我國非時政類報刊轉企改制后的思考

李南

摘 要：本文通過對非時政類報刊轉企改制所取得的成績和面臨的問題進行總結和梳理，對其轉制之后的發展方向進行規劃，以期能夠對轉制后的報刊企業解決遺留問題，更好地適應市場化發展，為進一步提升我國文化軟實力建設提供借鑒。

關鍵詞：非時政類報刊；轉企改制；思考

中圖分類號：G216 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2013）02-0121-02

2011年5月，國家正式出臺了《關于深化非時政類報刊出版單位體制改革的意見》，開啟了非時政類報刊的轉企改制大幕。作為意識形態屬性較強非時政類報刊出版單位，在轉企改制方案設計上也按照國有企業改革的思路，同時也借鑒了其有益經驗，從以前的“增量改革”向“存量改革”思路轉變。[1]”按照我國傳媒行業“轉企改制”的時間表，到2012年9月底“全面完成全國非時政類報刊的轉企改制任務”[1]。

目前，這一既定時間節點已經過去，我國非時政類報刊轉企改制工作的進展如何，這一深刻的變革又將會對今后報刊傳媒業的發展帶來哪些歷史性的影響？本文通過對非時政類報刊轉企改制所取得的成績和面臨的問題進行總結和梳理，對其轉制之后的發展方向進行規劃，以期能夠對轉制后的報刊企業解決遺留問題，更好地適應市場化發展，為進一步提升我國文化軟實力建設提供借鑒。

一、我國非時政類報刊轉企改制進程回顧

我國出版業的轉制改革最早源于2003年6月，根據當年發布的《關于文化體制改革試點工作的意見》，有21家新聞出版企事業單位被確定為文化體制改革的試點單位。2004年4月，中國出版集團經國務院批準轉制為中國出版集團公司，邁出了圖書出版社全面轉制改革的第一步。

2005年12月出臺的《中共中央國務院關于深化文化體制改革的若干意見》，明確提出了黨報黨刊、時政性報刊、公益性報刊繼續實行事業體制，其他報刊轉制為企業的針對性意見。2008年10月12日，隨著“國辦發[2008]114號文件”[2]的問世，國內的出版傳媒業迎來了改革改制發展的高峰期。2009年4月，國家新聞出版總署又進一步確立了新聞出版體制改革的宏觀時間表、路線圖和任務書。到2010年12月底，已有大約占總量1/6的非時政類報刊已順利完成了轉企改制。

伴隨著《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于深化非時政類報刊出版單位體制改革的意見》的出臺，非時政類報刊的轉企改制工作從中央到地方全面展開，2011年至2012年期間成為我國報業發展的一個重要的時間節點。從中央到地方，都確立了非時政類報刊出版單位體制改革的具體“路線圖”和“時間表”。幾個標志性事件是：中央層面，2011年5月8日，中國出版傳媒集團有限公司成立；2011年5月30日，作為改革試點，遼沈晚報社整體轉企改制為遼寧北方報業傳媒有限公司，開創全國晚報都市報類轉企改制的先河；2011年9月，擁有全國發行量最大的體育類報紙的體壇周報社整體轉企改制為體壇傳媒有限責任公司。

截至目前，我國3388種非時政類報刊已有3271種完成轉企改制，占總數的96.5%。下一步，我國將重點推進不具有獨立法人資格的報刊編輯部體制改革。

二、轉企改制后亟待解決報刊業所面臨的問題

非時政類報刊轉企改制的初步完成，無疑是我國文化體制改革所邁出的重要一步，使報刊出版單位擺脫了體制的束縛，解放了文化生產力。但是不可忽視的是，這只是改革的開始，還有諸多問題亟待解決。

（一）存在轉制不轉思想的問題

在非時政類報刊轉企改制以前，長期實施的是所謂“企業管理，事業單位”的模式。絕大多數各種管理體制屬性的報刊社一直處于“辦刊經費上級撥，刊物辦好辦壞都一樣”的境況，與辦刊者的直接利益沒有關系。此外，由于辦刊經費全由政府或單位投入，與主管和主辦部門負責人個人無關。因此，不論報刊質量好壞和經營狀況虧損或贏利，主管與主辦部門幾乎不過問。這種長期以來延續的體制內運行模式使一部分報刊企業形成了所謂的“事業惰性”。這種思想觀念如果不及時轉變，就不會在辦報理念、運營模式等方面進行深刻的變革，而仍然走改革前的老路，失去轉企改制的意義，長期下去更不能適應市場化的要求，報刊企業只有死路一條。

（二）報刊業“拐點”已經出現

當前，隨著技術的發展涌現出了許多依托于網絡的新媒體。這些新媒體近年來迅猛發展，嚴重擠壓了傳統報刊的生存空間。有數據顯示，2012年前三季度報業的廣告同比下降8.2%，成為唯一負增長的傳媒行業。而2012年上半年百度、騰訊、新浪、搜狐、網易等網絡媒體的廣告收入則同比增長了53.91%，第三季度的增幅也達到了44.14%。以百度為例，前三季度僅廣告收入就高達159.71億元，預計年底會超過200億元。可以說報刊業面臨的競爭壓力非常大，業務的全面萎縮已不可避免。從西方發達國家的傳媒發展來看，報業的衰退是不爭的事實。以英國為例，泰晤士報、衛報、每日電訊報和獨立報，四大報依然存在，但是盈利狀況卻很糟糕，差不多都是年年虧損。《衛報》在2011年虧損3億多英鎊。BBC裁員，從年度大新聞，變成了年度規定動作。BBC對外播送的語種，也在不斷縮減當中。因此，改革并不是萬事大吉，報刊在轉入企業化的道路之后必將面臨激烈市場競爭的生死考驗。

