集團化企業全面預算管理模式及策略

鄧紅平

【摘要】 全面預算管理是現代企業管理的重要內容和有效管理方法。對集團化企業而言，實施全面預算管理有利于促進集團企業科學合理地配置資源，加強財務管理和對下屬企業的監管，有效管控重大經營風險和財務風險，提升集團企業綜合競爭力。

【關鍵詞】 集團企業； 全面預算； 管理模式

全面預算管理是現代企業管理的重要內容和有效管理方法。對集團化企業而言，實施全面預算管理具有重大的現實意義。它有利于促進集團企業科學合理地配置資源，加強財務管理和對下屬企業監管，有效管控重大經營風險和財務風險，提升集團企業綜合競爭力。但由于受主客觀因素的制約，全面預算在實踐過程中還存在諸多問題，一定程度上影響了全面預算管理作用的充分發揮。本文著重探討集團化企業實施全面預算管理面臨的主要問題及其相應對策。

所謂全面預算管理，即對企業未來整體生產經營活動進行預期規劃控制的一系列管理活動，它是一項貫穿全員、全過程、全方位、全要素的系統工程。集團企業的全面預算，具體而言即集團企業籌劃和制定總體戰略，并根據市場環境和總體戰略提出集團及下屬企業的戰略目標，在此基礎上，采用上下結合的模式編制總體預算和其他預算。集團企業擁有對下屬企業的預算審批權，并對預算編制、分解、執行的全過程進行監控，及時收集處理各企業反饋的信息，根據預算總目標和預算執行的實際情況，按規定程序適時調整預算，定期對各下屬企業的預算執行情況作出分析評估和考核獎罰。

一、集團化企業實施全面預算管理存在的主要問題

（一）集團企業采用不同的財務管理模式對全面預算管理有著較大影響

大型集團企業的一般特征是：母公司與其下屬企業之間是以資本關系為基礎形成的控制與被控制關系，下屬企業具有獨立的法人主體地位或者可能下設數量和規模不等的眾多非獨立法人下屬企業。這種企業結構模式對全面預算的實施有很大影響，主要表現為：集團企業體制不適應現代企業管理的需要，財務管理模式容易出現極端化傾向，把握不好“集權”與“分權”的平衡點。要么過度集權，將下屬企業視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業分部，一收就死，下屬企業喪失應有的積極性和活力；要么過度分權，重大的控制管理權不恰當地下放到下屬企業，一放就亂，使集團企業對下屬企業失去控制、管理、協調能力。

（二）集團企業對企業預算認識缺乏戰略性導致預算作用發揮不夠

當前集團化企業大多是從計劃體制下壟斷性的國有企業脫胎而來的，在體制和機制上還沒有完成徹底的蛻變和轉身，尚未具備現代企業真正意義上的法人治理結構。集團內部產權結構不清晰，產權關系糾纏不清，操作不規范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰略，對預算管理的認識不清晰，開展全面預算管理的組織機構不健全。企業決策層和基層干部職工在預算編制過程中的參與程度較低，預算的編制、調整、執行及考核獎罰等工作主要落到財會部門等組織協調能力較弱的有限幾個職能部門肩上，缺乏財權與事權相匹配、權責有機結合的有效預算管理機制。集團企業預算管理沒有達到全員、全過程和全方位參與的目標，甚至達不到集團企業及其下屬企業上下一體的基本要求，導致集團企業預算管理缺乏戰略性、基礎性、全員性、權威性和前瞻性，造成整個集團企業開展全面預算管理困難，難以有效發揮公司預算的作用。

（三）集團企業預算整合觀念不強，缺乏科學合理的完整預算指標體系

有的公司沒有開展生產要素預算、成本費用預算等專項業務預算，只在集團企業層面搞總體預算，對下屬企業缺乏科學的指導和強有力的約束；有的企業雖然搞整個集團的總預算，也只是對各下屬企業預算和各分項專業預算的簡單匯總，預算管理的效果大打折扣；而有的企業預算指標設置不恰當，戰略指導性不強，指標不完整?？偠灾麄€集團企業不能形成上下統合、編制科學、體系完整的總預算與專項業務預算有機結合的預算管理體系，這種狀況可能造成預算控制的真空地帶，引發各部門之間管理職能和利益的沖突，缺乏對下屬企業的激勵約束，削弱預算管理對集團企業生產經營管理全局的預測性、指導性和控制力，從而影響預算管理的整體效果。

（四）預算編制方法不適應企業集團管理的整體要求

一是預算編制周期長。各下屬企業編制預算需要一定的時間，上報后集團企業預算管理部門匯總、調整、平衡，上下結合，需要有一個循環往復的過程，拖長了預算編制周期，影響整個集團企業預算編制和執行的及時性。

二是預算編制過程不易控制。編制預算的職能部門和下屬企業較多，各單位具體情況不同，各自編制的預算差異較大，可比性差?？陀^因素的不確定性影響集團企業整體預算的科學性和指導性，或對集團企業編制整體預算的指導思想理解不透，或從本位主義出發，為本單位爭取有利的預算指標和額度，有意識調高本單位預算，導致各下屬企業預算失實，給集團企業編制和平衡總體預算增加人為困難，損害集團企業的整體利益。

三是集團企業預算編制形式化，缺乏預算控制的機制和手段，預算考核缺乏有效的激勵約束措施。集團企業預算管理效果不佳可能引起預算編制形式化的后果。由于不盡合理的公司體制和管理模式，對下屬企業管理松緊失度，各自為政，集團企業預算的執行遇到下屬企業的抵制，集團企業無力加以控制，預算執行效果不彰，預算考核沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵約束機制，導致考核工作流于形式。

