企業文化整合的誤區及對策探討

王建國

摘要：企業文化整合是決定企業并購成敗的關鍵因素之一。企業并購是現代經濟社會中一個極其重要的現象，是市場經濟高度發展的產物，也是企業獲取資源、快速成長的有效途徑。由于評估工作過程中的局限性，使企業文化整合模式選擇上產生了誤區，其產生根源既有雙方文化差異的客觀原因，也有雙方對文化認識和理解上的主觀原因。在實踐中，應該不斷總結經驗教訓，加強理論創新，尤其是在如何運用理論指導實踐方面下工夫，使企業文化整合朝著更科學、更有效的方向發展。

關鍵詞：企業文化；整合；對策

中圖分類號：F272文獻標志碼:A文章編號：1673-291X（2012）20-0040-03

企業并購是現代經濟社會中一個極其重要的現象，是市場經濟高度發展的產物，也是企業獲取資源、快速成長的有效途徑。但是，無論國內還是國外，并購的整體績效都不容樂觀，究其原因是并購后沒有實施有效的整合，特別是在企業文化整合方面出現了問題。本文旨在通過分析并購企業的文化整合過程，對存在的誤區做一些反思，希望在找到企業文化整合理論與實踐的最佳結合點上做一些探索性的嘗試。

一、企業文化整合存在的誤區及原因分析

（一）企業文化評估的誤區

企業文化評估是實施文化整合的前提。在實施并購前，并購方要對雙方企業文化進行評估，找到兩者的差異性和相容性。通過對其差異性的分析，可以找出企業文化整合中存在的沖突點；通過對其相容性的分析，可以找出企業文化整合的結合點。但是，在實際操作過程中，存在以下幾個方面的誤區。

評估工作組織者的局限性。企業文化評估工作一般由并購方組織實施，在其強勢思維的影響下，往往忽視了讓被并購企業參與之中。在整合前期，由于被并購對象尚未完全了解并購計劃，對并購后企業和個人的發展前景信心不足，抵觸情緒和戒備心理嚴重，使以并購方為主的評估小組很難通過溝通得到真實信息。另一方面，在并購方自信思維的影響下，也可能忽視對其自身企業文化的評估，因為“不識廬山真面目，只緣生在此山中”的情形同樣會發生在對企業文化的認識上。由于評估工作的定位出現偏差，使并購方不能全面、真實、客觀地了解并購雙方的企業文化，也就不能準確找出雙方文化的差異性和相容性。

評估方式選擇有局限性。通常情況下，并購方會采取問卷調查等形式開展評估工作。一是，問卷的設計無法涵蓋被評估企業文化的所有內容，有可能出現以偏概全。二是，被調查對象對問卷的理解和把握程度不同，也會使其在表達上出現偏差，為并購方提供失真的信息。三是，通常情況下并購方希望從被并購企業已有的企業精神、管理理念、文化標識中尋找答案。但是這些掛在墻上，寫在紙上的所謂“文化”在許多企業都大同小異，這些詞匯只能揭示企業文化的部分內容，并不能揭示隱藏在文字背后真正的文化。

對評估工作的重要性認識不足。一些企業沒有認識到文化評估的重要性，他們認為文化評估可有可無，表現在只關心資產整合而漠視企業文化整合，或認為文化整合是一個相當漫長的過程，就任其自然磨合而不采取積極主動的整合措施。同時，由于社會上專業管理機構提供的文化評估服務還不完善，評估信譽不好，缺少權威性，使很多企業對文化評估的真實效果產生懷疑，于是為了降低成本，就干脆放棄文化評估。

（二）企業文化整合模式選擇上的誤區

文化整合模式的選擇取決于整合雙方之間的相互依賴程度。根據并購雙方的文化現狀、并購整合的戰略要求的不同，可以采取不同的整合模式。但是，實踐中許多企業在文化整合模式的選擇上存在誤區。一項對近年來我國企業文化整合模式選擇的調查顯示，有50.6%的企業采取吸收式，36.1%的企業采取共生式，10.8%的企業采取保留式，還有2.4%的企業選擇為文化消亡。由此可見，吸收式是當前我國企業文化整合的主流模式。并購企業之所以青睞這種整合模式，許多時候并不是出于對戰略要求和文化現狀的考慮，而是因為并購方主觀上存在思維定勢。并購方認為既然自己掌握并購控制權，自己的經營業績、管理方法和企業文化就必然優于對方，就應該在企業文化整合中發揮主導作用。在這種情況下，“資本”的力量遠遠超過企業家對其他因素的考慮。另外，造成并購企業偏愛吸收模式也有其客觀原因，大多數企業并購主要以“強一弱”并購為主，并購方多處于絕對主導優勢的地位。這種不以企業戰略要求和文化現狀為依據，單純追求控制力的整合模式，往往會影響企業文化整合目標的實現。

