立科學、先進的財務管理工作流程；然后，對現有的流程進行歸納與分析，挖掘出其問題，對其進行改造與完善。對于財務管理流程，一定要做到文件化和規范化，各項財務管理業務流程必須有明確的流程圖，并有相應的文件支持。

3.提高財務流程與業務流程耦合度。在企業價值鏈中，財務管理業務與生產、營銷等業務相互聯系，交織在一起。在各項財務管理業務的流程再造中，應當跳出“就財務論財務”的狹隘思想。把財務管理流程融入企業整體業務過程之中，做到財務流程與其他業務流程相耦合。既要著眼于財務管理視角，突出財務管理的特征；又要通盤考慮其他業務，使財務業務與其他業務相協調。

4.促使財務管理流程與內部控制相匹配。財務管理流程的一項重要作用就是控制財務活動。從某種意義上講，財務管理流程再造就是完善企業內部財務控制系統，企業內部財務控制是企業內部控制的重要內容，財務控制系統的建立應當嵌入到企業內部控制系統之中。

十、結束語

管理創新是企業發展的永恒主題，財務戰略管理就是將戰略導入財務管理領域的一種應用和擴展，對于提升企業財務管理水平有著重要的作用。通過實施財務戰略管理，對企業原有的財務流程系統進行再造和優化，促進財務工作的轉型升級。用財務戰略統領企業財務工作，立足企業全局需要和長遠的發展，引導財務管理實現決策支持、價值創造和風險控制功能，從而有效提高企業財務管理的適應能力和支持保障能力。

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