教師流動，“流”出了什么？

許習白

【摘 要】隨著教育均衡的深入推進，由行政推動的教師流動成為大勢所趨。江蘇一些縣市已經有過嘗試，但從抽樣調查結果看，有的地區的教師對“流動之舉”認同度并不高，對流動之“效”也不看好。因此，要推進教師流動，應該更多地考慮教師的合理關切，多調查研究，方案設計盡可能合情合理。另外，師資問題不是教育均衡的全部，不能把教師流動作為解決教育不均衡的唯一藥方，而應首先彌補硬件設施上的差距，還要著力加強薄弱學校的制度文化建設，縮小學校間軟環境上的差距。

【關鍵詞】教育均衡 教師流動 硬件設施 學校文化

隨著均衡教育的深入推進，依靠行政推動的教師流動逐漸成為熱門話題。在江蘇，自2011年起，不少市、縣、區陸續開始進行教師區域內流動的嘗試。整體而言，方式多樣，程度不等，步調不一。比如，有的地方分三年實施，每年流動教師數占教師總數的三分之一；有的地方力度更大，追求一次性到位，流動教師數占教師總數的三分之二；有的地方只在城區內推行教師流動，不涉及鄉鎮；有的地方組建教育集團，教師流動局限在集團內部；有的流動屬于短期交流，組織關系、人事關系保留在原學校；有的流動屬于“一窩端”，一紙介紹信調動走人；關于交流對象，有些地方設置年齡、職稱要求，有的地方采用“抓鬮”或電腦派位的方式……真可謂“八仙過海，各顯神通”。

毫無疑問，無論采用何種方式進行教師流動，其根本目的是一致的，都是為了促進教育均衡，全面提升區域內各學校的教育質量。不過，教育畢竟是一種創造性勞動，不同于造機器、建房子，教育質量的全面提升必須建立在教職工的積極性被充分調動，團隊協作能力被充分激活，學校管理高效，辦學設施得到有效保障等一系列要素之上。教師流動，這個“支點”能撬動起教育質量全面提升這個“地球”嗎？教師流動，到底“流”出了什么？帶著這樣的疑問，我們進行了調研和反思。

一、教師流動：“想說愛你不容易”

筆者在一個實行教師流動已有兩年的地區進行了抽樣問卷調查。調查范圍覆蓋多所實行了教師流動的學校，發出了200多份調查問卷。下面就是調查問卷的部分內容：

◆實施教師流動時，你對此舉措的態度是（ ）

A.支持 B.反對 C.無所謂

◆你當時支持或反對原因主要是（可以多選）

（ ）

A.家離單位路程發生了較大變化

B.對自己的事業發展產生了較大影響

C.對子女教育產生了較大影響

D.其他原因

◆你現在對教師流動的態度是（ ）

A.希望繼續按以前的方式方法推行，形成制度

B.繼續推行，但要改變方式方法

C.反對再次進行

D.無所謂

問卷回收后，我們逐項進行了統計分析。

第一，調查群體情況。59.9%的受訪者是由原單位流動到現在的單位，也就是說大部分人親身經歷了教師流動，對此事有體驗，也有思考。

第二，當初對教師流動的態度，16.9%的人“支持”，49.4%的人“反對”，33.7%的人“無所謂”。也就是說，該地區學校在推行教師流動時，老師的認可度并不高，反對者所占比例最高，支持者不到五分之一。

第三，現在仍支持按以前方式實施教師流動的人占12.1%，另有23.8%的人支持繼續推行，但要求改變方式方法；反對現在再次流動的人占40.1%；24.4%的人表示自己現在持無所謂態度。反對再次流動者所占比例仍是各選項中最高的。支持按以前方式實施教師流動的人占比有所下降，這說明大多數人對原來的流動方式并不認可。總體上看，似乎是支持率有所上升，反對率有所下降。但是，通過對支持者是否參與了流動以及他原來所在單位等因素進行分析，發現由反對轉而支持流動的主要是當初從相對較好學校流動到了相對較為薄弱學校的人。從相對薄弱學校流動到相對較好學校的人中，當初支持，現在仍支持僅剩50%；當初持無所謂態度的人，現在轉而反對的占58.8%，轉而支持的僅占6%。這說明流動到相對較好學校去的老師對新單位認可度比較高。

