國有商業銀行投行業務發展策略研究

毛尤菲

摘要：本文通過對國有商業銀行投行業務的現狀、存在問題以及問題產生的根源進行深刻分析，提出了發展我國國有商業銀行投行業務的策略。

關鍵詞：國有商業銀行；投資銀行；發展策略

Abstract：This paper analyzes the present situation，existing problems and the causes of investment banking business of state-owned commercial banks，and points out the relative development strategy.

Key Words：state-owned commercial bank，investment banking，development strategy

中圖分類號：F830.2文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2012）03-0074-04

隨著金融綜合經營的發展，完成上市進程的國有商業銀行競相開展了多元化嘗試。與國際先進銀行相比，國有商業銀行在業務發展經驗、產品組合與創新能力、人才儲備等方面還存在較大差距，但自身也具備發展投行業務的相對優勢。因此，借鑒國外投行業務發展的經驗、發揮自身優勢，是國有商業銀行發展投行業務的根本立足點。

一、國有商業銀行投行業務發展的現狀

經過近十年的大力推動，四大國有商業銀行的投行業務經歷了從無到有、從小到大的發展歷程，逐漸成為各行中間業務收入的強力增長點，有效地支持了收入的快速增長，也為各行塑造了各具特色的投行業務品牌。

（一）工商銀行

該行適應金融市場發展和客戶需求變化，加快調整投行產品結構，以支持國家產業結構調整和重點行業資源整合為契機，圍繞客戶整體需求，提供并購融資和顧問等綜合金融服務；通過境內外分行聯動，為中資企業“走出去”項目提供跨境并購金融支持；創新推出股權投資基金主理銀行業務，拓寬企業股權融資渠道，提升投融資顧問、常年財務顧問服務水平；持續提升投行業務品牌影響力，蟬聯《證券時報》“最佳銀行投行”稱號。2010年度實現投行業務收入155億元，同比增長23.7%，其中企業信息服務、投融資顧問、銀團貸款服務等收入穩定增長，重組并購、資產轉讓與交易、股權投資基金等新業務收入也增長較快；對公理財業務實現收入68.86億元，同比增長55%，其中對公理財產品銷量增長帶動產品推介費、投資管理費以及銷售手續費收入大幅增加。

（二）建設銀行

該行自2002年啟動投行業務以來，已形成了包括短期融資券、國際債券、信托受益憑證、資產證券化、項目融資、境內外IPO及再融資、股權投資、財務顧問和財富管理等在內的九大類產品和服務體系。2010年實現投行收入139億元，同比增長41.9%，通過理財產品、債務融資、財務顧問等多種方式為客戶實現直接融資4600億元。并購重組、債務重組、上市及再融資顧問等新型財務顧問業務收入占比大幅提高，同比增長154%；為客戶提供量身定制的金融全面解決方案（FITS）成效顯著，有力滿足了客戶不同發展階段的金融需求；債務融資工具承銷業務保持競爭優勢，連續五年保持累計承銷量市場首位；產業基金業務穩步推進，完成了醫療、文化、航空、環保等基金的募集設立；加大理財產品創新力度，在同業率先推出“乾元一號—城鄉通”股權投資類系列理財產品，推動“建行財富”外幣類理財產品對高端客戶的常規化發行，大力發展“乾元—中小企業信托貸款集合型理財產品”，推出上市公司股票增發類、結構化精選投資類、“乾元—日鑫月溢”高收益開放型理財產品，支持國家城鄉一體化進程，為中小企業拓寬融資渠道，滿足客戶多樣化投資需求。

（三）農業銀行

該行注重投行業務的結構優化和層次提升，通過健全制度機制、規范業務運作、加強市場營銷、加快產品創新等措施，發揮資產負債業務的帶動作用，促進財務顧問、資產管理和融資策劃業務為核心的投行業務快速發展。2010年度實現投行收入111億元，同比增長69%。期間大力發展并購貸款、并購重組財務顧問、改制上市財務顧問、投融資財務顧問等專業性更強、附加值更高的投行業務，累計審批并購貸款248億元，新增上市財務顧問業務簽約客戶17戶，主承銷發行債務融資工具1159億元，聯席主承銷了國內首支租賃公司金融債，簽約的山東金源生物質發電清潔發展機制（CDM）項目已通過聯合國指定的第三方認證機構的現場檢查，國際先進型投行業務取得突破性進展。

（四）中國銀行

該行通過集團內商業銀行、投資銀行及直接投資等多平臺專業機構合作，積極拓展投融資顧問服務，不斷加強業務及產品創新，重點推廣海外紅籌重組上市結構化融資、上市發債顧問、私募股權融資顧問、租賃及結構化融資安排等新型投行產品，成功為四川省政府、珠海橫琴新區和上海普陀區等提供政府財務顧問服務，2010年度榮獲《證券時報》“最佳并購服務銀行”、“最佳并購項目”獎項。中國銀行全資控股的中銀國際成為其投行業務的旗艦，涵蓋了企業融資及財務顧問、證券銷售、資產管理、直接投資等全業務領域，2010年實現凈利潤13.65億元。

