完善企業集團資金集中管理的思考

張伯奇

摘要：目前，我國大部分集團公司普遍推行資金集中管理模式，目的是為充分發揮集團的規模優勢，提高資金的使用效率。本文從經濟效益、融資能力、對成員企業的管控等多個角度分析了企業集團資金集中管理的必要性，同時針對目前資金集中管理提出管理建議和實施的策略，用以制訂出科學合理的資金集中管理體系，達到提升企業價值的目標。

關鍵詞：企業集團 資金集中管理 必要性 策略

隨著我國經濟體制改革的深入，推動了一大批同類型企業實施強強聯合，組建了多個大型的集團公司，集團公司的成立也為資金管理提出了新的要求。這些集團公司是先有子公司再有母公司，造成了集團公司控制力偏弱，各成員公司各自為政，嚴重制約集團公司實現做大做強的目標原則，不能有效地發揮集團公司的規模優勢。同時各成員公司多頭開戶，資金存放分散，一些公司資金結余沉淀無法有效利用，導致存款和貸款雙增，提高了資金成本，削弱了企業的經營效益。

一、企業集團資金管理必要性

企業集團指的是由若干具有獨立法人地位的企業在統一管理基礎上組成的經濟聯合體，它是以股權、產權為紐帶形成的一個有機的整體。在我國，企業集團采用多級法人制，法人交叉持股集團，產權鏈條呈多層次的現象。所以加強企業集團的資金集中管理是十分必要的，具體體現以下幾個方面。

（一）實現集團整體經濟效益的提升

集團資金通過集中管理，可以實現集團資金的規模優勢，集團母公司在各成員公司之間啟到橋梁的作用，實現企業集團內的資源共享。各成員公司之間相互調劑資金，形成借貸關系，在集團公司的層面上節約了大量的資金成本，提高了資金的使用效率，能充分發揮集團公司的管理效益。

（二）實現集團企業融資實力的提升

隨著企業的持續經營，資產的不斷投入，僅利用股東的自有資金明顯不足，企業為利用財務杠桿，或多或少的需要通過外部籌集資金。推行企業集團資金集中管理，向內可以實現集團內資金接濟，向外可以充分體現集團優勢，提高談判籌碼，有效地降低融資難度。

（三）強化集團公司對成員企業的管控力度

通過企業集團資金的集中管理，能利用各成員企業收支行為和融資情況，及時掌握各成員公司的資金動態，通過大額的資金流向，掌握成員公司重大的投融資事項，強化了資金的過程管理，大大提升了對成員子公司的管控力度。同時也能有效降低企業融資風險與擔保風險。

（四）實現母子公司管理戰略上的一致

資金是企業的血液，資金管理尤為重要，集團母公司可以通過對其子公司的資金控制，提高子公司對母公司的依賴性，從而使各成員公司的高層領導同樣充分依附于母公司，確保了母子公司資金投放、管理決策等領域上的一致。

二、集團企業資金集中管理存在的問題

（一）領導層對資金管理的忽視

資金對于企業來說是重中之重，但集團的高層領導往往只關注對資金的審批使用等事項，認為資金管理只是財務人員的工作，資金管理不能被集團領導重視，會造成資金集中管理工作流于形式。

（二）與內部考核制度不相容

集團公司主要是通過內部考核來實施對各成員公司的管控，來確保各項管理制度的推行。集團公司有關資金方面的考核往往只關注各成員公司的資金結余、資金管理手續和流程的合理性，忽略了各成員公司的資金集中度和參與貢獻度等指標的考慮，降低了各成員公司的參與積極性，特別是制度的推行會受到各成員公司高層領導的抵制，造成制度執行很難到位。

（三）資金管理模式不恰當

集團公司往往忽略對現有的管理模式研究參照，有些企業喜歡創新，結果繞了很大的彎路，造成成本浪費。有些企業喜歡攀高，直接選取了更先進的管理模式，忽略了企業的人員素質、管理能力等因素，造成制度的推行舉步維艱。

（四）未能建立一套適合本企業的科學合理的管理體系

第一，各成員企業分別選用不同的財務核算辦法，并結合自身情況制訂了各自的財務核算體系，致使在集團層面不能達成統一，不利于集團母公司有效的開展資金的監管和指導。第二，有些集團企業不能有效的運用現代化管理技術，各管理制度相對孤立，不能與企業的相關制度相融合，造成各項制度實施各自為政，不能形成一個有效的管理體系。第三，集團公司資金集中管理制度的推行，使各成員公司的領導層對于資金的管理和決策處于茫然的狀態，例如：如何使用自己的貨幣資金、應對重要的資金管理決策自己處于何等角色等。第四，管理流程不能得以明確，內部監控不到位，造成工作效率低下，不利于企業制度的管理閉合。

