企業管理中人力資源管理專員勝任力模型構建和提升路徑研究

鄧洪浩

摘 要：人力資源是構成企業核心競爭力的重要要素之一，人力資源管理專員在企業管理中的重要性也日益突出。通過對本企業及系統內部的人力資源管理專員進行調研，構建起人力資源管理專員勝任力模型，在此基礎上提出人力資源管理專員勝任力提升路徑，旨在為企業人力資源管理專員的培訓開發工作提供依據。

關鍵詞：人力資源管理專員；勝任力；提升路徑

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）26—0072—02

一、研究問題及研究意義

近年來，企業人力資源管理專員已從過去的人事行政檔案管理員的角色逐漸轉變為吸收、培養、激勵人才的教練角色，從而對企業的發展壯大發揮著越來越重要的作用。人力資源管理專員自身是否具有必要的能力素質，會直接影響到企業人力資源管理的有效性。因此，對人力資源管理專員勝任力的研究，將對企業人力資源管理專員的招募有一定指導意義，亦為人力資源管理專員的培訓開發、績效評估提供客觀、科學的評價標準。

二、勝任力相關理論綜述

國內外學者對勝任力的研究，主要是依從勝任力概念的分類界定及基于實證分析的勝任力模型構建這兩條主線來展開的。組織行為學家麥克利蘭在20世紀70年代提出了勝任力這一概念，并將勝任能力表述為“與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機” （1973）。在McClelland的研究基礎上，各學者從不同角度提出了自己對勝任力構成的理解，進一步拓展和豐富了該領域的研究內容。Everts & Eads（1979）認為，勝任力是學習者在完成既定工作目標過程中展現出的知識、技能、情意上的行為或判斷力。Spencer（1993）構建了冰山模型，并將勝任力定義為特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量并可以把高績效員工與一般績效員工區分開來的任何個體特征，在此基礎上，將勝任力劃分為基準性勝任力、鑒別性勝任力、發展勝任力。而國內學者王重鳴（2000）結合我國實際情況，也給出了勝任力的定義，認為勝任力是導致高績效水平的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征，即KSAO（Knowledge，Skill，Attribute and others）。綜合歸納以上學者觀點（各位學者的核心分類見表1），我們可以對“勝任力”概念有如下的認知：勝任力是指完成一項任務或擔任某個社會角色所需具備的個性特質、知識、技能等一系列能力和素質的總稱。

學者們在對“勝任力”概念發展的基礎上，通過實證分析構建職位或組織的勝任力模型，提升企業的未來競爭力。關于勝任力模型的構建，國內外學者主要集中在對高級管理人員勝任素質的識別和運用上。McClelland（1998）運用行為事件訪談法幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員的勝任力模型。結果表明：使用勝任力模型作為高層管理人員選拔標準，可以大大降低管理人員的離職率。時勘、王繼承、李超平（2002）率先在國內開展了勝任特征方面的實證研究，采用行為事件訪談技術探討了我國通信業高層管理者的勝任特征模型，包括影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客戶服務意識、自信和發展他人共10項勝任特征。王重鳴、陳民科（2002）借助結構方建構軟件EQS，通過編制《管理綜合素質關鍵行為評價量表》，指出管理勝任力特征由管理素質和管理技能兩個維度構成，但不同層次管理者具有不同的結構要素。

基于人力資源管理專員的勝任力研究，學者們也取得了一定的研究成果。Young等人（1992）構建了包括業務技能、人際信任、人力資源管理技能及變革技能四個維度的人力資源管理專員的勝任力模型。Ulrich等人（1995）開展了有12689位人力資源管理專員參加的人力資源勝任力研究，研究表明，具有較高的商業知識和人力資源實施與變革管理的人員的工作績效更優秀。Brokeback等人（2002）通過問卷調查，構建起關于個人誠信、商業誠信、人力資源實施、技術以及戰略貢獻在內的勝任力模型。國內學者顧琴軒、朱牧（2001）通過對上海市人力資源管理專員及此專業的本科學生進行問卷調查，識別了人力資源管理專員應具備的勝任素質。

三、人力資源管理專員勝任力模型的構建

基于以上的梳理總結，構建出人力資源管理專員的勝任素質模型。模型主要包括知識、技能、個性特征三個維度在內的一級指標，二級指標主要包含了專業知識、溝通能力、識人能力等17個指標。

圖1 人力資源管理專員勝任力模型

（一）知識

對于人力資源管理專員來說，要掌握的專業知識包括人力資源規劃、招聘和人員測評、培訓、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理六大模塊，扎實的專業根基是勝任人力資源工作的基礎。為了提高專業知識的實操性，人力資源管理專員應積極考取人力資源管理師等專業資格證書。這樣，一方面可以提高自身對知識靈活運用的能力，另一方面也有利于人力資源管理專員在企業的職業生涯發展。有豐富工作經驗的人力資源管理專員對人力資源管理工作的崗位職責和工作流程熟悉度更高，在處理突發事件方面也比無經驗人員有較大優勢，因此，工作經驗是人力資源管理專員勝任力的重要構成指標。勞動關系始終是公司的敏感地帶，所有的人力資源工作都和勞動關系密不可分，因此，人力資源管理專員要清楚地掌握勞動法等相關法律法規，以指導日常工作的順利開展，防止勞動關系糾紛的發生。