（三）處理文化沖突過程中的誤區

企業并購中的文化沖突，其產生根源既有雙方文化差異的客觀原因，也有雙方對文化認識和理解上的主觀原因。文化差異是并購雙方企業在各自歷史條件下發展形成的，要承認其客觀必然性。這些由差異性引發的沖突能否有效化解，取決于并購雙方對文化整合的理解和把握。在每個企業的發展過程中，都會形成自己的核心理念、共同價值觀，這是企業的主文化。同時，由于企業的各個單元在完成任務中采取不同的自我組織形式，又在組織內部的主文化下形成了亞文化。主文化和亞文化都會引發文化沖突，但沖突的性質卻有較大差別，必須區別對待。但是，在實際操作過程中，一些管理者往往將兩者混為一談。

整合定位不準確。主文化和亞文化都會引發文化沖突，盡管有時侯企業局部的亞文化沖突可能比較強烈，但文化整合仍然要以主文化整合為主。在實際過程中，有些企業不分主次，籠統地將所有的“文化”都作為整合的重點。由于企業不能準確把握文化整合的定位，就出現了舍本逐末將亞文化作為整合重點的情況。

對亞文化的理解有偏差。亞文化產生于企業經營管理的各個基礎單元，與企業的業務、產品、市場等有密切的聯系。亞文化圍繞這些基礎單元發揮作用，具有高度的功能性和效率性，它可以使企業的各個單元在不同類型的條件下獲得成功，處理不好就會影響組織的整體效率。在實踐中，許多企業簡單地將亞文化看成“圈子”文化和 “山頭”文化，認為亞文化是與企業主文化背道而馳的，是負面的文化。他們否定亞文化的正面作用，在處理文化差異時采取最小化策略，試圖消除亞文化，或者將各種亞文化孤立起來，以減少沖突的發生。其實，亞文化不過是在實現組織所擔負任務過程中采取的不同形式而已，正如一個科研部門和一個生產車間由于所屬群體教育背景和職業特點不同，就必然會產生不同的亞文化。只要這些亞文化的總體目標符合企業的發展要求，就不要強求去消滅這些亞文化，因為消滅亞文化意味著更加強烈的文化沖突。

（四）交流溝通的誤區

在企業并購過程中，人們對原有文化心存留戀，不理解新文化，懷疑并購的必要性，這些都是文化整合的障礙。要消除這些障礙，最好的方式是加強溝通。但是，很多企業在文化整合的溝通方面存在問題。

溝通障礙難以消除。在并購過程中，并購雙方處在不對等的地位。并購方有心理優勢，往往以強勢的姿態出現。而被并購方因自己企業處于劣勢而心存疑慮。由于短期內無法讓并購雙方端正心態，就為充分溝通設置了障礙。

溝通內容缺乏針對性。一些企業對文化整合的宣傳引導僅限于空泛的理論宣傳，照本宣科地談企業核心價值觀等，對員工關心的企業發展、薪酬待遇、崗位去留等核心問題宣傳不多。對尚處于等待觀望狀態的員工來講，由于沒有正規渠道的信息，就會出現“不確定”感增強、工作效率下降等情況。

溝通渠道單一。許多企業只重視正式組織的溝通渠道，卻忽視了非正式組織溝通渠道的特殊作用。特別在整合初期，由于新企業統一的文化尚未建立，正式組織溝通的渠道可能受到限制，但并購雙方原有文化的獨立性仍然存在，這種情況下，正式渠道無法溝通的內容，通過非正式渠道可能更容易實現。