三、集團企業資金集中管理的實施建議和管理策略

（一）強化領導層對資金管理的重視程度

推行集團公司資金的集中管理，必須得到企業集團高層領導的高度重視，高層領導的意見必須一致，有必要強力推進企業“一把手”負責，引導企業集團的高層領導對資金集中管理的重要性和必要性的認識，確保該項管理取得實效。

（二）集團資金集中管理要與內部考核緊密相結合

首先要重視對應收賬款指標、存貨指標的考核，確保成員公司款項回籠及時，最大限度的減少企業資金被占用。對資金集中度的考核，以各個期末時點的結余，平均資金余額，分析計算資金存放的集中程度，減少各成員公司分散各自的閑散資金的存放。適當考慮對資金有結余的成員子公司的獎勵力度，計算期間的貢獻度，按制度約定及時補償資金收益。特別是對于一直有大量結余的成員子公司要給予特殊獎勵，充分體現多勞多得，提高成員公司參與管理的積極性。

（三）合理選擇資金集中管理模式

集團資金集中管理模式主要分為結算中心、內部銀行和財務公司三種模式，這些模式從操作上看，在企業集團開展資金集中管理的各個發展階段發揮著相應的作用。所以要求各集團企業要對各管理模式充分學習了解，并結合自身情況、特點做合理選擇。endprint

企業集團資金集中管理實施的初期階段可以選擇結算中心模式，該種是企業集團資金集中管理中采用較多的一種管理模式。在該模式下，結算中心通常設在企業集團的母公司財務部門內，統一辦理企業內部各成員企業的資金收付及往來結算等業務，意在強化資金的集中運作，成員企業仍然執行自主融資。成員企業通過在結算中心開立內部虛擬賬戶，實現資金的集中收支，收支兩條線管理，這樣使整個集團公司的資金沉淀降到最低。

隨著企業集團資金集中管理的長時間的實施，管理逐步進入了成熟期，管理模式也隨之深入。可以開始推行企業集團財務公司管理。財務公司是經人民銀行批準設立的企業財務管理中心，是可以經營部分銀行業務的非銀行金融機構，同時兼有管理企業集團財務的職能。目前，國內已成立的財務公司約上百家，多數是由央企集團和地方特大型國有企業發起設立的。財務公司是獨立的法人，屬于集團的子公司設置。財務公司不但解決了資金的集中運作的問題，而且還承擔著集團公司的籌集資金、供應資金和投資的功能。同時代表集團公司對所屬成員企業資金使用監控，參照開展部分銀行同類業務，發揮資金集中優勢實現資金創收的目的。

（四）建立一套適合本企業的科學合理的資金集中管理體系

具體如下：推行財務基礎工作規范化管理。在會計核算方面做到三統一，即“統一財務核算辦法、統一會計制度、統一會計核算科目”；搭建集團網絡管理平臺。企業集團應綜合運用現代化的管理技術，全面實現資金管理的信息化和網絡化，全面實施會計電算化管理，做到兩統一，即“統一財務核算軟件、統一會計核算科目代碼”。同時實現集團貨幣資金管理系統與會計核算系統的鏈接、會計核算系統與業務系統的鏈接，建立一套以會計核算為核心的管理網絡體系。從而實現集團母公司對資金的合理調度、使用、監督和指導的職能；建立統一的資金管理制度，集團公司要制訂相應的資金集中管理辦法，明確各成員公司的管理權限，如《企業集團貨幣資金管理辦法》，《企業集團授權審批管理辦法》等。同時還要特別明確重大資金投向決策權、信貸決策權、擔保決策權等重要事項；制訂資金集中管理流程，建立集團公司的“現金池”，通過對各成員公司資金的統一上劃，在集團母公司層面形成一個資金的蓄水池，進行統一管理，充分利用現金池內資金平衡各成員公司資金。加強企業的內部審計，通過內部審計工作，強化監督約束機制，確保各項管理制度的執行、各項政策的落地。

四、結束語

企業集團的資金集中化管理是現代資金管理的趨勢，是為企業集團實現“做大、做強”目標的一項重要舉措，是不斷追求增強企業綜合實力、防范資金管理風險的一項重要工程，所以建立和完善企業集團資金集中管理需要一個長期的、不斷探討的過程，我們應在實踐過程中不斷總結，在總結中不斷完善，最終實現資金使用效益的最大化和企業融資成本的最小化，提升企業集團價值，從而帶動企業集團各項管理水平的不斷提升。

參考文獻：

[1]孫捷.芻議企業集團資金集中管理[J].經濟研究導刊，2010（26）：212-213

[2]肖潔.現代企業集團資金集中管理探討[J].廣東科技，2011（10）：22-23endprint