二、國有商業銀行投行業務存在的問題

雖然國有商業銀行投行業務發展取得了顯著的成績，但與國際先進投行相比仍存在一些差距。這些差距若長期存在并得不到有效彌補，將影響國有商業銀行投行業務發展速度和質量。

（一）業務種類單一，產品創新能力不足

目前國內商業銀行已普遍開展的成熟投行產品主要有咨詢顧問、債券承銷、理財等，業務發展還處于“圍繞信貸客戶需求、解決融資問題”階段。國外投行廣泛開展的證券承銷與經紀、并購重組、資產管理、直接投資等產品受國內監管政策所限，還不能直接涉足；在業務開展中受宏觀經濟、貨幣政策、國際經濟形勢的影響較大，業務上“靠天吃飯”，產品創新上受監管政策約束，無法根據客戶需求和市場形勢靈活開展產品創新，業務發展比較被動。國際先進銀行在分業限制取消后，加強了在貨幣市場、資本市場等各領域的廣泛參與和聯動，如美國銀行在收購美國信托和美林證券后，打造了集信托、投資、銀行及特殊資產管理為一體的全功能平臺，大大提升了客戶服務能力，2010年度僅投資及經紀業務就占整個中間業務收入的19.48%。

（二）收入占比不高，在中間業務中尚未發揮支柱作用

從三家國有商業銀行2010年年報中的收入結構看（見表1）：工行的投行收入占中間業務的19.88%，建行占比達到18.8%，農行占比達到23.08%。總體而言，目前國內銀行的財務顧問收入很大程度上依賴于信貸業務，靠信貸聯動衍生帶來的收入占一半左右，若扣除此類收入，則投行業務收入在中間業務收入中占比最高為10%。

相較之下，德意志銀行、瑞士銀行等以“全能銀行”模式發展的歐洲銀行，僅來自投行業務的傭金和手續費收入就占每年營業收入的1/3。即使不以投行業務見長的美國銀行，作為全球領先的零售銀行，2010年其投行業務收入在全部中間業務收入中的占比也達到了42.03%（見表2）。

（三）尚未建立完善的業務發展和人才培養機制

國際先進銀行對投行業務多采用事業部模式，實行單獨的業務拓展、績效考核、資源配置、人才儲備等政策，能充分發揮各層級的積極性。而國有商業銀行在傳統思維影響下，將投行業務與傳統業務實行統一的激勵考核機制，忽視了投行業務的差異性，不利于調動各級機構和人員的積極性；在人才隊伍建設上，尚未建立產品經理、客戶經理等營銷隊伍，也未根據業務需要，選拔、儲備合適人才，為業務發展儲備力量。

三、國有商業銀行投行業務發展滯后的根源

（一）金融市場不發達、經濟貨幣化水平低限制了商業銀行的業務發展

長期以來我國資本市場與貨幣市場相對割裂，未能建立規范的債券市場，且參與主體少，企業外部資金來源主要依靠銀行信貸，金融需求被長期壓抑，金融市場缺乏活力；經濟貨幣化水平低，對現代金融服務手段的需求和使用遠低于發達國家，商業銀行拓展業務的效果不明顯、動力不足，業務重點也局限于尋找優質高端客戶來提高貸款資金收益。

（二）分業經營、分業監管限制了商業銀行的產品創新

分業經營限制了商業銀行的業務領域，產品創新空間有限，陳舊的產品功能無法滿足日益變化的市場和客戶需求；再者，分業監管模式下缺乏必要的溝通協調機制，涉及多個監管部門的創新產品審批效率低，審批風險的存在使得分業監管變成無人管理，增加了產品創新的成本與風險，影響了商業銀行產品創新的積極性。

（三）職能定位抑制了商業銀行開展投行業務的動機

長期以來把商業銀行的職能定位于資金融通的中介，而非金融服務的中介，忽視了商業銀行提供多種金融服務的內在需求；國外先進銀行都是金融集團化經營，將傳統商業銀行業務和投行業務融合為一體，提供多樣化的金融服務，既滿足了客戶的需求，又拓展了銀行的業務范圍，增強了抗風險能力。