（五）整合虛擬化的誤區

企業文化整合是一個揚棄的過程，包括對舊文化的“破”和新文化的“立”，最終目標是形成符合并購后企業發展戰略的新文化。但是，在整合過程中，往往會出現虛擬化的傾向。

企業文化整合“物化”。許多企業采取的文化整合措施，僅僅停留在表觀文化的整合層面上，具體表現為工作環境的改善、廠房設備的更新、管理機構的調整等。這些內容雖然是文化整合的重要組成部分，但是這僅僅完成了文化整合的物質層面，而未能深入到精神層面。

企業文化整合“虛化”。通常情況下，企業的文化整合要經過以下幾個環節。一是，企業按照發展戰略，結合企業實際提煉理念。二是，組織不同層次的人員就此理念開展討論，形成企業精神、管理理念等描述性的文字。三是，根據理念完善企業制度，建立企業形象識別系統，對企業的物質層面文化進行規范等。這樣的文化整合流程本無可厚非，但是企業往往止步于此，認為只要完成了上述企業文化建設的標準化操作步驟，就實現了企業文化的脫胎換骨。事實上，這僅僅完成了表觀層的文化建設，并沒有真正實現企業文化內化的目標。

二、實施企業文化有效整合的對策

（一）正確評估企業文化

開展有效的文化評估是實施文化整合的基礎。文化評估的要點，主要包括價值觀念、行為準則、文化傳統、管理方式、管理手段等內容。在此基礎上，對雙方企業文化做對比分析，找出文化整合的切入點和需要解決的沖突點。開展有效的文化評估要做好三個方面的工作。

合理配置評估力量。文化評估是一項極其復雜的系統工程，需要組織專門的團隊來完成，在人員組成方面應該既包括并購方的人員，也包括被并購方的人員。同時，為了使評估結果更加客觀，還應該適當增加專業評估機構的第三方人員。例如，戴爾公司平均每年并購10個以上的企業，其中有些只不過是幾十人的小公司，但戴爾公司不會因為自己是本行業的航空母艦就輕視那些被并購的小企業；相反，它高度重視企業并購過程中的文化整合。戴爾公司在硅谷專門設立企業整合工作機構，其中一項重要工作是負責企業文化評估工作。正因為對文化整合的重視，才使戴爾公司在頻繁的并購過程中游刃有余。

合理安排評估過程。文化評估要從處于企業表層的物質文化開始，逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化等層次。首先，通過對企業工作環境、組織結構、管理制度、運行模式以及員工行為舉止等的了解，把握企業物質、制度、行為等表觀文化。其次，從被并購企業已有的企業精神、管理理念、文化標識中了解企業表達的價值觀。我們關注的重點應該放在企業表達的價值觀與我們看到表觀現象不一致的地方，這個“不一致”恰恰是隱藏在背后真正發揮作用的文化。

適時修正評估結果。要客觀理性地看待文化評估結果，任何管理工具的使用都是有局限性的，我們都喜歡可以量化，可以操作的東西，但是不能希望通過簡單的評估，就能把真正起作用的“文化”全部挖掘出來。在文化整合的過程中要不斷開展評估工作，一方面修正前期評估的偏差，另一方面為新出現的沖突找到處理方法。

（二）合理選擇整合模式

企業文化整合模式必須根據企業的具體情況做出選擇，否則就難以取得良好的整合效果。影響文化整合模式選擇的因素很多，主要有并購的戰略要求、并購雙方的文化現狀等。從并購整合的實踐看，目前大多數企業采用的是吸收式整合模式。這種模式存在較高風險，在運用過程中應避免將企業文化強行灌輸給被并購企業，否則不但難以收到良好的整合效果，還極易激起被并購企業員工的逆反心理和抵制情緒，甚至產生過激行為而導致文化整合的失敗。同時，吸收式整合也很難達到取長補短的目的，只有在戰略依存性高、并購方文化很優秀，而被并購方文化很薄弱的情況下，才適宜采用這種方式。實踐證明，合理的做法應該是以吸收式為主，同時注意學習對方文化的優點，同時或依次運用不同文化整合模式。聯想收購IBM個人電腦業務過程中，其文化整合沿著引進學習、相互吸收、文化融合、文化創新的路徑分階段實施，充分考慮了中西方文化的差異，在不同階段適時調整整合模式，這是聯想之所以能取得并購成功的關鍵所在。