第四，關于教師流動對于現在所在學校的影響，49.4%受訪者認為會給學校帶來影響，但辦學質量并未因此提升；22.1%的人認為辦學質量有所提升，但不明顯；12.8%的人認為辦學質量有所下降，但不明顯；有8.7%的人認為辦學質量明顯提升，另有6.9%的人認為辦學質量明顯下降。也就是說，近70%的老師認為所在學校仍然處于原有辦學水平，校際間的差距并沒有因為流動教師而縮小，他們不認為自己參與的流動促進了教育的均衡。

第五，參與交流學校的老師們認為影響教育均衡的最重要的因素是什么呢？43%的老師認為是學校的管理水平，39.5%的老師認為是辦學條件，只有12.2%的老師認為是師資力量。至于影響學校辦學質量的首要因素，54.7%的老師認為是生源狀況，而不是師資力量。

從以上數據我們不難看出，教師對流動之舉的認同度依然不高，對流動之“效”并不看好。這在一定程度上表明了這項改革的艱巨性。

二、教師愿流：“特別的愛給特別的你”

筆者認為，學校發展的核心要素是人，學校辦學質量要提升，關鍵在校長和教師。一個好的校長可以讓一所名不見經傳的學校聲名鵲起，一個差的校長也能搞垮一所好的學校。教師更是學校發展的第一要素，一所名校，不一定有名校長，但一定有名教師。好教師能成就好教育。

道理如此簡單，但是教師卻不愿意流動，原因何在？我想，問題還是出在流動中缺少了對“情”的觀照上。

首先是“情理”。筆者所調查的幾個地區，有的只是教師參與了流動，有的雖有管理人員參與，但是一把手校長除外。管理是學校的命脈，如果一個學校不能從管理上提升質量，那再多的好教師聚在一起也只是“散沙”。只流動教師不流動管理者，不僅不符合科學原理，也不合乎情理，容易引起教師的反感和對立情緒。

其次是“情感”。教師是知識分子中比較獨特的群體。一個老師，他喜歡一所學校，喜歡一個群體，工作苦點累點卻很少埋怨，臉上常常蕩漾著快樂與幸福。反之，在不喜歡的地方上班，他工作起來就顯得被動，甚至是應付式的。還有的老師，已經在一所學校工作了一二十年，已經產生了很強的歸屬感，突然被迫離開，內心怎能不痛苦？筆者就曾碰到一個這樣的老師，因為不得不離開自己工作了二十多年的學校而流了淚，心理很長時間都調整不過來。還有一位同事，夫妻倆與小孩子都在同一所學校工作和學習，因為被強勢流動，一夜之間，三人被分到三所學校。

再者是“人情”。除了情感因素，我們還應多些“人情味”——考慮教師的合理關切。在我們回收的調查問卷上，對于支持或反對教師流動的原因一項，55%的人說是家到學校的距離，39%的人說是子女教育，34%的人說是個人事業發展。這幾個方面，哪一點不是人之常情呢？離家近，可以照應家庭，自己上下班也節省時間，相對安全；在名校工作，有利于子女上學、就業，也有利于自己的事業發展。學校級別，也是不少老師在意的。事業單位行政化現象的存在，就意味著機會的不均等。僅以教學競賽為例，在級別較高學校工作，你也許只要通過學校這一關就能參加高一級競賽，而在級別較低學校工作的教師也許要面臨多輪選拔。如果我們對于教師的合理關切不了解，不尊重，那教師也很難支持我們的工作。即使到了新單位，也難以安心、盡心工作。

在中華傳統文化中，“情”之意蘊非常豐富：以情感人，情理交融，為情所動，甘心情愿，人情世故……如果我們在推行教師流動的過程中，盡可能多地曉之以理、動之以情、考慮實情、充滿溫情，盡可能少地采用行政強制、機械的“一刀切”等手法，或許能有更多的老師認同流動、支持流動、主動參與流動。筆者所調查的地區在實施教師流動時，對年紀偏大、身體有病等特殊情況的老師也有照顧政策。這些做法，未實行教師流動的地區，可以借鑒。在實施之前，做好調查工作，了解老師們的關切以及參與學校的意見，盡量找到為大多數人所接受的流動方式。宣傳解釋工作必須早開展，讓老師們對流動有充分的了解，有合理的心理預期。對于積極主動參與流動的老師，要有適當的獎勵措施。已經開展教師流動的地區，也應該做好調查研究工作，以便改進流動辦法，吸引教師積極主動地參與。只有教師愿意參與流動，主動參與流動，這一舉措的作用才能最大化。教師流動所實現的才不會是短期的均衡，才能更好地促進各學校健康發展，不斷提升辦學質量。