（二）技能

人力資源管理的一項重要工作就是溝通，和員工溝通，和上級溝通，與公司合作伙伴溝通，因此，人力資源管理專員要強化自身的溝通能力。隨著國際化發展趨勢愈演愈烈，人力資源管理專員要具備基本的英語技能。當今社會很多企業都推行了“無紙化”辦公，因此，計算機是人力資源管理專員必須掌握的基本技能，包括基本的文檔、表格、幻燈片的制作以及公司人力資源管理軟件的使用等。

人力資源工作除了部分例行工作，有很多工作是例外工作，需要人力資源工作人員迅速對問題做出分析判斷并及時決策，因此，對人力資源管理專員的分析能力提出了較高要求。對人力資源進行科學管理首要的一點是要準確識人，這是實現人崗匹配、提供員工滿意度的前提。因此，人力資源管理專員要鍛煉自己的識人能力，把自己培養成“伯樂”。

人力資源工作者的終極工作目標是達到上級和員工的雙重滿意，而上級總是以成本最小化為衡量指標，而員工總是盼望加薪，雙方滿意點的差異將人力資源工作者置于夾板的位置，這就要求人力資源管理專員下意識地培養自身的抗壓能力，學會在壓力狀態下及時調節自己并尋求平衡。

組織領導能力是人力資源工作者的必備素質之一，人力資源工作者要實現公司人力資源的最優配置，必須具備較強的組織領導能力以實現資源的合理調配，因此在校人力資源管理專員要提高自己的組織領導能力。

企業處在持續動態發展中，人力資源管理工作要與企業戰略定位相匹配，這就要求人力資源管理者具備創新能力，能及時捕捉信息，根據企業戰略規劃調整工作思路和方法進行創新性調整。

（三）個性特征

性格開朗、善于溝通的性格更有利于從事人力資源工作，因此，人力資源管理專員要注重對自身性格的培養。興趣是進步的最大動力，要在以后的職業生涯發展中獲得持續發展，人力資源管理專員要培育自己的興趣，使自己在步入職場后對人力資源工作充滿熱情。善于傾聽是人力資源工作者必須具備的特質，也是成功溝通的第一步，因此人力資源管理專員要在日常生活中引導自己形成善于傾聽的習慣。

人力資源工作面臨的很多問題都是瑣碎的細節問題，但與員工滿意度有千絲萬縷的關系，不能小視。這就要求人力資源管理專員養成耐心細致的作風，并堅持誠實正直，做到公平公正。人力資源工作者要傾聽各個方面的問題，因此也掌握著海量信息，但出于對公司利益和員工利益的維護要求人力資源工作者做到“守口如瓶”，這要求人力資源管理專員要提高自己的保密意識。

四、人力資源管理專員勝任力提升的基本路徑

基于以上模型，本文圍繞人力資源管理專員的勝任力構成要素，提出人力資源管理專員提升勝任力的基本路徑，具體包括以下五個方面：

（一） 專業知識、法律知識、技能培訓

以專業知識培訓使人力資源管理專員全面掌握人力資源管理六大模塊的基本知識，構建起人力資源管理的知識框架，以法律知識培訓使人力資源管理專員了解《勞動法》等基本法律法規，在工作中依法辦事，維護企業和員工的合法權益。技能培訓是提高英語技能和計算機技能的主要途徑，通過集中技能培訓使人力資源管理專員具備基本的英語溝通能力，掌握必備的計算機技能。

（二） 崗位輪換

崗位輪換是企業有計劃地按確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作，從而達到考查職工的適應性和開發員工多種能力、提高換位思考意識、進行在職訓練、培養主管的目的。人力資源管理專員在崗位輪換的過程中不僅能全面掌握人力資源管理各個模塊工作所需的知識和技能，而且通過適應新環境也能提高員工的溝通能力和分析問題能力，積累寶貴的工作經驗。

（三） 拓展訓練

拓展訓練是在特定的培訓基地，組織員工以小組的形式展開訓練和競技，一般由團隊熱身、個人項目、團隊項目、回顧總結組成，具有綜合活動性、挑戰極限、在集體中顯示個性等特點。旨在鍛煉人力資源管理專員的組織領導能力和抗壓能力，對員工的性格也能起到一定的再塑作用，塑造開拓創新的心態、認真負責的態度、獨立協作的精神和共享成功的團隊意識。

（四） 情境模擬培訓

情境模擬培訓是通過模擬人力資源管理專員工作中的常見場景，將被測試者安排在模擬的工作情境中處理可能出現的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力，以鍛煉人力資源管理專員的分析能力和識人能力，培養其擅于傾聽、耐心細致的工作習慣，形成較高的保密意識。主要采用的方法有公文處理、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等等。

（五） 績效溝通

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。在績效考核后由上級領導與人力資源管理專員進行充分的績效溝通，根據績效考核情況分析取得成績和出現問題的原因，針對問題提出相應的解決措施，這是提高人力資源管理專員勝任力的有效途徑之一。

參考文獻：

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[6]王年軍.勝任力模型在企業人力資源管理中的應用[J].統計與決策，2008，（12）.[責任編輯 杜 娟]