四是集團企業預算編制方法滯后。目前比較科學的預算方法有零基預算法、滾動預算法、要素法等，都能比較好地適應各企業的預算管理需要。但由于受歷史條件、公司體制和財務管理模式等客觀因素的制約，石油行業集團性公司企業不少還停留在“水平法”編制預算的階段，預算編制方法滯后，難以達到科學、合理、有效的要求，影響了預算管理的效果。

此外，受企業體制與管理模式的局限，國內某些集團性企業還存在預算管理組織機構不健全，預算管理約束力和執行力差的問題。

二、集團企業順利開展全面預算管理的對策

（一）規范集團企業及其下屬企業法人治理結構，理順集團內部產權關系，為順利開展全面預算管理創造條件

規范治理結構是集團性公司完善產權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。而符合現代企業制度的公司體制和財務管理模式是開展全面預算管理的前提。建立完善的公司法人治理結構、理順產權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。按照《公司法》的要求，完善或重置公司符合現代企業制度和市場規律的法人治理結構，賦予股東、董事會、監事會、經理層、公司員工等與其地位和職能相稱的權利與責任，使其像制作精密的鐘表一樣按照各自的定位與相互之間依存的關系，毫秒不差，每一步都到位而不越位，恪盡職守地精確運行。需要強調的是，規范治理結構不僅僅是對集團企業總部的要求，其下屬企業同樣要建立完善的法人治理結構，并行不悖，偏廢任何一方都行不通，只有集團企業總部及其下屬企業建立起規范的法人治理結構，內部產權關系明晰，各司其職，運轉協調，建立起真正意義上的現代企業制度，才能為整個集團企業建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創造良好的前提條件。

（二）采取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式，克服過度集權與過度分權兩種模式帶來的弊端

總體而言，集團企業對下屬企業的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業的財務決策權集中于集團企業上級，集團企業集中控制和管理內部的經營和財務并作出決策，而各下屬企業需嚴格遵守執行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業對各下屬企業的財務控制、管理和決策權進行適當的劃分和下放，集團企業主要關注方向性和戰略性的重大問題，下屬企業則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。

通常情況下，集團企業集權過多會影響下屬企業的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業戰略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產經營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業一定限額范圍內的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業權限和能力所及的范圍內的事項，則給予他們更大的自主權。這樣集團企業就能夠將有限的精力放在大事要事上，把該管的管住管好，下屬企業也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（三）健全全面預算管理組織體系，以平衡控制模式推進全面預算管理

集團企業應設立由董事會領導并對董事會負責的預算管理委員會，作為實施全面預算管理的最高決策和管理機構。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室及其他執行機構，形成多層次的預算責任體系，以順利實施全面預算管理。

以平衡控制模式推進全面預算管理，是集團企業實施平衡控制的中心環節。全面預算應采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法。集團企業編制年度預算后，將各預算指標進行分解，編制各下屬企業的預算，集團總部通過下屬企業的專項業務預算與集團企業總預算，明確集團企業與下屬企業之間的責任權限，細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，并對下屬企業的經營活動全過程進行實時動態監控管理。集團企業分月、季和年度定期對集團預算執行情況進行全面分析，找出影響預算完成的各項因素，提高預算管理水平。在準確客觀分析評估的基礎上，對集團企業各職能部門和下屬企業進行嚴格考核，提高預算的控制力和約束力，維護預算的統一性和權威性。

以平衡控制模式推進全面預算管理，還應注意處理好幾個具體問題。采取以集權式與分權式相結合的平衡控制模式，克服兩種極端化傾向模式下所造成的弊端，合理確定集團企業預算管理的目標。全面預算管理要同深化目標成本管理相結合，提高預算的戰略性、指導性和可預測性。采用零基預算法、要素法等較為科學先進的預算編制方法，避免“水平法”預算的局限性。全面預算要避免過于繁瑣，通過優化預算機制，降低預算的復雜性，上下有效溝通，降低各下屬企業人為因素導致的預算失實及困擾，提高預算編制過程的可控制性，有效縮短預算編制周期，提高預算編制和執行的及時性。全面預算管理要避免一成不變，應實行滾動預算，增強彈性，適應實際情況的變化，避免集團企業預算編制形式化，改進預算編制模式，強化預算控制的機制和手段，提出有效的激勵約束措施，形成分專業系統的全面預算評價機制，引進績效考核系統，加大預算執行考核力度，提高預算管理的約束力、執行力。

三、對集團企業開展全面預算管理的幾點體會和認識

（一）企業戰略是開展全面預算管理的指針

預算管理要成為企業實現長期發展戰略的基石，需要明確預算管理的方向和目標，沒有公司戰略為指導，預算管理就會失去方向，陷入盲目性。

（二）考核與獎懲是預算管理的生命線

沒有考核與獎懲，預算管理就會失去動力和公平，就會走向形式化和空洞化，無法維持，變得毫無意義。

（三）以人為本，提升全員素質，是提高全面預算管理效果的關鍵

人是預算工作的主體，是預算管理效果好壞的決定性因素，離開了對人的關注，預算管理就會變成無源之水。全面預算管理的核心要件之一是全員參與，因此注重發揮股東、董事會、經理層及每個普通員工的積極性和主觀能動性，鼓勵大家踴躍參與到預算工作中來，在各自崗位上為集團企業的全面預算管理作出相應的貢獻，是提高全面預算管理效果的關鍵因素。

總之，集團化企業推行全面預算管理，應該把企業發展戰略、完善的企業治理結構、科學預算方法、有效激勵機制與全面預算結合起來全面推進，才能有利于集團企業全面預算落到實處。