三、教育均衡：“我的未來不是夢”

教育均衡已然成為社會關注的熱點，教師流動輪崗也是一種趨勢。但是，師資問題不是教育均衡的全部，不能把教師流動作為解決教育資源不均衡的唯一藥方。恰恰相反，首先應該彌補硬件設施上的差距。筆者曾經訪問韓國大邱的鳳德學校。韓國也進行師資流動，校長每四年在大邱市范圍內流動一次，教師每六年在相當于我們的縣區的范圍內流動一次。校長告訴我們，當地學校辦學規模、辦學條件都相差無幾，流動到離家較遠的學校，還有校車接送，老師們在哪里工作區別不大，大家愿意參加流動。這幾年，重視教育投入的地方政府越來越多。一些位置偏、規模小、條件差的學校或搬遷，或撤并，還新建了不少設施現代化的學校。薄弱學校、農村學校的運動場地、實驗室、網絡教室、圖書館等項目建設的投入也明顯增加了。這些舉措不但改善了不少學校的辦學條件，也縮小了學校間的差距，這既是教育均衡的重要體現，也為教師流動打下了基礎。

我們更應該在學校文化建設上著力，尤其是加強薄弱學校的制度文化建設，縮小學校間軟環境上的差距，這既是促進教育均衡的重要舉措，也是進一步夯實教師流動的基礎。不難設想，一個優秀的老師從一所質量好、名聲響的學校流動到了一所相對薄弱的學校，他不但會無怨無悔，而且會滿懷抱負，想在新的學校干出一番新的事業，實現自己的人生價值。但是，也不能低估學校文化的影響力。學校發展的持久動力來自學校文化，阻礙學校發展也可能來自學校文化。如果他流動到的這所學校的大部分人都沒有教育理想，沒有教學追求，做一天和尚撞一天鐘，并且認為自己生活得安穩舒服，那他就有可能被看成異類，甚至有可能被孤立、被嘲諷、被排擠。那他該怎么辦？能怎么辦？大概會選擇適應新環境。筆者去一所學校進行問卷調查時，一個老師就告訴我：“到了這里才知道，原來老師還可以這么做，我又何必像以前那樣事事認真、辛苦受累呢？”如果擔心因為流動比例小而影響效果，把教師流動比例提得很高，像有些地方流動學校教師總數的三分之一以上，結果會怎樣呢？我認為，這對于有著優秀文化傳統的學校的負面影響無疑會很大的。接納了眾多新加盟教師的相對薄弱的學校也很難在短期內完成學校文化的重建，如果管理不善，還有可能在校內形成小團體、小幫派。

因此，筆者覺得在實行普通教師流動之前，應該先推行學校管理人員的流動，尤其是一把手的流動。因為，在現有體制下，以校長為代表的管理人員對學校軟件與硬件兩方面變化所產生的作用要遠遠大于普通教師。當然，要推進校長流動，不少地方首先要破解學校行政級別這一難題，嘗試實行學校去行政化。推行教師流動之后，各學校更應該重視學校文化建設。相對較好的學校，要在學校優秀文化的傳承與發揚上下工夫。可以通過系列培訓，日常管理，教科研活動等，讓新成員了解并感受到學校文化，逐步將這種文化融入自己的思想之中；相對薄弱的學校則應該以教師流動為契機，完成學校文化的重建，讓好的制度與管理演變成好的文化。一個學校，只有形成了優秀的校園文化，才能持久地健康地發展。每所學校都能形成優秀的學校文化，教師流動就會漸入佳境，學校質量的全面提升也就是自然而然的事了。■

（作者單位：江蘇省海安縣城南實驗小學）