四、國有商業銀行發展投行業務的策略

當前國有商業銀行投行業務發展的重點，應該是立足自身基礎優勢，明確產品發展重點與營銷措施，健全業務發展的激勵機制和人才培養機制，打造投行業務的核心競爭力。

（一）加強對現有信貸客戶的梳理，挖掘營銷契機

與國內外投行相比，商業銀行發展投行業務的優勢是擁有眾多的信貸客戶。當前國內投行業務的發展還是基于信貸業務的替代，緩釋金融風險在銀行信貸領域的過度集中。所以應加強對現有信貸客戶的梳理與分析，根據客戶屬性與行業特點，重點推介能滿足客戶需求的投行產品，將投行業務與信貸業務相結合：（1）通過現有的信貸業務，可以更深入地了解客戶的資產負債變化、以往的信用狀況等信息，最大程度減少信息不對稱和客戶違約風險。（2）通過投行業務產品可以降低客戶融資成本、滿足客戶的其他非信貸需求，為企業發展提供更多的便利和支持，從而建立穩固的銀企關系，提高客戶忠誠度。根據營銷學觀點，由于以往的合作（服務）基礎，對已有客戶的持續營銷成功率要高于新客戶的拓展營銷，客戶也更容易接受所推介的新產品（服務）。

（二）了解宏觀經濟環境或政策的變化，把握市場先機

投行業務的發展必須與宏觀經濟形勢、國民經濟總體發展規劃及戰略部署相適應，根據階段性任務目標，適時推介相應產品，在同業中取得市場先發優勢和領先地位。針對“十二五”規劃中提出的改造提升制造業、培育發展戰略性新興產業的目標，圍繞推進產業結構調整、優化產業布局中出現的企業兼并重組機遇，大力推動并購重組及融資顧問，為優勢企業兼并落后企業、淘汰低效產能提供顧問服務及資金支持，推動優勢企業實施強強聯合、跨地區兼并重組，提高產業集中度；積極引進產業投資基金，或以私募財務顧問形式大力支持節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等戰略性新興產業發展，尤其要加大對優勢企業、產業集聚區的支持力度，發揮資源、信息、技術的集聚作用，通過業務切入，打造投行業務品牌，提高市場知名度。總之，投行業務深植于資本市場各個領域，具有無限的創造性與發展空間，只有早準備早籌劃，才能走在市場前列。

（三）突出產品特點，實施差別化營銷

金融中介的優勢不是資金而是信息、知識和技術。生產型企業由于長期關注工業生產領域，對新型金融產品缺乏深入了解，不利于投行業金融產品的營銷。但從另一方面也為商業銀行業務拓展提供思路，即根據客戶需求，突出產品特點，使客戶真正了解金融產品的便利性。比如對非金融企業債務融資工具，根據相關管理規定，對發行人的條件要求較為寬松，但出于控制風險、維護市場聲譽考慮，營銷對象應圍繞AAA及實力較強的AA級客戶，營銷時突出產品賣點：（1）發行采用備案制，無須行政審批；允許滾動發行，企業可以靈活選擇融資期限和進行再融資安排；（2）融資成本低，即使考慮各種發行費用，融資成本比銀行貸款至少低2個百分點。以10億元的發行額度計算，意味著企業可以節省2000萬元的財務費用。

此外，還應區分客戶層次，提供差別化的產品，對有良好增長潛力、主營業務明確、行業背景良好的中小企業，可聯合境內外合作機構對其進行直接股權投資，并進行上市輔導和包裝，通過幫助其在境內或境外公開上市變現收回投資，獲取投資回報。

（四）強化產品創新，突出品牌特色

投行業務的發展重在優勢突出、特色鮮明，以新穎、獨特的產品設計（服務方案）成為市場的領導者而非跟隨者。要在現有投行產品的基礎上，根據市場變化和客戶需求不斷進行累進型創新和拓展型創新。比如可以在借鑒國際經驗的基礎上，將其延伸發展成為國外商業銀行投行業務中常見的票據發行便利（NIFs），從而增加產品的市場競爭力。此外，隨著資產證券化的成功試點，應逐步將證券化標的由住房貸款抵押債權擴大到租賃債權、汽車抵押債權、信用卡應收債權及商業抵押貸款等。根據美國1995年統計數據，以信用卡債權及汽車貸款為標的的證券化發行額占資產擔保證券發行余額的67.2%。

（五）加強人才儲備與培訓

分業經營容易導致商業銀行人員知識結構單一，對資本市場、企業財務、企業管理方面的研究較少，在一定程度上限制了投行業務的發展。而投行業務的競爭歸根結底是人才的競爭，因此重視人才的儲備與團隊建設，是商業銀行開展投行業務的當務之急。一方面可以通過外部市場化招聘的方式，招賢納士，促進業務的短期快速發展；另一方面可以借鑒國外同業的培訓生計劃，如匯豐、花旗等每年都開展“銀行家培訓”計劃招聘大量人才，通過1—3年的重點培訓，為業務的長期、健康發展提供穩定的人才儲備。

總之，國際經驗缺乏與國內環境不完善注定了國內商業銀行的投行業務發展任重而道遠。只有立足自身優勢、揚長避短，才能做強做大投行業務，為國有商業銀行中間業務的發展拓展空間，縮小與國外同業的差距，實現進入國際先進銀行之列的目標。

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（責任編輯 孫 軍；校對 SJ）