（三）報刊業產業市場機制尚不完善

報刊出版單位轉企改制絕不只是單純的換塊牌子那樣簡單，從外部生存環境到內部運行模式都要按照市場化的要求進行徹底的變革。而目前，我國報刊業產業市場機制尚不完善。從外部環境來講，全國統一的大市場尚未構建，報刊業市場仍然是“諸侯割據”，依據傳統的行政區域分割市場，報刊只能在自己的勢力范圍內“舞刀弄棒”，這種行政壁壘已嚴重限制了報刊出版企業發展的市場空間，不利于釋放報刊市場的活力。從內部運行來講，轉制改制后與之相配套的現代企業制度有待于完善，存在主管主辦制度與出資人制度如何銜接以及諸如黨委、董事會、經理層、監事會、總編輯幾者關系如何理順的問題。

三、改制后的發展方向探尋

（一）發揮固有品牌優勢，培育市場核心競爭力

非時政類報刊出版單位轉企改制的目的在于適應市場經濟的要求，建立現代化傳媒企業，從而實現社會效益的最大化和經濟效益的最優化發揮固有品牌優勢，培育市場核心競爭力是實現這一目標的前提。盡管面對報業轉型與新媒體崛起的雙重挑戰，報紙在深度報道上仍然具有不可替代的優勢。長期以來，非時政類報紙以其專業性和權威性固化了一定的受眾群體，報業集團可以以此為平臺，充分挖掘受眾對專業報刊的真實需要，拓寬輻射面，做深做透新聞報道，并對新聞品類進行延伸，推動新聞品質的持續提升。體壇傳媒集團股份有限公司董事長張敦南曾表示，《體壇周報》作為傳媒集團發展的重點和基礎，不斷在報道內容上進行創新和突破，打造專業的報道隊伍及時采編世界各地的體育資訊，為受眾提供全面、專業、及時的賽事報道和深入的體育評論[3]。

由于傳統報社經過多年的發展，具有強大的經營、人力、人脈資源，報紙可以把編輯的頭像放在欄頭上，打出編輯的名氣，強化報紙的品牌，提升報紙的影響力。編輯要強化互動意識，要將由受眾對信息的被動參與轉換為信息對受眾日常生活的主動參與。報社在加強自身產品的感召力基礎上，可以緊貼社會需求，進行多元化經營，將報紙打造為一個信息傳遞平臺、產業傳播文化策劃活動的舞臺，促進傳者與被傳者之間的多方共贏，吸引群體性公眾的廣泛參與，實現多層次共贏。

（二）積極與新媒體融合，向全媒體轉型

目前，隨著技術的不斷發展，媒體生態正在發生深刻的變革。以互聯網、手機為載體的新媒體憑借快捷及時的交互傳播方式和開放自由的傳播形態對傳統大眾媒體構成了嚴峻的挑戰，不斷分流并蠶食傳統報業的受眾群體和市場份額。2011年以來，隨著廣播電視網、互聯網、電信網三大網絡的日趨融合，新媒體以及大眾傳媒的網絡化發展態勢更為明顯。“據CNNIC估算，截至2012年3月，中國網民數量達到5.27億，互聯網普及率近40%。[4]”“2012年4月，中國手機用戶數量則突破10億戶，達到10.3億戶，手機網民已經超過3.5億人。[4]”新聞信息多渠道傳播，媒介融合是大勢所趨。報業集團轉企改制后要想在市場競爭取得優勢，必須在充分挖掘傳統報刊優勢的基礎上，借用網絡媒體傳播的渠道優勢，對報道內容進行多元化生產與加工，分化受眾群體。“應該積極發展“數字報刊、手機報、移動閱讀終端等以數字化內容、數字化生產和數字化傳輸為主要特征的新興業態，[5]”打造全媒體、跨平臺的“媒介航母”。

（三）建立現代企業制度，適應市場化要求

報刊出版單位轉企改制僅是報業體制改革的第一步。對企業來說下一步最重要的是選擇發展方向，進行股份制改造、公司制改革，最終建立面向市場的現代報刊企業，全面提升競爭力。因此，對于改制后的報刊出版單位來說，建立起現代企業制度尤為重要。報紙媒體必須建立起適應市場經濟運作機制、高效靈活的現代企業制度，在政策允許的范圍內，實現產權主體的多元化，形成合理的股權結構，從根本上解決媒體在領導體制、用人體制、激勵機制和監督機制上存在的問題。同時，報刊企業要遵循市場的規律，進行市場化運作，集納聚合各種資源，對市場細化和定位，尋求自身的主攻方向。只有接受市場的考驗，才能在優勝劣汰的市場競爭中取勝。

參考文獻：

[1] 郭全中.非時政類報刊出版單位轉企改制研究[J].新聞記者，2012（11）

[2] 吳光振.報業集團改制員工養老保險宜分類操作[J].青年記者，2010（30）.

[3] 李苑.市場化報紙如何弄潮 “環球時報”“體壇周報”成榜樣[N].人民網，2011-12-16.

[4] 尹韻公等.2012中國新媒體發展報告[R].北京：社會科學文獻出版社，2012.

[5] 楊春蘭.非時政類報刊轉企改制階段性成果綜述[J].傳媒，2011（11）.