（三）正確處理整合中的文化沖突

文化整合是一個協調企業主文化與亞文化的過程。主文化是全體員工所共有的文化，亞文化則是各單位、部門或工作小組成員共有的文化。亞文化無處不在，大到公司內部不同二級單位，小到車間、班組，由于大家所處的環境不同，單位管理的風格不同，團體形成的歷史不同，使得大家做事的方式也不同，即形成了不同層次的亞文化。

不能簡單地將亞文化都視為異類，要根據它的特征和存在形式區別對待。對與企業核心理念、共同價值觀不一致的消極文化要堅決摒棄。對與企業核心理念相同，只是在表現形式上各有特色的亞文化，要通過積極引導使其逐漸與企業主文化接軌。要通過宣傳引導、管理層帶動和職工培訓等形式，使公司主文化在職工心中扎根，以強勢的主文化不斷削弱亞文化的影響力，最終在企業形成統一的價值觀和行為規范。要積極引導亞文化團體，通過加強與亞文化團體中關鍵人物的溝通和交流，爭取得到他們的理解和支持，幫助不同的亞文化群體將他們獨具個性的價值觀與并購后企業所倡導的價值觀協調起來，使亞文化團體內其他成員也轉變成企業文化整合的推動力量。

（四）加強與員工的溝通

英國學者杰夫.卡特萊特說過:“實現變革最有效、但痛苦最小的辦法就是通過溝通，讓大家懂得其利害關系，達成共同的目標。”因此，在文化整合過程中，要加大與員工的信息溝通力度，保證信息能以快速、準確的方式傳達給員工，通過有效溝通來化解沖突、消除障礙。

在整合初期，要通過溝通營造有利于企業文化整合的輿論氛圍，向員工傳遞企業實施文化整合的決心，讓員工意識到文化整合的重要性和緊迫性，這種心理暗示和環境壓力可以迫使員工認真反思原有的企業文化。在整合中期，要通過溝通使員工系統、全面地了解企業推行的新價值觀念和行為準則，同時配合人力資源政策和獎懲機制來鼓勵員工接受新文化，讓他們在實踐中體會到新企業給他們帶來的好處，逐步增強認同感。在整合后期，要通過溝通使新的價值觀念和行為準則在員工心中得到強化，使之產生持續作用力而內化為員工的自覺行為，使員工將個人利益與企業利益有機結合，最大限度地調動員工干事創業的積極性。

（五）重視企業文化的內化

企業文化整合過程是一個揚長避短，文化再造的過程。要實現真正意義上的文化整合，就必須使企業表觀層的文化內化為員工共同的價值觀。

通過企業新戰略、新理念成功的示范作用實現企業文化的內化。事實上，如果并購后的新企業按照自己倡導的價值觀和經營理念使企業的經營業績得到不斷提升，就會增強員工對新企業的認同感，久而久之新企業的價值觀就會內化為員工的共同理念。同樣，體現新企業管理理念的評價標準，如果發揮了較好的激勵約束作用，就會使員工逐步規范自己的行為。因此，企業文化的內化過程，就是企業倡導的價值觀和經營理念被員工反復實踐，反復認識，并逐漸認同的過程。

要通過貫徹以人為本原則實現企業文化的內化。無論并購方通過何種模式進行文化整合，都要堅持以人為本。在整合過程中要給予被并購企業員工充分的尊重和重視，傾聽他們的感受和意見，把握他們的需求，維護他們的權益，為他們的發展創造良好的條件，這是實現企業文化內化最有效的途徑。

美國管理咨詢專家埃德加 H.沙因說過：“任何雄心勃勃的文化變遷都會導致集體性的、大面積的焦慮和抵制。如果你想要改變一些文化元素，你必須清楚，你想要對付的是組織中最穩定的部分。”這是由文化的屬性決定的，但是我們不能因為文化變革的難度大就消極對待。同樣，面對企業文化整合這個大家公認的難題，我們也要以積極主動的態度去應對，在實踐中不斷總結經驗教訓，加強理論創新，尤其是在如何運用理論指導實踐方面下工夫，使企業文化整合朝著更科學、更有效的方向發展。

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[責任編輯杜娟]